Der niederländische Energiesektor verändert sich grundlegend, und Gasunie verändert sich mit: von Erdgas zu Wasserstoff und Wärme. Das erfordert eine Organisation, die schneller umschaltet. Die Geschäftsführung hatte drei Grundwerte gewählt. Die Frage war, was diese Werte auf der Arbeitsebene bedeuten, und wie man das mit der gesamten Organisation bestimmt, statt für die Organisation.
Von abstrakten Werten zu konkretem Verhalten
Grundwerte an der Wand verändern nichts. Die Arbeit beginnt bei der Übersetzung: Welches Verhalten gehört zu Eigenverantwortung, Vereinfachung und Zusammenarbeit, und wie sieht das an einem gewöhnlichen Arbeitstag aus?
Die gängigen Wege, das zu erfassen, kommen jeweils auf ihre eigene Weise zu kurz. Interviews gehen in die Tiefe, erreichen aber nur einige Dutzend Menschen; der Rest fühlt sich nicht gehört. Umfragen erreichen alle, verpassen aber das Gespräch. Arbeitsgruppen denken mit, kosten aber viel Zeit und lassen einen großen Teil der Organisation außen vor.
Vier Dialoge, mehr als 700 Stimmen
In vier Online-Dialogen von knapp einer Stunde sprachen mehr als 700 Mitarbeitende gleichzeitig und anonym über eine Frage: Was bedeuten diese Werte in Ihrer Arbeit, und welches Verhalten gehört dazu? Teilnehmende brachten Ideen ein und bewerteten die der anderen. Was Zustimmung fand, kam von selbst nach oben.
So entstand in kurzer Zeit ein gemeinsames Bild, getragen von einer großen Gruppe von Kolleginnen und Kollegen und nicht nur von denen, die am lautesten sprechen.
Warum es funktionierte: gemeinsam Bedeutung geben
Die Mitarbeitenden bestimmten selbst, was gutes Verhalten ist. Deshalb musste es hinterher niemand von oben durchsetzen.
Die Fragestellung half dabei. Die Frage "Welche Möglichkeiten sehen Sie, Ihre Arbeit zu vereinfachen?" versetzt Menschen in den Gestaltungsmodus. Und "Was führt dazu, dass Sie manchmal in altes Verhalten zurückfallen?" beschuldigt niemanden. Das schuf Raum für ehrliche Reflexion über Arbeitsdruck und das Vorbildverhalten von Führungskräften.
Von 6.000 Beiträgen zu einem Kulturkompass
Die Dialoge ergaben 6.000 Beiträge, von den Mitarbeitenden selbst bewertet und priorisiert. Bei jeder Frage zeichnete sich eine klare Richtung ab.
Auf dieser Grundlage baute Gasunie einen eigenen Kulturkompass, der für jeden Grundwert beschreibt, wie das Verhalten an einem guten und an einem schlechten Tag aussieht. So weiß jede und jeder, wie die Werte in der täglichen Arbeit aussehen.
