[{"data":1,"prerenderedAt":3724},["ShallowReactive",2],{"site:one:nl":3,"gebieden:all:nl":105,"toepassingen:all:nl":216,"toepassingen:\u002Ftoepassingen\u002Fstakeholders-betrekken:nl":1084,"cases:all:nl":1118,"kennis:all:nl":1770,"hoeHetWerkt:one:nl":3589},{"id":4,"closeCta":5,"extension":14,"footer":15,"header":59,"meta":77,"sister":78,"stem":83,"uitvoering":84,"__hash__":104},"site_nl\u002Fnl\u002Fsite.yml",{"title":6,"text":7,"primary":8,"secondary":11},"Stel één vraag aan iedereen die het aangaat","In een gesprek kijken we samen naar jouw vraagstuk: welke vraag je stelt, wie je uitnodigt en hoe wij de dialoog voor je begeleiden.",{"label":9,"to":10},"Plan een gesprek","\u002Fcontact",{"label":12,"to":13},"Belafspraak inplannen","https:\u002F\u002Fcalendly.com\u002Frik-arkema\u002F30min?hide_gdpr_banner=1","yml",{"word":16,"tagline":17,"columns":18,"bar":56},"Synthetron","Al ruim 25 jaar begeleiden wij anonieme online dialogen met 8 tot 10.000 mensen tegelijk.",[19,41],{"id":20,"title":21,"links":22},"foot-org","Organisatie",[23,26,29,32,35,38],{"label":24,"to":25},"Hoe het werkt","\u002Fhoe-het-werkt",{"label":27,"to":28},"Aanbod","\u002Faanbod",{"label":30,"to":31},"Cases","\u002Fcases",{"label":33,"to":34},"Kennis","\u002Fkennis",{"label":36,"to":37},"Over ons","\u002Fover-ons",{"label":39,"to":40},"Vertrouwen","\u002Fvertrouwen",{"id":42,"title":43,"links":44},"foot-contact","Contact",[45,46,47,50,53],{"label":9,"to":10},{"label":12,"to":13},{"label":48,"to":49},"contact@synthetron.com","mailto:contact@synthetron.com",{"label":51,"to":52},"LinkedIn","https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fcompany\u002Fsynthetron-nv\u002F",{"label":54,"to":55},"Privacy","\u002Fprivacy",[57,58],"Synthetron, sinds 1999","Data gehost in de EU",{"nav":60,"cta":67,"menu":68,"call":76},[61,64,65,66],{"label":62,"to":63},"Toepassingen","\u002Ftoepassingen",{"label":24,"to":25},{"label":30,"to":31},{"label":27,"to":28},{"label":9,"to":10},[69,70,71,72,73,74,75],{"label":24,"to":25},{"label":27,"to":28},{"label":30,"to":31},{"label":33,"to":34},{"label":36,"to":37},{"label":39,"to":40},{"label":43,"to":10},{"label":12,"to":13},{},{"text":79,"label":80,"to":81,"short":82},"Liever zelf aan de slag?","Ons platform Upvoice","https:\u002F\u002Fupvoice.eu\u002F","Upvoice-platform","nl\u002Fsite",{"label":85,"sublabel":86,"title":87,"note":88,"points":89,"primary":99,"asideText":79,"aside":101},"Met Synthetron","Full service","Zo begeleiden wij dit vraagstuk","Je werkt met een vaste begeleider die je sector kent. Jij levert vooral de inhoud, wij zorgen dat de dialoog loopt en dat de uitkomst bruikbaar is.",[90,93,96],{"title":91,"text":92},"Vraag en opzet","We scherpen samen je vraag aan en ontwerpen de rondes, de uitnodiging en de communicatie naar deelnemers.",{"title":94,"text":95},"Live begeleiding","Tijdens de sessie modereren wij, vragen we door op wat opvalt en bewaken we dat iedereen veilig en anoniem meedoet.",{"title":97,"text":98},"Duiding en rapport","We analyseren de uitkomsten en vertalen ze naar een rapport met aanbevelingen waarmee je organisatie verder kan.",{"label":100,"to":10},"Bespreek je vraagstuk",{"label":102,"to":103},"Dat kan met een licentie op Upvoice","https:\u002F\u002Fupvoice.eu\u002Faanbod","aZry39iu2DinTwtJ65QkQfa2-dJUOiDYl_B9Kgv1oIc",[106,138,163,191],{"id":107,"title":108,"caseSlugs":109,"color":111,"cta":112,"description":113,"extension":14,"hero":114,"kennisSlugs":115,"key":117,"meta":118,"order":119,"overzicht":120,"slug":123,"stem":124,"toevoeging":125,"uitdagingen":132,"waarom":136,"__hash__":137},"gebieden_nl\u002Fnl\u002Fgebieden\u002F1.strategie-verandering.yml","Strategie en verandering",[110],"westerkim","coral","Bespreek hoe je medewerkers bij je strategie betrekt.","Breng strategie en verandering sneller van plan naar praktijk, samen met je medewerkers.",{"title":113},[116],"making-change-stick-think-of-the-3-h-principles","strategie-verandering",{},1,{"title":121,"note":122},"Waar Upvoice in het proces past","Upvoice kan aansluiten op bestaande processen bij verkennen, toetsen en tijdens de uitvoering.","strategie-en-verandering","nl\u002Fgebieden\u002F1.strategie-verandering",{"title":126,"items":127},"Wat Upvoice toevoegt aan je strategieproces",[128,129,130,131],"Praktijkkennis benutten","Medewerkers mede-eigenaar laten worden","Sneller input uit grote groepen ophalen","Zelf de regie houden, eventueel met adviseurs",[133,134,135],"Wat in de uitvoering speelt, bereikt de top vaak gefilterd of pas laat.","Een klankbordgroep of een reeks interviews laat maar een klein deel van de organisatie aan het woord.","Wie niet heeft meegedacht over de koers, voelt zich er ook minder eigenaar van.","Een koers kan op papier kloppen, maar niet aansluiten op de werkelijkheid van de werkvloer. Directie en strategieteams zien niet alles wat in de uitvoering speelt.","FFW5-b7Z-CA3LZMgrnPLQrCInxMcFPXxgJW5De_8t5g",{"id":139,"title":140,"caseSlugs":141,"color":143,"cta":144,"description":145,"extension":14,"hero":146,"kennisSlugs":148,"key":150,"meta":151,"order":152,"overzicht":153,"slug":155,"stem":156,"toevoeging":157,"uitdagingen":158,"waarom":157,"__hash__":162},"gebieden_nl\u002Fnl\u002Fgebieden\u002F2.sociale-veiligheid-cultuur.yml","Sociale veiligheid en cultuur",[142],"gasunie","violet","Ontdek wat een dialoog voor jouw organisatie kan betekenen.","Maak zichtbaar wat er speelt. Ontdek samen wat er beter kan.",{"title":145,"lead":147},"Niet alles wat belangrijk is in omgang, samenwerking en gedrag komt vanzelf boven tafel. Upvoice helpt ervaringen, verwachtingen en gedragspatronen zichtbaar te maken via anonieme, interactieve dialogen. Van daaruit kunnen mensen samen nadenken over wat anders kan.",[149],"sociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving","sociale-veiligheid-cultuur",{},2,{"title":154},"Welke aanleiding herken je?","sociale-veiligheid-en-cultuur","nl\u002Fgebieden\u002F2.sociale-veiligheid-cultuur",null,[159,160,161],"Wat mensen echt ervaren, zeggen ze zelden hardop in een groep of tegen hun leidinggevende.","Een enquêtescore laat zien dat er iets is, maar niet wat er speelt.","Een gewenste cultuur op papier vertelt mensen nog niet hoe die er in hun werk uitziet.","9QPNPquH-K-DXlZVi8aZknV7m47U-N-9yPQKh3hvIss",{"id":164,"title":165,"caseSlugs":166,"color":169,"cta":170,"description":171,"extension":14,"hero":172,"kennisSlugs":157,"key":174,"meta":175,"order":176,"overzicht":177,"slug":178,"stem":179,"toevoeging":180,"uitdagingen":185,"waarom":189,"__hash__":190},"gebieden_nl\u002Fnl\u002Fgebieden\u002F3.participatie-beleid.yml","Participatie en beleid",[167,168],"vrom-randstad-2040","szw","teal","Bespreek jouw participatie- of beleidsvraagstuk.","Ontwikkel beleid met inzichten uit de praktijk.",{"title":171,"lead":173},"Betrek mensen die de gevolgen van beleid ervaren. Hoor ook de stille meerderheid en ontdek welke ervaringen, bezwaren en praktische gevolgen je moet meewegen.","participatie-beleid",{},3,{"title":154},"participatie-en-beleid","nl\u002Fgebieden\u002F3.participatie-beleid",{"title":181,"items":182},"Wat Upvoice toevoegt",[183,184],"Kwalitatieve participatie, ook bij complexe of gepolariseerde onderwerpen","Anonimiteit helpt meer stemmen te horen dan alleen de meest uitgesproken deelnemers",[186,187,188],"Bij een inspraakavond of zienswijze hoor je vooral wie zich toch al uitspreekt.","Een formeel participatiemoment levert niet vanzelf inhoudelijke inzichten op.","Bij gevoelige of gepolariseerde onderwerpen houden veel mensen hun mening liever voor zich.","Beleid moet aansluiten bij de praktijk; de opdrachtgever wil niet alleen een formeel participatiemoment organiseren, maar daadwerkelijk inhoudelijke inzichten ophalen.","a-Wo27eQ1EbLuzebhiO1j2Hu5Ladvo3gVSBsBoU_Lhw",{"id":192,"title":193,"caseSlugs":194,"color":196,"cta":157,"description":197,"extension":14,"hero":198,"kennisSlugs":157,"key":199,"meta":200,"order":201,"overzicht":202,"slug":203,"stem":204,"toevoeging":205,"uitdagingen":210,"waarom":214,"__hash__":215},"gebieden_nl\u002Fnl\u002Fgebieden\u002F4.medewerkers-organisatie.yml","Medewerkers en organisatie",[195],"umcg","amber","Organisaties willen begrijpen wat medewerkers ervaren en hun perspectieven gebruiken voor betere keuzes.",{"title":193,"lead":197},"medewerkers-organisatie",{},4,{"title":154},"medewerkers-en-organisatie","nl\u002Fgebieden\u002F4.medewerkers-organisatie",{"title":181,"items":206},[207,208,209],"Van scores naar oorzaken","Medewerkers daadwerkelijk laten meedenken","Grotere groepen inhoudelijk raadplegen",[211,212,213],"Een MTO laat zien wat laag scoort, maar zelden waarom.","Een OR wil weten wat de hele achterban vindt, maar spreekt in de praktijk vooral de collega’s die zelf aanschuiven.","Samenwerking loopt vast op verwachtingen die niemand uitspreekt.","Verschillende kopers hebben verschillende aanleidingen: HR na een MTO, een OR die de achterban wil raadplegen of een organisatie die medewerkers bij verbeteringen wil betrekken.","VwK2w2DdEY4qiArin0y66MZoIyRxa9sD0egxFuo44B0",[217,294,365,437,512,590,642,712,751,821,891,959,1022],{"id":218,"title":219,"body":220,"caseSlugs":226,"deliverables":228,"description":232,"example":233,"extension":257,"faq":258,"fase":265,"gebied":117,"hero":266,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":267,"navigation":268,"order":119,"path":269,"problem":157,"relatedSlugs":270,"report":157,"seo":272,"seoTitle":157,"stem":273,"steps":274,"to":269,"trigger":287,"why":288,"__hash__":293},"toepassingen_nl\u002Ftoepassingen\u002F1.strategie-ontwikkelen.md","Strategie ontwikkelen",{"type":221,"value":222,"toc":223},"minimark",[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":225},"",[],[227],"frontline-strategie",[229,230,231],"Rijkere strategische input","Verschillende perspectieven","Medewerkers vroeg betrekken","Benut de kennis van medewerkers bij het bepalen van de koers.",{"title":234,"context":235,"questions":236,"chat":239,"top":246},"Koers 2030","De directie wil weten welke kansen de mensen in de operatie zien.",[237,238],"Welke ontwikkeling in jouw werk moeten we de komende jaren meenemen?","Waar laten we nu kansen liggen?",[240,243],{"text":241,"pct":242},"Klanten vragen steeds vaker om advies, niet alleen om het product.",81,{"text":244,"pct":245},"We doen veel dubbel werk omdat systemen niet op elkaar aansluiten.",76,[247,249,252,254],{"text":241,"pct":242,"theme":248},"a",{"text":250,"pct":251,"theme":248},"Onze buitendienst hoort als eerste wat klanten missen.",78,{"text":244,"pct":245,"theme":253},"b",{"text":255,"pct":256,"theme":253},"Elke vestiging heeft een eigen planningssysteem.",72,"md",[259,262],{"question":260,"answer":261},"Moet de strategie al af zijn?","Nee. Je kunt mensen laten meedenken over de richting, of een conceptstrategie voorleggen. In beide gevallen zie je welke onderdelen breed gedragen worden en waar vragen blijven.",{"question":263,"answer":264},"Hoeveel mensen kunnen meedenken?","Tot 10.000 deelnemers per sessie, verspreid over afdelingen, locaties en lagen. Zo hoor je in één uur de hele organisatie, niet alleen het managementteam.","Verkennen",{"title":232},{},true,"\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie-ontwikkelen",[271],"strategie-toetsen-en-concretiseren",{"title":219,"description":232},"toepassingen\u002F1.strategie-ontwikkelen",[275,279,283],{"label":276,"title":277,"example":278},"Stap 1","Formuleer de strategische vraag","“Welke ontwikkelingen zie jij in je werk die we de komende vijf jaar moeten meenemen?”",{"label":280,"title":281,"example":282},"Stap 2","Haal ervaringen en ideeën breed op","Monteurs, planners en klantenservice reageren in één sessie op elkaars ideeën.",{"label":284,"title":285,"example":286},"Stap 3","Gebruik de inzichten bij de koersvorming","Het strategieteam neemt de ideeën met de meeste steun mee naar de koerssessie van het bestuur.","Een nieuwe koers wordt verkend; de top wil weten welke kansen, belemmeringen en ideeën mensen dichter bij de operatie zien.",[289,290,291,292],"Anonimiteit","Kwalitatieve diepgang","Schaal","Breed gedragen inzichten","eYbfxNnWCUDbnLZFV-EGR6QC0A_nqRa7UBl0BmFU1T8",{"id":295,"title":296,"body":297,"caseSlugs":157,"deliverables":301,"description":305,"example":306,"extension":257,"faq":328,"fase":338,"gebied":117,"hero":339,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":340,"navigation":268,"order":152,"path":341,"problem":157,"relatedSlugs":342,"report":345,"seo":350,"seoTitle":157,"stem":351,"steps":352,"to":341,"trigger":362,"why":363,"__hash__":364},"toepassingen_nl\u002Ftoepassingen\u002F2.strategie-toetsen-en-concretiseren.md","Strategie toetsen en concretiseren",{"type":221,"value":298,"toc":299},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":300},[],[302,303,304],"Praktische bezwaren vroeg horen","Plannen aanscherpen","Begrijpen wat medewerkers herkennen","Ontdek wat je plannen betekenen voor de praktijk.",{"title":307,"context":308,"questions":309,"chat":312,"top":319},"Conceptplan klantgerichter werken","Drie kernkeuzes liggen klaar voor het bestuur.",[310,311],"Wat heb je nodig om deze keuze in jouw team waar te maken?","Wat ontbreekt er nog in het plan?",[313,316],{"text":314,"pct":315},"Als we klantgerichter moeten werken, moeten we ook zelf mogen beslissen.",83,{"text":317,"pct":318},"Het plan zegt niets over de piekperiodes.",74,[320,321,324,325],{"text":314,"pct":315,"theme":248},{"text":322,"pct":323,"theme":248},"Teamleiders hebben nu geen tijd om te coachen.",79,{"text":317,"pct":318,"theme":253},{"text":326,"pct":327,"theme":253},"In de winter is er geen ruimte voor iets nieuws.",70,[329,332,335],{"question":330,"answer":331},"Is dit geschikt als het besluit al bijna vastligt?","Ja, zolang er nog ruimte is om uitvoering, communicatie of randvoorwaarden aan te scherpen.",{"question":333,"answer":334},"Wat als deelnemers het plan afwijzen?","Dan weet je dat voordat het besluit vastloopt. De uitkomst laat ook zien welke aanpassing wel steun krijgt.",{"question":336,"answer":337},"Wat is het verschil met een enquête over het plan?","Een enquête meet instemming. In de dialoog reageren mensen ook op elkaars bezwaren en voorstellen, zodat je ziet welke aanpassing breed gedragen wordt en waarom.","Toetsen",{"title":305},{},"\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie-toetsen-en-concretiseren",[343,344],"strategie-ontwikkelen","strategie-en-verandering-laten-landen",[346,347,348,349],"Draagvlak per keuze of maatregel","Belangrijkste bezwaren en voorwaarden","Aanscherpingen met brede steun","Besluitinput voor directie of bestuur",{"title":296,"description":305},"toepassingen\u002F2.strategie-toetsen-en-concretiseren",[353,356,359],{"label":276,"title":354,"example":355},"Leg het concept voor","Drie kernkeuzes uit het conceptplan, elk in twee zinnen uitgelegd.",{"label":280,"title":357,"example":358},"Haal ervaringen en reacties op","“Wat heb je nodig om deze keuze in jouw team waar te maken?”",{"label":284,"title":360,"example":361},"Maak het plan concreter met de inzichten","De bezwaren met brede steun worden per keuze een concreet aandachtspunt in het plan.","Er ligt een conceptstrategie of plan, maar het is nog niet duidelijk wat uitvoerbaar is en wat ontbreekt.",[289,290,291,292],"MKPsi7uWMCbZb1eVRXZxoToib4nuzoGUen2_MbsIvik",{"id":366,"title":367,"body":368,"caseSlugs":372,"deliverables":373,"description":377,"example":378,"extension":257,"faq":400,"fase":410,"gebied":117,"hero":411,"kennisSlugs":412,"kicker":157,"label":157,"meta":413,"navigation":268,"order":176,"path":414,"problem":157,"relatedSlugs":415,"report":417,"seo":422,"seoTitle":157,"stem":423,"steps":424,"to":414,"trigger":434,"why":435,"__hash__":436},"toepassingen_nl\u002Ftoepassingen\u002F3.strategie-en-verandering-laten-landen.md","Strategie en verandering laten landen",{"type":221,"value":369,"toc":370},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":371},[],[110],[374,375,376],"Medewerkers mede-eigenaar maken","Signalen uit de uitvoering horen","Gericht bijsturen","Verbind je koers met de dagelijkse praktijk.",{"title":379,"context":380,"questions":381,"chat":384,"top":391},"Nieuwe werkwijze in de wijkteams","Drie maanden na de start.",[382,383],"Wat werkt al goed aan de nieuwe werkwijze?","Waar loop je in de praktijk tegenaan?",[385,388],{"text":386,"pct":387},"De vaste overdracht aan het begin van de dag scheelt veel bellen.",80,{"text":389,"pct":390},"De nieuwe app werkt niet zonder netwerk en dat hebben we vaak niet.",77,[392,393,394,397],{"text":386,"pct":387,"theme":248},{"text":389,"pct":390,"theme":253},{"text":395,"pct":396,"theme":248},"We weten eindelijk wie waarvoor aanspreekbaar is.",75,{"text":398,"pct":399,"theme":253},"Registreren kost nu meer tijd dan eerst.",73,[401,404,407],{"question":402,"answer":403},"Kan dit al vóór de formele aankondiging?","Ja. We werken met thema's en randvoorwaarden en ontwerpen de vragen zo dat vertrouwelijke details niet naar buiten komen.",{"question":405,"answer":406},"Wakkert vragen stellen geen onrust aan?","De onrust is er vaak al. Door haar gestructureerd en anoniem op te halen, kun je er eerder en beter op reageren.",{"question":408,"answer":409},"Wat levert dit op naast de zorgen?","Je hoort ook wat mensen nodig hebben om de verandering te laten slagen, en welke ideeën daarvoor breed gedragen worden. Dat geeft richting aan communicatie en uitvoering.","Tijdens de uitvoering",{"title":377},[116],{},"\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie-en-verandering-laten-landen",[271,416],"cultuurverandering-vormgeven",[418,419,420,421],"Zorgen en randvoorwaarden vooraf","Draagvlak per maatregel","Bijsturingsopties die steun krijgen","Communicatiepunten voor leiderschap",{"title":367,"description":377},"toepassingen\u002F3.strategie-en-verandering-laten-landen",[425,428,431],{"label":276,"title":426,"example":427},"Verken wat uitvoering vraagt","“Wat verandert er voor jou in je dagelijks werk als we hiermee starten?”",{"label":280,"title":429,"example":430},"Laat medewerkers meedenken over de vertaling","Teams kiezen welke drie afspraken hun eigen werk het meest helpen.",{"label":284,"title":432,"example":433},"Haal na verloop van tijd op wat werkt en waar bijsturing nodig is","Na zes maanden dezelfde groep opnieuw: wat werkt al, en waar loopt het vast?","Een strategie of andere verandering moet worden uitgevoerd en vraagt betrokkenheid en praktische vertaling.",[289,290,291,292],"qSHuamddYgJkECpzZAUNoyiolBo8Rqx4lMrvlWGUr4s",{"id":438,"title":439,"body":440,"caseSlugs":157,"deliverables":444,"description":448,"example":449,"extension":257,"faq":468,"fase":478,"gebied":117,"hero":479,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":482,"meta":483,"navigation":268,"order":201,"path":484,"problem":485,"relatedSlugs":487,"report":489,"seo":494,"seoTitle":157,"stem":495,"steps":496,"to":484,"trigger":509,"why":510,"__hash__":511},"toepassingen_nl\u002Ftoepassingen\u002F4.verticale-dialoog.md","Verticale dialoog",{"type":221,"value":441,"toc":442},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":443},[],[445,446,447],"Terugkerende dialogen met de organisatie","Vergelijkbare rapportage per ronde","Vaste terugkoppeling richting deelnemers","Een doorlopende verbinding tussen top en werkvloer, de verticale dialoog. Een nieuwe toepassing die we samen met klanten verder ontwikkelen.",{"title":450,"context":451,"questions":452,"chat":455,"top":460},"Directie in gesprek met de werkvloer","Een vaste dialoog, elk kwartaal.",[453,454],"Wat moet de directie dit kwartaal weten?","Welk besluit van de afgelopen maanden merk jij in je werk?",[456,458],{"text":457,"pct":323},"Het nieuwe rooster is een verbetering, maar het wordt laat bekendgemaakt.",{"text":459,"pct":396},"Ik hoor van besluiten vaak pas via collega’s.",[461,462,463,465],{"text":457,"pct":323,"theme":248},{"text":459,"pct":396,"theme":248},{"text":464,"pct":318,"theme":253},"De vacatures op de afdeling worden niet ingevuld.",{"text":466,"pct":467,"theme":253},"Inwerken van nieuwe collega’s komt op een paar mensen neer.",71,[469,472,475],{"question":470,"answer":471},"Hoe ver is deze toepassing?","De verticale dialoog is een nieuwe, kansrijke toepassing. We passen haar nog niet breed toe en ontwikkelen haar samen met klanten verder.",{"question":473,"answer":474},"Is dit een doorlopende survey?","Nee. Het zijn live dialogen op vaste momenten, en na elke ronde volgt terugkoppeling.",{"question":476,"answer":477},"Hoe voorkom je luistermoeheid?","Door alleen te vragen wanneer er iets gebeurt met de uitkomst en door zichtbaar terug te koppelen wat is gedaan.","Doorlopend",{"title":480,"text":481},"Blijf horen wat er op de werkvloer speelt.","Met terugkerende dialogen hoort leiderschap rechtstreeks wat er verandert en welke thema’s blijven terugkomen. Deze verticale dialoog is nieuw; we ontwikkelen haar samen met de eerste klanten verder.","Nieuw",{},"\u002Ftoepassingen\u002Fverticale-dialoog",[486],"Veel organisaties horen pas iets wanneer een onderzoek gepland staat of wanneer signalen al escaleren.",[344,488],"medewerkersonderzoek-verdiepen",[490,491,492,493],"Rapportage per dialoogronde","Terugkerende thema’s en verschuivingen","Acties en besluiten met draagvlak","Terugkoppelformat voor deelnemers",{"title":439,"description":448},"toepassingen\u002F4.verticale-dialoog",[497,501,505],{"label":498,"title":499,"text":500},"Ritme","Luisterkalender","Je plant vaste momenten rond onderzoek, besluitvorming, verandering of actuele thema’s.",{"label":502,"title":503,"text":504},"Ronde","Live dialoog","Elke ronde heeft een scherp thema en verloopt op dezelfde manier, zodat je de rondes kunt vergelijken.",{"label":506,"title":507,"text":508},"Opvolging","Vergelijken en terugkoppelen","Rapportages maken zichtbaar wat verandert en wat om actie vraagt.","Je wilt niet wachten tot signalen escaleren of het volgende onderzoek verschijnt.",[289,290,291,292],"Mcrm9R3-DUMXn2sYyxHpe9PB5CnmTSH6VbGdtdVE2v4",{"id":513,"title":514,"body":515,"caseSlugs":157,"deliverables":519,"description":523,"example":524,"extension":257,"faq":543,"fase":157,"gebied":150,"hero":556,"kennisSlugs":559,"kicker":157,"label":157,"meta":560,"navigation":268,"order":561,"path":562,"problem":563,"relatedSlugs":566,"report":568,"seo":573,"seoTitle":157,"stem":574,"steps":575,"to":562,"trigger":587,"why":588,"__hash__":589},"toepassingen_nl\u002Ftoepassingen\u002F5.sociale-veiligheid-verbeteren.md","Sociale veiligheid verbeteren",{"type":221,"value":516,"toc":517},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":518},[],[520,521,522],"Inzicht achter signalen","Gevoelige ervaringen bespreekbaar","Samen richting geven aan gewenst gedrag","Maak gevoelige ervaringen en signalen bespreekbaar in een anonieme dialoog. Met rapportage voor bestuur, HR en OR.",{"title":525,"context":526,"questions":527,"chat":530,"top":536},"Sociale veiligheid op de afdelingen","Er zijn signalen, maar het beeld is nog onduidelijk.",[528,529],"Wat maakt het in jouw team lastig om iets aan te kaarten?","Wat zou helpen om je vrijer uit te spreken?",[531,534],{"text":532,"pct":533},"Als je iets meldt, hoor je er daarna niets meer over.",84,{"text":535,"pct":390},"Grappen gaan soms over een grens, maar niemand zegt er iets van.",[537,538,540,541],{"text":532,"pct":533,"theme":248},{"text":539,"pct":387,"theme":248},"Ik weet niet wat er gebeurt met wat ik meld.",{"text":535,"pct":390,"theme":253},{"text":542,"pct":318,"theme":253},"Wie iets zegt, staat er alleen voor.",[544,547,550,553],{"question":545,"answer":546},"Vervangt dit een meldpunt of vertrouwenspersoon?","Nee. Voor individuele meldingen blijven die routes nodig. De dialoog laat zien welke ervaringen en randvoorwaarden breder leven.",{"question":548,"answer":549},"Hoe beschermen jullie de anonimiteit?","Elke deelnemer krijgt een willekeurige code in plaats van een naam, en groepen worden pas vanaf acht deelnemers apart gerapporteerd. Die ondergrens staat vast; vooraf kies je welke groepen je apart wilt zien.",{"question":551,"answer":552},"Wat als er tijdens de sessie iets ernstigs naar voren komt?","Vooraf spreken we af hoe we daarmee omgaan, en we wijzen deelnemers op de bestaande routes voor individuele meldingen. De dialoog zelf blijft over patronen, niet over personen.",{"question":554,"answer":555},"Wie krijgt de uitkomst te zien?","Dat bepaal je vooraf. Vaak gaat het rapport naar bestuur, HR en OR, en krijgen deelnemers een samenvatting met de vervolgstappen.",{"title":557,"text":558},"Krijg boven water wat er écht speelt.","Sociale veiligheid, integriteit of de nasleep van een incident: bij deze onderwerpen praten mensen alleen vrijuit als niemand weet wie wat zegt. Eén live dialoog haalt op wat enquêtes en meldpunten missen.",[149],{},5,"\u002Ftoepassingen\u002Fsociale-veiligheid-verbeteren",[564,565],"Bij gevoelige onderwerpen schieten de gewone instrumenten tekort. In een herleidbare enquête formuleren mensen voorzichtig, en bij meldpunten komt vooral binnen wat al formeel wordt gemeld.","Een anonieme dialoog laat mensen reageren zonder zich bloot te geven. Ze kunnen signalen herkennen, aanvullen en maatregelen wegen.",[567,416],"samenwerking-verbeteren",[569,570,571,572],"Signalen met brede steun","Nuance en verschillen zonder herleidbaarheid","Maatregelen gerangschikt op steun","Rapportage voor bestuur, HR en medezeggenschap",{"title":514,"description":523},"toepassingen\u002F5.sociale-veiligheid-verbeteren",[576,579,583],{"label":276,"title":557,"text":577,"example":578},"Via een anonieme dialoog ervaringen ophalen die anders moeilijk worden uitgesproken.","“Wat maakt het in jouw team lastig om iets aan te kaarten?”",{"label":280,"title":580,"text":581,"example":582},"Begrijp de onderliggende oorzaken.","Verken ervaringen, patronen en gedragingen achter de signalen.","Veel berichten gaan over hetzelfde patroon: wie iets meldt, hoort er daarna niets meer over.",{"label":284,"title":584,"text":585,"example":586},"Maak samen de stap naar gewenst gedrag.","Betrek medewerkers bij wat er in de omgang moet veranderen.","“Wat zou een collega moeten doen als hij of zij grensoverschrijdend gedrag ziet?”","Er zijn signalen dat sociale veiligheid niet goed is, maar het is moeilijk om te achterhalen wat precies aan de hand is; face-to-face komt niet alles boven tafel.",[289,290,291,292],"P1-ntC1UxY6fb4vvP46objIAP4bEoY96tb2coGThVmU",{"id":591,"title":592,"body":593,"caseSlugs":597,"deliverables":598,"description":602,"example":603,"extension":257,"faq":157,"fase":157,"gebied":150,"hero":622,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":623,"navigation":268,"order":624,"path":625,"problem":157,"relatedSlugs":626,"report":157,"seo":627,"seoTitle":157,"stem":628,"steps":629,"to":625,"trigger":639,"why":640,"__hash__":641},"toepassingen_nl\u002Ftoepassingen\u002F6.cultuurverandering-vormgeven.md","Cultuurverandering vormgeven",{"type":221,"value":594,"toc":595},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":596},[],[142],[599,600,601],"Ambitie naar concreet gedrag vertalen","Medewerkers mede-eigenaar","Zelf regie houden","Maak van gewenste cultuur concreet gedrag.",{"title":604,"context":605,"questions":606,"chat":609,"top":615},"Van controle naar vertrouwen","De ambitie staat, nu de praktijk.",[607,608],"Hoe ziet vertrouwen eruit in een gewone werkweek?","Wat houdt je nu tegen om zelf te beslissen?",[610,613],{"text":611,"pct":612},"Ik moet voor elke uitgave boven de 500 euro een handtekening halen.",82,{"text":614,"pct":251},"Vertrouwen is dat ik mijn planning zelf mag indelen.",[616,617,619,620],{"text":611,"pct":612,"theme":248},{"text":618,"pct":323,"theme":248},"Fouten worden nu eerder bestraft dan besproken.",{"text":614,"pct":251,"theme":253},{"text":621,"pct":396,"theme":253},"Laat ons zelf bepalen hoe we het doel halen.",{"title":602},{},6,"\u002Ftoepassingen\u002Fcultuurverandering-vormgeven",[344,567],{"title":592,"description":602},"toepassingen\u002F6.cultuurverandering-vormgeven",[630,633,636],{"label":276,"title":631,"example":632},"Verken huidig gedrag en wat het beïnvloedt, als dat relevant is.","“Wanneer neem jij nu een besluit zonder eerst toestemming te vragen?”",{"label":280,"title":634,"example":635},"Maak samen concreet wat gewenst gedrag in de praktijk betekent.","“Hoe ziet vertrouwen eruit in een gewone werkweek van jouw team?”",{"label":284,"title":637,"example":638},"Reflecteer op de ontwikkeling en haal op waar bijsturing nodig is.","Een half jaar later: welk gedrag zie je al vaker, en wat houdt het nog tegen?","De organisatie weet welke cultuur ze nastreeft, maar zoekt hoe dat er in het dagelijks werk uitziet. Bijvoorbeeld van controle naar vertrouwen of van risicomijding naar innovatie.",[289,290,291,292],"iNzIou0MuY8HMNPwE2J1lagpuSXsgpBWvZtcIn-QXfQ",{"id":643,"title":644,"body":645,"caseSlugs":157,"deliverables":649,"description":653,"example":654,"extension":257,"faq":672,"fase":157,"gebied":150,"hero":682,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":684,"navigation":268,"order":685,"path":686,"problem":687,"relatedSlugs":690,"report":692,"seo":697,"seoTitle":157,"stem":698,"steps":699,"to":686,"trigger":709,"why":710,"__hash__":711},"toepassingen_nl\u002Ftoepassingen\u002F7.lastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken.md","Lastige onderwerpen bespreekbaar maken",{"type":221,"value":646,"toc":647},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":648},[],[650,651,652],"Perspectieven die anders weinig gehoord worden","Een veilig gesprek over een beladen onderwerp","Inzicht in wat breed gedragen wordt en waar het verschilt","Inzicht krijgen in wat mensen bezighoudt, ook bij gevoelige onderwerpen, zodat verschillende perspectieven zichtbaar worden en ruimte ontstaat voor een open gesprek.",{"title":655,"context":656,"questions":657,"chat":660,"top":665},"Werkdruk en ziekteverzuim","Een onderwerp waar in de wandelgangen veel over gezegd wordt.",[658,659],"Wat maakt het lastig om over werkdruk te praten?","Wat zou je willen zeggen als niemand weet dat jij het bent?",[661,663],{"text":662,"pct":242},"Wie aangeeft dat het te veel is, krijgt het gevoel dat hij het niet aankan.",{"text":664,"pct":323},"Ziek melden voelt als collega’s laten zitten.",[666,667,668,670],{"text":662,"pct":242,"theme":248},{"text":664,"pct":323,"theme":248},{"text":669,"pct":245,"theme":253},"Over werkdruk praten we alleen bij de koffie.",{"text":671,"pct":256,"theme":253},"In het werkoverleg is er nooit tijd voor.",[673,676,679],{"question":674,"answer":675},"Welke onderwerpen zijn geschikt?","Onderwerpen waarover mensen in een gewoon overleg terughoudend zijn, bijvoorbeeld inclusie, werkdruk of de verhouding met leidinggevenden.",{"question":677,"answer":678},"Hoe zorgen jullie voor anonimiteit?","Elke deelnemer krijgt een willekeurige code in plaats van een naam. Rapportage per groep gebeurt pas vanaf acht deelnemers.",{"question":680,"answer":681},"Wordt het geen klaagsessie?","Nee. De vraag is gericht op wat er nodig is, en deelnemers stemmen op elkaars ideeën. Zo komt naar boven wat breed gedragen wordt, niet wie het hardst roept.",{"title":683,"text":653},"Geef stille perspectieven een stem.",{},7,"\u002Ftoepassingen\u002Flastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken",[688,689],"Bij gevoelige of beladen onderwerpen hoor je vooral de mensen die makkelijk het woord nemen. Wie twijfelt of een minderheidspositie heeft, zwijgt.","Omdat iedereen anoniem meedoet en op elkaars bijdragen stemt, komen ook stille perspectieven naar boven. Je ziet wat breed gedragen wordt en waar mensen verschillend over denken.",[691,416],"sociale-veiligheid-verbeteren",[693,694,695,696],"Perspectieven die breed gedragen worden","Verschillen in beleving tussen groepen","Signalen die aandacht vragen","Voorstellen voor vervolg",{"title":644,"description":653},"toepassingen\u002F7.lastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken",[700,703,706],{"label":276,"title":701,"text":702},"Zorgvuldige voorbereiding","Je formuleert de vraag zo dat iedereen zich vrij voelt om te reageren, en bepaalt wie er meepraat.",{"label":280,"title":704,"text":705},"De anonieme dialoog","Deelnemers schrijven anoniem en stemmen op elkaars bijdragen. Niemand ziet wie wat schreef.",{"label":284,"title":707,"text":708},"Zorgvuldige terugkoppeling","De uitkomst laat zien wat breed gedragen wordt, met aandacht voor perspectieven van kleinere groepen.","Er speelt een onderwerp waar mensen in een overleg liever niets over zeggen.",[289,290,291,292],"YI8J4yrnm_RBn-kwGHF7GFKNqYUA_me9SBVk4xROWlk",{"id":713,"title":714,"body":715,"caseSlugs":157,"deliverables":719,"description":721,"example":722,"extension":257,"faq":157,"fase":157,"gebied":174,"hero":740,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":741,"navigation":268,"order":742,"path":743,"problem":157,"relatedSlugs":744,"report":157,"seo":747,"seoTitle":157,"stem":748,"steps":157,"to":743,"trigger":749,"why":157,"__hash__":750},"toepassingen_nl\u002Ftoepassingen\u002F8.beleid-verkennen.md","Beleid verkennen",{"type":221,"value":716,"toc":717},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":718},[],[720],"Nieuwe perspectieven, oorzaken, behoeften en mogelijke oplossingsrichtingen ontdekken","Inzicht krijgen in hoe een vraagstuk in elkaar zit en hoe betrokkenen dat ervaren, zodat je beter begrijpt wat er speelt.",{"title":723,"context":724,"questions":725,"chat":728,"top":733},"Eenzaamheid onder ouderen in de gemeente","Eerst begrijpen, dan pas beleid.",[726,727],"Wanneer merk jij dat iemand eenzaam is?","Wat helpt in jouw ervaring echt?",[729,731],{"text":730,"pct":387},"Sinds de bibliotheek dicht is, is er geen plek meer om binnen te lopen.",{"text":732,"pct":390},"Veel ouderen willen geen hulp vragen, wel iets te doen hebben.",[734,735,736,738],{"text":730,"pct":387,"theme":248},{"text":732,"pct":390,"theme":253},{"text":737,"pct":245,"theme":248},"De bus rijdt ’s avonds niet meer.",{"text":739,"pct":399,"theme":253},"Vrijwilligerswerk werkt beter dan een activiteit voor ouderen.",{"title":714,"text":721},{},8,"\u002Ftoepassingen\u002Fbeleid-verkennen",[745,746],"beleid-toetsen","stakeholders-betrekken",{"title":714,"description":721},"toepassingen\u002F8.beleid-verkennen","De opdrachtgever wil eerst begrijpen hoe een probleem in elkaar zit vanuit de mensen die het ervaren.","rTwF5HLgJ2MJoRv7-lAaCDl8RZ8qK5GAuVMZuZoCjxQ",{"id":752,"title":753,"body":754,"caseSlugs":758,"deliverables":759,"description":761,"example":762,"extension":257,"faq":781,"fase":157,"gebied":174,"hero":791,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":793,"navigation":268,"order":794,"path":795,"problem":796,"relatedSlugs":799,"report":801,"seo":806,"seoTitle":157,"stem":807,"steps":808,"to":795,"trigger":818,"why":819,"__hash__":820},"toepassingen_nl\u002Ftoepassingen\u002F9.beleid-toetsen.md","Beleid toetsen",{"type":221,"value":755,"toc":756},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":757},[],[168],[760],"Gevolgen beter meewegen en beleid onderbouwd aanscherpen","Inzicht krijgen in hoe mensen die rechtstreeks met beleid of maatregelen te maken krijgen, de gevolgen daarvan ervaren, wat in de praktijk werkt, knelt en waar je kunt bijsturen.",{"title":763,"context":764,"questions":765,"chat":768,"top":773},"Nieuwe regeling voor de energietoeslag","Hoe pakt de regeling in de praktijk uit?",[766,767],"Wat werkt goed aan de regeling?","Waar loop je tegenaan bij de aanvraag?",[769,771],{"text":770,"pct":315},"Het formulier vraagt gegevens die ik nergens kan vinden.",{"text":772,"pct":467},"Toen het geld er was, ging het snel.",[774,775,777,778],{"text":770,"pct":315,"theme":248},{"text":776,"pct":387,"theme":248},"Ik wist niet dat ik er recht op had.",{"text":772,"pct":467,"theme":253},{"text":779,"pct":780,"theme":253},"De klantenservice kon me goed helpen.",68,[782,785,788],{"question":783,"answer":784},"Kan dit ook bij de evaluatie van bestaand beleid?","Ja. Dan vraag je wat werkt, waar het vastloopt en wat er nodig is om bij te sturen.",{"question":786,"answer":787},"Werkt dit tussen organisaties?","Ja, bijvoorbeeld tussen een ministerie en uitvoeringsorganisaties. Iedereen doet anoniem mee, zodat ook kritische punten op tafel komen.",{"question":789,"answer":790},"Wanneer in het beleidsproces past dit het best?","Zo vroeg dat er nog ruimte is om iets met de inbreng te doen: bij de verkenning, bij een concept of vóór de invoering.",{"title":792,"text":761},"Beleid dat klopt met de praktijk.",{},9,"\u002Ftoepassingen\u002Fbeleid-toetsen",[797,798],"Beleid wordt vaak ontwikkeld op afstand van de uitvoering. Wat in de praktijk knelt, komt pas boven als het beleid al is ingevoerd.","Een dialoog met uitvoerders, professionals of andere betrokkenen laat vooraf zien wat werkt, waar het schuurt en welke randvoorwaarden breed gedeeld worden.",[800,746],"beleid-verkennen",[802,803,804,805],"Ideeën en zorgen per onderdeel van het beleid","Randvoorwaarden met de meeste steun","Verschillen tussen groepen betrokkenen","Overzicht van wie heeft meegedaan",{"title":753,"description":761},"toepassingen\u002F9.beleid-toetsen",[809,812,815],{"label":276,"title":810,"text":811},"Vraag en betrokkenen","Je bepaalt welk beleid of welke keuze voorligt en wie er moeten meedenken.",{"label":280,"title":813,"text":814},"De beleidsdialoog","Betrokkenen reageren anoniem op de voorgestelde richting en op elkaars ideeën en zorgen.",{"label":284,"title":816,"text":817},"Uitkomst en verwerking","Het rapport laat per onderdeel zien wat breed gedragen wordt en welke aanpassingen nodig zijn.","Er ligt een beleidsrichting en men wil weten hoe die in de praktijk kan uitpakken, welke bezwaren bestaan en wat niet over het hoofd gezien moet worden.",[289,290,291,292],"JS8WNTFvWkwiyTipbYHURx0zLxZ72mOuiiN_sBariO8",{"id":822,"title":823,"body":824,"caseSlugs":828,"deliverables":830,"description":834,"example":835,"extension":257,"faq":853,"fase":157,"gebied":174,"hero":863,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":865,"navigation":268,"order":866,"path":867,"problem":868,"relatedSlugs":870,"report":871,"seo":876,"seoTitle":157,"stem":877,"steps":878,"to":867,"trigger":888,"why":889,"__hash__":890},"toepassingen_nl\u002Ftoepassingen\u002F10.stakeholders-betrekken.md","Stakeholders betrekken",{"type":221,"value":825,"toc":826},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":827},[],[829],"rabobank",[831,832,833],"Breed bereik in één live dialoog","Percentage eens per richting","Terugkoppeling die deelnemers herkennen","Inzicht krijgen in de ervaringen, behoeften en verwachtingen van partners en andere belanghebbenden, zodat je beter aansluit bij wat voor hen belangrijk is en bij wat er in de praktijk speelt.",{"title":836,"context":837,"questions":838,"chat":841,"top":846},"Samenwerking met stagebedrijven","Wat hebben leerbedrijven nodig van de opleiding?",[839,840],"Wat werkt goed in de samenwerking met de opleiding?","Wat zou je anders willen?",[842,844],{"text":843,"pct":251},"Studenten komen goed voorbereid, maar we weten niet wat ze moeten leren.",{"text":845,"pct":612},"Eén vast aanspreekpunt zou veel schelen.",[847,848,850,851],{"text":845,"pct":612,"theme":248},{"text":849,"pct":323,"theme":248},"We horen te laat welke studenten er komen.",{"text":843,"pct":251,"theme":253},{"text":852,"pct":256,"theme":253},"De beoordelingsformulieren zijn te lang.",[854,857,860],{"question":855,"answer":856},"Is dit representatief?","We rapporteren helder wie is bereikt en welke groepen hebben meegedaan. Omdat alle deelnemers anoniem op elkaars berichten stemmen, zie je per voorstel hoe breed de steun is.",{"question":858,"answer":859},"Kunnen verschillende stakeholdergroepen in één sessie?","Ja. Medewerkers, klanten, partners en inwoners doen mee in dezelfde dialoog, ook in hun eigen taal. Het rapport laat per groep zien wat breed gedragen wordt.",{"question":861,"answer":862},"Helpt dit bij de dubbele materialiteitsanalyse voor de CSRD?","Ja. Je ziet per stakeholdergroep welke onderwerpen als materieel worden ervaren en hoe breed dat gedragen wordt. Dat ondersteunt de analyse en de onderbouwing ervan.",{"title":864,"text":834},"Raadpleeg al je stakeholders in één uur.",{},10,"\u002Ftoepassingen\u002Fstakeholders-betrekken",[869],"Een raadpleging wordt snel een formulier, een losse enquête of een bijeenkomst met de mensen die toch al komen. Daarmee mis je het gesprek tussen standpunten.",[800,745],[872,873,874,875],"Breed gedragen thema’s","Verschillen tussen groepen waar relevant","Steun per richting of voorstel","Terugkoppeling voor deelnemers",{"title":823,"description":834},"toepassingen\u002F10.stakeholders-betrekken",[879,882,885],{"label":276,"title":880,"text":881},"Doelgroep en vraag","Je bepaalt wie gehoord moet worden en welke vraag om brede raadpleging vraagt.",{"label":280,"title":883,"text":884},"Live raadpleging","Honderden deelnemers kunnen tegelijk reageren, aanvullen en wegen.",{"label":284,"title":886,"text":887},"Terugkoppeling","De uitkomst gaat terug naar de deelnemers: wat is opgehaald en wat ermee gebeurt.","Je moet veel stakeholders aantoonbaar horen, zonder dat het gesprek verzandt in losse reacties.",[289,290,291,292],"xeLmIi2T6vvcS46TxQNdZw1hGwa-Jt_TnWO4IBjNPws",{"id":892,"title":893,"body":894,"caseSlugs":898,"deliverables":899,"description":901,"example":902,"extension":257,"faq":920,"fase":157,"gebied":199,"hero":930,"kennisSlugs":931,"kicker":157,"label":157,"meta":933,"navigation":268,"order":934,"path":935,"problem":936,"relatedSlugs":938,"report":939,"seo":944,"seoTitle":157,"stem":945,"steps":946,"to":935,"trigger":956,"why":957,"__hash__":958},"toepassingen_nl\u002Ftoepassingen\u002F11.medewerkersonderzoek-verdiepen.md","Medewerkersonderzoek verdiepen",{"type":221,"value":895,"toc":896},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":897},[],[195],[900],"Begrijpen wat achter de cijfers zit en samen verkennen wat nodig is","Begrijp waarom medewerkers iets zo ervaren en ontdek samen hoe het beter kan.",{"title":903,"context":904,"questions":905,"chat":908,"top":913},"Leiderschap","Uit het medewerkersonderzoek: score 5,9.",[906,907],"Wat is de reden dat leiderschap geen 8 scoort?","Wat moet er als eerste veranderen?",[909,911],{"text":910,"pct":533},"Beslissingen vallen zonder dat iemand uitlegt waarom.",{"text":912,"pct":323},"Mijn leidinggevende heeft twintig mensen, er is geen tijd voor gesprekken.",[914,915,917,918],{"text":910,"pct":533,"theme":248},{"text":916,"pct":387,"theme":248},"We horen pas achteraf wat er besloten is.",{"text":912,"pct":323,"theme":253},{"text":919,"pct":396,"theme":253},"Teamleiders zitten vooral in overleggen.",[921,924,927],{"question":922,"answer":923},"Vervangt dit ons bestaande onderzoek?","Nee. De dialoog is de verdieping op het onderzoek dat er al ligt: het cijfer komt uit de vragenlijst, het waarom en de vervolgstap uit het gesprek.",{"question":925,"answer":926},"Doen mensen na een onderzoek nog mee?","Ja. De dialoog laat zien dat er iets gebeurt met hun eerdere antwoorden en dat die tot opvolging leiden.",{"question":928,"answer":929},"Hoe snel na het onderzoek kun je dit doen?","Het liefst binnen een paar weken na de uitslag, zolang de resultaten nog vers zijn. Je kiest de scores waar het waarom het meest ontbreekt.",{"title":901},[932],"engagement-surveys-not-quite-there-yet",{},11,"\u002Ftoepassingen\u002Fmedewerkersonderzoek-verdiepen",[937],"Het onderzoek is binnen, de cijfers zijn gepresenteerd en dan stokt het. De scores laten zien waar het schuurt, maar zeggen weinig over de oorzaak. Werkgroepen leveren vaak de mening van een kleine groep, en volgend jaar meet je dezelfde score opnieuw.",[691,567],[940,941,942,943],"Duiding per thema met anonieme citaten","Oorzaken en spanningen achter de scores","Acties gerangschikt op draagvlak","Deelnemersversie voor terugkoppeling",{"title":893,"description":901},"toepassingen\u002F11.medewerkersonderzoek-verdiepen",[947,950,953],{"label":276,"title":948,"example":949},"Verdiep waarom medewerkers iets zo ervaren","“Leiderschap scoort een 5,9. Wat zit daarachter?”",{"label":280,"title":951,"example":952},"Maak patronen en knelpunten helder","De berichten met de meeste steun gaan vooral over beslissingen die zonder uitleg worden genomen.",{"label":284,"title":954,"example":955},"Verken samen hoe het beter kan","“Wat moet er als eerste anders om er een 7 van te maken?”","Een MTO laat zien dat iets niet goed scoort, bijvoorbeeld samenwerking of leiderschap, maar de redenen zijn onvoldoende duidelijk.",[289,290,291,292],"HJG-BguiYWqkUSj4qIF3gCZmKfSACsKZWjnRhLijr1Q",{"id":960,"title":961,"body":962,"caseSlugs":157,"deliverables":966,"description":968,"example":969,"extension":257,"faq":988,"fase":157,"gebied":199,"hero":995,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":996,"navigation":268,"order":997,"path":998,"problem":999,"relatedSlugs":1001,"report":1002,"seo":1007,"seoTitle":157,"stem":1008,"steps":1009,"to":998,"trigger":1019,"why":1020,"__hash__":1021},"toepassingen_nl\u002Ftoepassingen\u002F12.or-achterbanraadpleging.md","OR-achterbanraadpleging",{"type":221,"value":963,"toc":964},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":965},[],[967],"Inhoudelijke perspectieven van medewerkers ophalen en ontdekken welke opvattingen breed worden herkend","Raadpleeg je achterban anoniem voor een goed onderbouwd standpunt.",{"title":970,"context":971,"questions":972,"chat":975,"top":981},"Voorgenomen reorganisatie","De OR wil een onderbouwd advies geven.",[973,974],"Welke gevolgen van de reorganisatie raken jou het meest?","Wat moet de OR zeker meenemen in het advies?",[976,979],{"text":977,"pct":978},"Het werk blijft hetzelfde, maar met minder mensen.",85,{"text":980,"pct":242},"Ik wil weten waar mijn functie straks valt.",[982,983,984,986],{"text":977,"pct":978,"theme":248},{"text":980,"pct":242,"theme":253},{"text":985,"pct":387,"theme":248},"Er is geen plan voor de werkdruk in de overgangsperiode.",{"text":987,"pct":318,"theme":253},"Communiceer per afdeling, niet alleen via intranet.",[989,992],{"question":990,"answer":991},"Is de anonimiteit gewaarborgd?","Ja. Elke deelnemer krijgt een willekeurige code in plaats van een naam. Niemand kan een bericht terugleiden naar een persoon, ook de OR niet.",{"question":993,"answer":994},"Hoe snel heeft de OR de uitkomst?","De belangrijkste thema's zie je al tijdens de sessie, het rapport volgt dezelfde dag. Zo heeft de raad snel een onderbouwd beeld van wat de achterban vindt.",{"title":968},{},12,"\u002Ftoepassingen\u002For-achterbanraadpleging",[1000],"Een ondernemingsraad heeft weinig tijd en beperkte middelen om de achterban te horen. Spreekuren en enquêtes laten maar een deel zien van wat er leeft.",[567,344],[1003,1004,1005,1006],"Standpunten met de meeste steun","Zorgen en voorwaarden die breed gedeeld worden","Verschillen tussen afdelingen of locaties","Een samenvatting voor het advies",{"title":961,"description":968},"toepassingen\u002F12.or-achterbanraadpleging",[1010,1013,1016],{"label":276,"title":1011,"example":1012},"Ervaringen en zorgen ophalen","“Welke gevolgen van de voorgenomen reorganisatie raken jou het meest?”",{"label":280,"title":1014,"example":1015},"Begrijpen wat er speelt","Zorgen over werkdruk krijgen brede steun, zorgen over de nieuwe locatie veel minder.",{"label":284,"title":1017,"example":1018},"Input benutten voor het standpunt of advies","De OR onderbouwt zijn advies met de punten die het breedst gedeeld worden.","Bij belangrijke voorgenomen besluiten wil de OR weten hoe medewerkers iets ervaren en welke zorgen of ideeën er leven.",[289,290,291,292],"rGK_y5rsmh3KnX-l8h2x_9qylpx72-ATqidP2gtKb-0",{"id":1023,"title":1024,"body":1025,"caseSlugs":157,"deliverables":1029,"description":1033,"example":1034,"extension":257,"faq":1052,"fase":157,"gebied":199,"hero":1059,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":1060,"navigation":268,"order":1061,"path":1062,"problem":157,"relatedSlugs":1063,"report":1064,"seo":1069,"seoTitle":157,"stem":1070,"steps":1071,"to":1062,"trigger":1081,"why":1082,"__hash__":1083},"toepassingen_nl\u002Ftoepassingen\u002F13.samenwerking-verbeteren.md","Samenwerking verbeteren",{"type":221,"value":1026,"toc":1027},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1028},[],[1030,1031,1032],"Inzicht in verwachtingen en knelpunten","Wederzijds begrip","Ideeën voor verbetering","Ontdek wat nodig is om beter samen te werken.",{"title":1035,"context":1036,"questions":1037,"chat":1040,"top":1045},"Samenwerking tussen verkoop en planning","Overdrachten lopen vaak mis.",[1038,1039],"Wat verwacht jij van de andere afdeling dat nu niet gebeurt?","Welke verandering zou de overdracht het meest helpen?",[1041,1043],{"text":1042,"pct":612},"Verkoop belooft levertijden die wij niet kunnen halen.",{"text":1044,"pct":251},"We krijgen orders binnen zonder de technische gegevens.",[1046,1047,1049,1050],{"text":1042,"pct":612,"theme":248},{"text":1048,"pct":323,"theme":248},"We horen pas van een wijziging als de klant belt.",{"text":1044,"pct":251,"theme":253},{"text":1051,"pct":245,"theme":253},"Eén gedeelde checklist bij de overdracht zou veel schelen.",[1053,1056],{"question":1054,"answer":1055},"Kunnen we per team terugkoppelen?","Ja, vanaf acht deelnemers per groep. Zo blijft de anonimiteit gewaarborgd.",{"question":1057,"answer":1058},"Kunnen teams of afdelingen op elkaar reageren?","Ja. Iedereen ziet en waardeert anoniem berichten uit andere teams. Zo zie je welke verbeteringen in de samenwerking over de grenzen heen breed gedragen worden.",{"title":1033},{},13,"\u002Ftoepassingen\u002Fsamenwerking-verbeteren",[416,691],[1065,1066,1067,1068],"Thema’s die breed herkend worden","Verschillen tussen teams of afdelingen","Verbeterideeën met de meeste steun","Citaten die de praktijk laten zien",{"title":1024,"description":1033},"toepassingen\u002F13.samenwerking-verbeteren",[1072,1075,1078],{"label":276,"title":1073,"example":1074},"Maak verwachtingen en knelpunten zichtbaar.","“Wat verwacht jij van de andere afdeling dat nu niet gebeurt?”",{"label":280,"title":1076,"example":1077},"Begrijp elkaars perspectieven en vergroot wederzijds begrip.","Beide afdelingen reageren op elkaars berichten en zien waar ze het eigenlijk over eens zijn.",{"label":284,"title":1079,"example":1080},"Verken samen wat kan helpen om beter samen te werken.","“Welke ene verandering zou de overdracht tussen jullie het meest helpen?”","Samenwerking binnen teams of tussen teams en afdelingen verloopt niet optimaal; ook onuitgesproken verwachtingen en misverstanden kunnen een rol spelen.",[289,290,291,292],"TPmAlTPu2S5WqJWbsCPDfAxR6hJ7A9xUQ49e7wx81MU",{"doc":1085,"fallback":1117},{"id":822,"title":823,"body":1086,"caseSlugs":1090,"deliverables":1091,"description":834,"example":1092,"extension":257,"faq":1102,"fase":157,"gebied":174,"hero":1106,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":1107,"navigation":268,"order":866,"path":867,"problem":1108,"relatedSlugs":1109,"report":1110,"seo":1111,"seoTitle":157,"stem":877,"steps":1112,"to":867,"trigger":888,"why":1116,"__hash__":890},{"type":221,"value":1087,"toc":1088},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1089},[],[829],[831,832,833],{"title":836,"context":837,"questions":1093,"chat":1094,"top":1097},[839,840],[1095,1096],{"text":843,"pct":251},{"text":845,"pct":612},[1098,1099,1100,1101],{"text":845,"pct":612,"theme":248},{"text":849,"pct":323,"theme":248},{"text":843,"pct":251,"theme":253},{"text":852,"pct":256,"theme":253},[1103,1104,1105],{"question":855,"answer":856},{"question":858,"answer":859},{"question":861,"answer":862},{"title":864,"text":834},{},[869],[800,745],[872,873,874,875],{"title":823,"description":834},[1113,1114,1115],{"label":276,"title":880,"text":881},{"label":280,"title":883,"text":884},{"label":284,"title":886,"text":887},[289,290,291,292],false,[1119,1199,1258,1306,1364,1412,1458,1503,1548,1596,1639,1682,1726],{"id":1120,"title":1121,"body":1122,"category":1172,"client":1173,"description":1174,"extension":257,"image":1175,"insight":1180,"intro":1181,"linkLabel":1182,"liveSlug":142,"meta":1183,"metrics":1184,"navigation":268,"order":119,"path":1194,"quote":157,"scope":1195,"seo":1196,"seoTitle":157,"stem":1197,"to":1194,"__hash__":1198},"cases_nl\u002Fcases\u002F1.gasunie.md","Van drie kernwaarden naar herkenbaar gedrag",{"type":221,"value":1123,"toc":1166},[1124,1129,1133,1136,1140,1143,1146,1150,1153,1156,1160,1163],[1125,1126,1128],"h2",{"id":1127},"van-abstracte-waarden-naar-concreet-gedrag","Van abstracte waarden naar concreet gedrag",[1130,1131,1132],"p",{},"Kernwaarden aan de muur veranderen niets. Het werk begint bij de vertaalslag: welk gedrag hoort bij eigenaarschap, vereenvoudiging en samenwerking, en hoe ziet dat er uit op een gewone werkdag?",[1130,1134,1135],{},"De gangbare manieren om dat op te halen schieten elk op een eigen manier tekort. Interviews gaan de diepte in, maar bereiken een paar tientallen mensen; de rest voelt zich niet gehoord. Enquêtes bereiken iedereen, maar missen het gesprek. Werkgroepen denken mee, maar kosten veel tijd en laten een groot deel van de organisatie aan de zijlijn staan.",[1125,1137,1139],{"id":1138},"vier-dialogen-ruim-700-stemmen","Vier dialogen, ruim 700 stemmen",[1130,1141,1142],{},"In vier online dialogen van bijna een uur praatten meer dan 700 medewerkers tegelijk en anoniem over één vraag: wat betekenen deze waarden in jouw werk, en welk gedrag hoort daarbij? Deelnemers brachten ideeën in en beoordeelden die van anderen. Wat steun kreeg, kwam vanzelf bovendrijven.",[1130,1144,1145],{},"Zo ontstond in korte tijd een gedeeld beeld, gedragen door een grote groep collega's en niet alleen door wie het hardst praat.",[1125,1147,1149],{"id":1148},"waarom-het-werkte-samen-betekenis-geven","Waarom het werkte: samen betekenis geven",[1130,1151,1152],{},"Medewerkers bepaalden zelf wat goed gedrag is. Daardoor hoefde niemand het daarna van bovenaf op te leggen.",[1130,1154,1155],{},"De vraagstelling hielp daarbij. De vraag \"welke mogelijkheden zie je om je werk te vereenvoudigen?\" zet mensen in de ontwerpstand. En \"wat maakt dat je soms terugvalt in oud gedrag?\" beschuldigt niemand. Dat gaf ruimte voor eerlijke reflectie over werkdruk en voorbeeldgedrag van managers.",[1125,1157,1159],{"id":1158},"van-6000-berichten-naar-een-cultuurkompas","Van 6.000 berichten naar een cultuurkompas",[1130,1161,1162],{},"De dialogen leverden 6.000 berichten op, door de medewerkers zelf beoordeeld en geprioriteerd. Bij elke vraag tekende zich een duidelijke richting af.",[1130,1164,1165],{},"Op die basis bouwde Gasunie een eigen cultuurkompas, dat per kernwaarde beschrijft hoe het gedrag eruitziet op een goede dag en op een slechte dag. Zo weet iedereen hoe de waarden er in het dagelijks werk uitzien.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1167},[1168,1169,1170,1171],{"id":1127,"depth":152,"text":1128},{"id":1138,"depth":152,"text":1139},{"id":1148,"depth":152,"text":1149},{"id":1158,"depth":152,"text":1159},"Organisaties","Gasunie","Meer dan 700 medewerkers vulden zelf in wat een nieuwe cultuur betekent in hun dagelijks werk. De uitkomst werd een cultuurkompas.",{"src":1176,"alt":1177,"width":1178,"height":1179},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fgasunie.png","Het hoofdkantoor van Gasunie in Groningen, gezien vanaf het gazon ervoor",1536,1024,"Medewerkers beschreven zelf welk gedrag bij de kernwaarden hoort. Dat werd het cultuurkompas.","De Nederlandse energiesector verandert ingrijpend, en Gasunie verandert mee: van aardgas naar waterstof en warmte. Dat vraagt een organisatie die sneller schakelt. De directie had drie kernwaarden gekozen. De vraag was wat die waarden betekenen op de werkvloer, en hoe je dat met de hele organisatie bepaalt in plaats van vóór de organisatie.","Lees de case van Gasunie",{},[1185,1188,1191],{"value":1186,"label":1187},"700+","medewerkers",{"value":1189,"label":1190},"4","online dialogen",{"value":1192,"label":1193},"6.000","berichten","\u002Fcases\u002Fgasunie","700+ medewerkers",{"title":1121,"description":1174},"cases\u002F1.gasunie","yQkPEoh8HPXaWB3x8Ba2bQiLpOje4rIyVe5S0_8T6cc",{"id":1200,"title":1201,"body":1202,"category":1230,"client":1231,"description":1232,"extension":257,"image":1233,"insight":1238,"intro":1239,"linkLabel":1240,"liveSlug":1241,"meta":1242,"metrics":1243,"navigation":268,"order":152,"path":1253,"quote":157,"scope":1254,"seo":1255,"seoTitle":157,"stem":1256,"to":1253,"__hash__":1257},"cases_nl\u002Fcases\u002F2.szw.md","Professionals en burgers, elk apart gehoord over nieuw beleid",{"type":221,"value":1203,"toc":1225},[1204,1208,1211,1215,1218,1222],[1125,1205,1207],{"id":1206},"de-uitdaging","De uitdaging",[1130,1209,1210],{},"Hoe betrek je twee groepen met botsende belangen op een manier die beide serieus neemt, zonder dat de ene de andere overstemt?",[1125,1212,1214],{"id":1213},"de-aanpak","De aanpak",[1130,1216,1217],{},"Twee aparte online dialogen van een uur. In de ene zaten medewerkers van gemeenten, UWV en de SVB; in de andere een representatieve groep burgers. In beide sessies maakte anonimiteit rang en functie onzichtbaar, zodat ieders bericht evenveel gewicht had.",[1125,1219,1221],{"id":1220},"de-opbrengst","De opbrengst",[1130,1223,1224],{},"In één dag lagen er genuanceerde inzichten uit beide werelden, met zichtbaar waar de meningen samenvielen en waar niet. Opvallend: 60% van de deelnemende burgers gaf aan na de sessie meer vertrouwen in de overheid te hebben.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1226},[1227,1228,1229],{"id":1206,"depth":152,"text":1207},{"id":1213,"depth":152,"text":1214},{"id":1220,"depth":152,"text":1221},"Overheid","Ministerie van SZW","Voor de Handhavingskoers hoorde SZW op één dag handhavers en burgers, elk in een eigen dialoog.",{"src":1234,"alt":1235,"width":1236,"height":1237},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fm-accelerator-y-tsy3-pyfptc-unsplash.jpg","Deelnemers in gesprek met elkaar tijdens een bijeenkomst in een lichte ruimte",2000,1333,"Na afloop gaf 60% van de deelnemende burgers aan meer vertrouwen in de overheid te hebben.","De Handhavingskoers 2025 moest maatwerk en consistentie verenigen, en een vergissing onderscheiden van bewuste fraude. Twee groepen kijken daar heel anders naar: de professionals die handhaven, en de burgers die ermee te maken krijgen.","Lees de case van SZW","szw-nl",{},[1244,1247,1250],{"value":1245,"label":1246},"2","aparte dialogen",{"value":1248,"label":1249},"1 dag","voor beide werelden",{"value":1251,"label":1252},"60%","burgers met meer vertrouwen","\u002Fcases\u002Fszw","2 dialogen, 1 dag",{"title":1201,"description":1232},"cases\u002F2.szw","lXTim7CfmJx0NijiYgEKbvXPrVxsqI725_wrtfCWvgI",{"id":1259,"title":1260,"body":1261,"category":1172,"client":1277,"description":1278,"extension":257,"image":1279,"insight":1284,"intro":1285,"linkLabel":1286,"liveSlug":1287,"meta":1288,"metrics":1289,"navigation":268,"order":176,"path":1298,"quote":1299,"scope":1302,"seo":1303,"seoTitle":157,"stem":1304,"to":1298,"__hash__":1305},"cases_nl\u002Fcases\u002F3.westerkim.md","Een strategiewijziging die de hele organisatie mee vormgaf",{"type":221,"value":1262,"toc":1273},[1263,1265,1268,1270],[1125,1264,1214],{"id":1213},[1130,1266,1267],{},"In vijf online dialogen praatten ruim 200 deelnemers uit drie groepen mee: medewerkers, vrijwilligers en familie. In plaats van een enquête een anoniem gesprek, waarin elke stem even zwaar woog, ongeacht functie of positie.",[1125,1269,1221],{"id":1220},[1130,1271,1272],{},"Er ontstond een gedragen visie, plus een helder beeld van de concrete drempels en kansen bij de invoering.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1274},[1275,1276],{"id":1213,"depth":152,"text":1214},{"id":1220,"depth":152,"text":1221},"Westerkim","Zorgorganisatie Westerkim verschoof van zorg naar welzijn van de bewoner. Medewerkers, vrijwilligers en familie bepaalden mee waar het heen moest.",{"src":1280,"alt":1281,"width":1282,"height":1283},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fscreenshot-2026-01-19-at-16-34-10.png","Twee handen die elkaars hand vasthouden",916,988,"Ruim 200 medewerkers, vrijwilligers en familieleden dachten mee, elk met een even zware stem.","Westerkim wilde de koers verleggen: van denken in zorg naar denken in het welzijn van de bewoner. Zo'n verandering slaagt alleen als de mensen die haar elke dag waarmaken, haar mee vormgeven.","Lees de case van Westerkim","westerkim-nl",{},[1290,1293,1295],{"value":1291,"label":1292},"200+","deelnemers",{"value":1294,"label":1190},"5",{"value":1296,"label":1297},"3","doelgroepen","\u002Fcases\u002Fwesterkim",{"text":1300,"author":1301,"role":1277},"Heel leuk. Super dat er om onze mening wordt gevraagd en dat we erbij worden betrokken.","Deelnemer","200+ deelnemers",{"title":1260,"description":1278},"cases\u002F3.westerkim","Sy0GsMr-fLRMOF0572HxAcS-yyHS0471SdkVrVbBYoI",{"id":1307,"title":1308,"body":1309,"category":1172,"client":1334,"description":1335,"extension":257,"image":1336,"insight":1340,"intro":1341,"linkLabel":1342,"liveSlug":1343,"meta":1344,"metrics":1345,"navigation":268,"order":201,"path":1355,"quote":1356,"scope":1360,"seo":1361,"seoTitle":157,"stem":1362,"to":1355,"__hash__":1363},"cases_nl\u002Fcases\u002F4.anwb.md","6.000 leden, één onderbouwd advies aan Den Haag",{"type":221,"value":1310,"toc":1329},[1311,1313,1316,1318,1321,1324,1326],[1125,1312,1207],{"id":1206},[1130,1314,1315],{},"Hoe betrek je duizenden leden inhoudelijk bij een onderwerp dat veel mensen ingewikkeld vinden, zonder te vervallen in voor- of tegenstemmen zonder uitleg?",[1125,1317,1214],{"id":1213},[1130,1319,1320],{},"In zeven online dialogen verspreid over drie dagen gingen meer dan 6.000 leden met elkaar in gesprek over de voorstellen. Ze reageerden anoniem op elkaars argumenten, zodat ook de nuances en de twijfels zichtbaar werden.",[1130,1322,1323],{},"Binnen twee weken lag er een rapport. Dat ging naar de overheid, en elk Kamerlid kreeg een exemplaar.",[1125,1325,1221],{"id":1220},[1130,1327,1328],{},"Het advies was gebaseerd op de afgewogen mening van ruim 6.000 leden, inclusief hun nuances en twijfels.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1330},[1331,1332,1333],{"id":1206,"depth":152,"text":1207},{"id":1213,"depth":152,"text":1214},{"id":1220,"depth":152,"text":1221},"ANWB","Over de kilometerprijs raadpleegde de ANWB 6.000 leden in drie dagen. Het advies dat eruit kwam, ging naar elk Kamerlid.",{"src":1337,"alt":224,"width":1338,"height":1339},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fanwb.jpg",1920,2880,"Binnen twee weken lag er een rapport, en elk Kamerlid kreeg een exemplaar.","De kilometerprijs was technisch en omstreden, en de ANWB wilde er niet namens haar leden over spreken zonder te weten wat die leden er werkelijk van vonden. Een enquête zou cijfers geven, maar geen onderbouwd standpunt.","Lees de case van ANWB","hoe-de-anwb-6-000-meningen-consolideerde-tot-beleidsadvies-voor-den-haag",{},[1346,1349,1352],{"value":1347,"label":1348},"6.000+","leden",{"value":1350,"label":1351},"7","sessies in 3 dagen",{"value":1353,"label":1354},"2 weken","tot het rapport","\u002Fcases\u002Fanwb",{"text":1357,"author":1358,"role":1359},"Synthetron hielp ons op een zeer professionele manier om meer dan 6.000 leden te bereiken in online gesprekken over de belangrijkste kwesties van het kilometerheffingsvoorstel.","Guido van Woerkom","voormalig CEO, ANWB","6.000+ leden",{"title":1308,"description":1335},"cases\u002F4.anwb","rUM9JmtB3l1GWx7igVmBZ4F2iZccPp-jEgxPB4DNDRI",{"id":1365,"title":1366,"body":1367,"category":1172,"client":1389,"description":1390,"extension":257,"image":1391,"insight":1393,"intro":1394,"linkLabel":1395,"liveSlug":1396,"meta":1397,"metrics":1398,"navigation":268,"order":561,"path":1407,"quote":157,"scope":1408,"seo":1409,"seoTitle":157,"stem":1410,"to":1407,"__hash__":1411},"cases_nl\u002Fcases\u002F5.umcg.md","Van driejaarlijkse enquête naar dialoog die teams zelf oplossingen laat ontwerpen",{"type":221,"value":1368,"toc":1385},[1369,1371,1374,1377,1379,1382],[1125,1370,1214],{"id":1213},[1130,1372,1373],{},"Anonieme dialoogsessies die teams op hun eigen moment konden doen, op laptop of tablet. Negen vaste vragen maakten de uitkomsten van jaar tot jaar vergelijkbaar, terwijl de open ronde ruimte gaf voor het verhaal achter de cijfers.",[1130,1375,1376],{},"Over drie jaar deden 150 teams mee, van medisch personeel tot de keuken, samen goed voor 23.000 berichten.",[1125,1378,1221],{"id":1220},[1130,1380,1381],{},"Elk team kreeg binnen een week een eigen rapport met oplossingen die het zelf had aangedragen. Op sectorniveau lieten geconsolideerde rapporten zien hoe de organisatie zich ontwikkelde ten opzichte van de nulmeting.",[1130,1383,1384],{},"De leiding hield er zowel cijfers als concrete, geprioriteerde verbeterpunten aan over, rechtstreeks van de werkvloer.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1386},[1387,1388],{"id":1213,"depth":152,"text":1214},{"id":1220,"depth":152,"text":1221},"UMCG","Het UMCG verving de standaardenquête door teamdialogen. In drie jaar deden 150 teams mee en ontstonden 23.000 berichten met oplossingen per team.",{"src":1392,"alt":224,"width":1338,"height":1339},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fumcg.jpg","Binnen een week had elk team een eigen rapport, met oplossingen die het zelf had bedacht.","De driejaarlijkse medewerkersenquête leverde scores, maar weinig beweging. Teams herkenden zich er matig in en oplossingen kwamen er niet uit. Het UMCG wilde een vorm die mensen wél activeert.","Lees de case van UMCG","case-improving-employee-satisfaction",{},[1399,1402,1404],{"value":1400,"label":1401},"150","teams",{"value":1403,"label":1193},"23.000",{"value":1405,"label":1406},"1 week","tot het teamrapport","\u002Fcases\u002Fumcg","150 teams",{"title":1366,"description":1390},"cases\u002F5.umcg","h9bmt0R3xwN2c2AEVwu64C9kS7F4fncpYq88lB_VNn4",{"id":1413,"title":1414,"body":1415,"category":1172,"client":1434,"description":1435,"extension":257,"image":1436,"insight":1440,"intro":1441,"linkLabel":1442,"liveSlug":1443,"meta":1444,"metrics":1445,"navigation":268,"order":624,"path":1453,"quote":157,"scope":1454,"seo":1455,"seoTitle":157,"stem":1456,"to":1453,"__hash__":1457},"cases_nl\u002Fcases\u002F6.rabobank.md","Stakeholders uit vier hoeken samen in gesprek over duurzaamheid",{"type":221,"value":1416,"toc":1430},[1417,1419,1422,1425,1427],[1125,1418,1214],{"id":1213},[1130,1420,1421],{},"Een dialoog in drie fasen: een korte kennismaking via Teams, een gestructureerde Synthetron-sessie van een uur rond vijf duurzaamheidsvragen, en een reflectie door een expertpanel.",[1130,1423,1424],{},"Tijdens de sessie volgde een moderator live wat boven kwam en stuurde het script daarop bij, zodat de gesprekken bij de kern bleven.",[1125,1426,1221],{"id":1220},[1130,1428,1429],{},"Rabobank haalde uiteenlopende perspectieven op duurzaamheid en bankieren op, als basis voor toekomstig beleid. Deelnemers waardeerden de aanpak: \"compliment voor jullie consultatiemethode\".",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1431},[1432,1433],{"id":1213,"depth":152,"text":1214},{"id":1220,"depth":152,"text":1221},"Rabobank","Rabobank bracht overheid, NGO's, wetenschap en bedrijfsleven in één gestructureerde dialoog samen om duurzaamheidsbeleid te voeden.",{"src":1437,"alt":224,"width":1438,"height":1439},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Frabobank.jpg",1782,1188,"Een moderator volgde de sessie live en stuurde het script bij op wat bovenkwam.","Vanuit haar missie \"Growing a Better World Together\" wilde Rabobank niet over haar stakeholders praten maar mét ze, en hun inzichten gebruiken om beleid aan te scherpen.","Lees de case van Rabobank","hoe-rabobank-meerdere-stakeholders-betrok-doormiddel-van-online-dialogen",{},[1446,1448,1450],{"value":1189,"label":1447},"stakeholdergroepen",{"value":1294,"label":1449},"duurzaamheidsthema's",{"value":1451,"label":1452},"real-time","bijsturing","\u002Fcases\u002Frabobank","4 stakeholdergroepen",{"title":1414,"description":1435},"cases\u002F6.rabobank","cdwp1CoBfV9HymTbW3kj6jQHG84kmbAVM7UiIcKFX7U",{"id":1459,"title":1460,"body":1461,"category":1230,"client":1477,"description":1478,"extension":257,"image":1479,"insight":1482,"intro":1483,"linkLabel":1484,"liveSlug":1485,"meta":1486,"metrics":1487,"navigation":268,"order":685,"path":1495,"quote":1496,"scope":1499,"seo":1500,"seoTitle":157,"stem":1501,"to":1495,"__hash__":1502},"cases_nl\u002Fcases\u002F7.justitie.md","150 managers innoveren in crisistijd, zonder één zaal",{"type":221,"value":1462,"toc":1473},[1463,1465,1468,1470],[1125,1464,1214],{"id":1213},[1130,1466,1467],{},"Synthetron werd gecombineerd met Webex in drie herhaalde cycli: een manager lichtte via Webex een vernieuwing toe (5 minuten), de afdelingen bespraken in Synthetron hoe toepasbaar dat was (10 minuten), en de organisatoren vatten de uitkomst samen (5 minuten).",[1125,1469,1221],{"id":1220},[1130,1471,1472],{},"In ruim een uur lag er een reeks concrete ideeën om processen te verbeteren, gedragen door de hele groep in plaats van door de paar mensen die anders het woord nemen.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1474},[1475,1476],{"id":1213,"depth":152,"text":1214},{"id":1220,"depth":152,"text":1221},"Ministerie van Justitie & Veiligheid","Tijdens corona liet het ministerie 150 managers op afstand van elkaars werkwijzen leren. Een videocall werd zo een gesprek met iedereen tegelijk.",{"src":1480,"alt":224,"width":1338,"height":1481},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fjustitie.jpg",1280,"In drie korte cycli bespraken 150 managers elkaars vernieuwingen en hoe toepasbaar die waren.","Midden in de coronacrisis moest het ministerie blijven vernieuwen, terwijl teams thuiswerkten en niet fysiek bijeen konden komen. Een gewone videovergadering laat één iemand praten en de rest luisteren. Precies niet wat een innovatiesessie nodig heeft.","Lees de case van Ministerie van Justitie & Veiligheid","case-hoe-synthetron-sessie-met-150-managers-innoveren-in-crisistijd-mogelijk-maakte-voor-het-nederlandse-ministerie-van-justitie",{},[1488,1490,1492],{"value":1400,"label":1489},"managers",{"value":1296,"label":1491},"cycli",{"value":1493,"label":1494},"1 uur","tot bruikbare ideeën","\u002Fcases\u002Fjustitie",{"text":1497,"author":1498,"role":1477},"Synthetron laat iedereen praten, reageren, debatteren en relevante inzichten vinden. Dat is essentieel voor elk innovatieproces.","Organisator","150 managers",{"title":1460,"description":1478},"cases\u002F7.justitie","yEJLBARxVWbBR0wezhW6ES5pfvC3x4FLMSzkf4GqzqI",{"id":1504,"title":1505,"body":1506,"category":1172,"client":1522,"description":1523,"extension":257,"image":1524,"insight":1526,"intro":1527,"linkLabel":1528,"liveSlug":1529,"meta":1530,"metrics":1531,"navigation":268,"order":742,"path":1540,"quote":1541,"scope":1544,"seo":1545,"seoTitle":157,"stem":1546,"to":1540,"__hash__":1547},"cases_nl\u002Fcases\u002F8.belgacom.md","Een employer brand die van onderaf is opgebouwd",{"type":221,"value":1507,"toc":1518},[1508,1510,1513,1515],[1125,1509,1214],{"id":1213},[1130,1511,1512],{},"In elf online dialogen over drie dagen, in drie talen, kwamen medewerkers uit zes voor de organisatie belangrijke segmenten aan het woord. Met het 3H-kader werden zowel de emotionele, rationele als competentiekant van het werkgeverschap opgehaald.",[1125,1514,1221],{"id":1220},[1130,1516,1517],{},"Per segment ontstond een profiel, samengevat in heldere managementrapporten. Daarmee herzag Belgacom zijn EVP, wat doorwerkte in employer branding, vacatureteksten, de carrièresite en nieuwe programma's.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1519},[1520,1521],{"id":1213,"depth":152,"text":1214},{"id":1220,"depth":152,"text":1221},"Belgacom","Belgacom bepaalde zijn Employee Value Proposition niet op kantoor, maar in elf dialogen met zes kerngroepen, in drie talen.",{"src":1525,"alt":224,"width":1338,"height":1481},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fbelgacom.jpg","Belgacom herzag zijn EVP op basis van elf dialogen, en dat werkte door tot in de vacatureteksten.","Generiek arbeidsmarktmateriaal zegt weinig over wie je echt bent als werkgever. Belgacom wilde zijn Employee Value Proposition baseren op wat medewerkers zelf over de organisatie zeggen.","Lees de case van Belgacom","case-building-employee-value-proposition-from-the-bottom-up",{},[1532,1535,1537],{"value":1533,"label":1534},"11","dialogen",{"value":1296,"label":1536},"talen",{"value":1538,"label":1539},"6","kernsegmenten","\u002Fcases\u002Fbelgacom",{"text":1542,"author":1543,"role":1522},"Het Synthetron-proces is eenvoudig, de uitkomst heel waardevol, en onze mensen vonden het echt leuk om mee te doen.","Projectleider","11 dialogen",{"title":1505,"description":1523},"cases\u002F8.belgacom","4RTh18HKdyE_9U8IZYcir0CPvqInwtcA3wMX-ekehW0",{"id":1549,"title":1550,"body":1551,"category":1172,"client":1567,"description":1568,"extension":257,"image":1569,"insight":1572,"intro":1573,"linkLabel":1574,"liveSlug":1575,"meta":1576,"metrics":1577,"navigation":268,"order":794,"path":1587,"quote":1588,"scope":1592,"seo":1593,"seoTitle":157,"stem":1594,"to":1587,"__hash__":1595},"cases_nl\u002Fcases\u002F9.mckinsey.md","Twintig topexperts op drie continenten, in één sessie tot consensus",{"type":221,"value":1552,"toc":1563},[1553,1555,1558,1560],[1125,1554,1214],{"id":1213},[1130,1556,1557],{},"In een online sessie reageerden de experts op stellingen over behandeltrajecten en verbeteringen in de zorg, en stemden ze op elkaars inbreng. Geografische afstand speelde geen rol; het platform liet vanzelf zien waar de experts het over eens waren.",[1125,1559,1221],{"id":1220},[1130,1561,1562],{},"De sessie leverde meer dan 500 inhoudelijke stellingen op, waarvan ruim 100 brede steun kregen. De inzichten waren direct beschikbaar en werden later in een onderzoekspaper gepubliceerd.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1564},[1565,1566],{"id":1213,"depth":152,"text":1214},{"id":1220,"depth":152,"text":1221},"McKinsey & Company","Om kennis over depressiebehandeling te bundelen, bracht McKinsey academici van Harvard, Yale en Oxford bijeen in één online dialoog.",{"src":1570,"alt":224,"width":1338,"height":1571},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fmckinsey.jpg",1440,"In één sessie met twintig experts kregen ruim 100 van de meer dan 500 stellingen brede steun.","McKinsey wilde snel een onderbouwd beeld van wat depressiebehandeling beter maakt, op basis van de inzichten van vooraanstaande experts. Die experts zaten verspreid over de wereld en hadden een volle agenda.","Lees de case van McKinsey & Company","case-engaging-high-level-experts",{},[1578,1581,1584],{"value":1579,"label":1580},"20+","experts",{"value":1582,"label":1583},"500+","stellingen",{"value":1585,"label":1586},"100+","stellingen met brede steun","\u002Fcases\u002Fmckinsey",{"text":1589,"author":1590,"role":1591},"Complimenten voor de zorgvuldige voorbereiding en de vaart die in dit interactieve format zat.","Dr. Jorge Santos da Silva","Partner, McKinsey & Company","20+ experts",{"title":1550,"description":1568},"cases\u002F9.mckinsey","3B0CT16hwZUB1h3uxTsVakCdrbp1EpPiBJsPBLGuz2Y",{"id":1597,"title":1598,"body":1599,"category":1230,"client":1615,"description":1616,"extension":257,"image":1617,"insight":1620,"intro":1621,"linkLabel":1622,"liveSlug":1623,"meta":1624,"metrics":1625,"navigation":268,"order":866,"path":1634,"quote":157,"scope":1635,"seo":1636,"seoTitle":157,"stem":1637,"to":1634,"__hash__":1638},"cases_nl\u002Fcases\u002F10.duitse-buitenlandzaken.md","350 collega's van Berlijn tot de ambassades, in vier gesprekken één beeld",{"type":221,"value":1600,"toc":1611},[1601,1603,1606,1608],[1125,1602,1214],{"id":1213},[1130,1604,1605],{},"Vier online gesprekken van 75 minuten leverden bijna 3.250 ideeën op. Een meerstaps analyse keek naar de inhoud, naar verwachtingen over de cultuur en naar terugkerende taalpatronen.",[1125,1607,1221],{"id":1220},[1130,1609,1610],{},"Er kwam een helder beeld van de gewenste interne cultuur, de prioriteiten en de manier waarop je de afstand tussen locaties overbrugt. Collega's over de hele wereld konden in korte tijd meedoen aan het proces.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1612},[1613,1614],{"id":1213,"depth":152,"text":1214},{"id":1220,"depth":152,"text":1221},"Duitse ministerie van Buitenlandse Zaken","Na een herziening van het buitenlandbeleid haalde het Duitse ministerie input op bij meer dan 350 medewerkers wereldwijd, over cultuur en koers.",{"src":1618,"alt":224,"width":1338,"height":1619},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken.jpg",1276,"In vier sessies van 75 minuten brachten 350 medewerkers wereldwijd bijna 3.250 ideeën in.","Na de beleidsherziening van 2014 wilde de top weten hoe medewerkers naar de eigen cultuur en de Europese koers keken, van de centrale diensten in Berlijn tot ambassades over de hele wereld. Die stemmen liggen ver uit elkaar.","Lees de case van Duitse ministerie van Buitenlandse Zaken","case-learning-about-the-perception-of-germanys-foreign-policy",{},[1626,1629,1631],{"value":1627,"label":1628},"350+","medewerkers wereldwijd",{"value":1189,"label":1630},"sessies van 75 min",{"value":1632,"label":1633},"~3.250","ideeën","\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken","350+ medewerkers wereldwijd",{"title":1598,"description":1616},"cases\u002F10.duitse-buitenlandzaken","RJX8IfNuas0DastF_MpuATvSqcbToG35T4aAdbLlZ-E",{"id":1640,"title":1641,"body":1642,"category":1230,"client":1658,"description":1659,"extension":257,"image":1660,"insight":1663,"intro":1664,"linkLabel":1665,"liveSlug":1666,"meta":1667,"metrics":1668,"navigation":268,"order":934,"path":1677,"quote":157,"scope":1678,"seo":1679,"seoTitle":157,"stem":1680,"to":1677,"__hash__":1681},"cases_nl\u002Fcases\u002F11.vrom-randstad-2040.md","Burgers bepaalden zelf de prioriteiten voor Randstad 2040",{"type":221,"value":1643,"toc":1654},[1644,1646,1649,1651],[1125,1645,1214],{"id":1213},[1130,1647,1648],{},"In begeleide online dialogen verkenden 400 burgers de toekomst rond mobiliteit, wonen, vervoer en verstedelijking, met scripts op maat en professionele moderatie.",[1125,1650,1221],{"id":1220},[1130,1652,1653],{},"De sessies leverden gedragen, omstreden en verworpen standpunten op, wat de vervolggesprekken met stakeholders versnelde. Uiteindelijk nam het parlement aanbevelingen uit het onderzoek over.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1655},[1656,1657],{"id":1213,"depth":152,"text":1214},{"id":1220,"depth":152,"text":1221},"Ministerie van VROM","Voor de toekomstvisie op de Randstad raadpleegde VROM 400 burgers over mobiliteit, wonen en verstedelijking. Het parlement nam aanbevelingen over.",{"src":1661,"alt":224,"width":1338,"height":1662},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040.jpg",1207,"Het parlement nam aanbevelingen over uit het onderzoek onder 400 burgers.","Een visie op de Randstad (Amsterdam, Rotterdam, Den Haag) vraagt om de inbreng van de mensen die er wonen. De gangbare methoden vingen die uiteenlopende perspectieven onvoldoende.","Lees de case van Ministerie van VROM","case-inviting-citizens-to-share-their-views",{},[1669,1672,1674],{"value":1670,"label":1671},"400","burgers",{"value":1189,"label":1673},"thema's",{"value":1675,"label":1676},"overgenomen","in het parlement","\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040","400 burgers",{"title":1641,"description":1659},"cases\u002F11.vrom-randstad-2040","pxmpM0V7RbBwMIqmqj28DpGgeknOs3Bqu_TttdCF67g",{"id":1683,"title":1684,"body":1685,"category":1172,"client":1701,"description":1702,"extension":257,"image":1703,"insight":1706,"intro":1707,"linkLabel":1708,"liveSlug":1709,"meta":1710,"metrics":1711,"navigation":268,"order":997,"path":1721,"quote":157,"scope":1722,"seo":1723,"seoTitle":157,"stem":1724,"to":1721,"__hash__":1725},"cases_nl\u002Fcases\u002F12.frontline-strategie.md","De buitendienst gaf richting aan de R&D-strategie",{"type":221,"value":1686,"toc":1697},[1687,1689,1692,1694],[1125,1688,1214],{"id":1213},[1130,1690,1691],{},"Een online brainstorm met vertegenwoordigers uit de buitendienst, met een script op maat en moderatie die iedereen evenveel ruimte gaf, ook de stillere deelnemers die in vergaderingen meestal zwijgen.",[1125,1693,1221],{"id":1220},[1130,1695,1696],{},"Een gerangschikte lijst met eisen voor productontwikkeling, plus concrete ideeën voor verpakking, communicatie en distributie. Sommige prioriteiten bleken goedkoper en makkelijker te realiseren dan de geplande R&D, en de betrokkenheid van de buitendienst nam toe.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1698},[1699,1700],{"id":1213,"depth":152,"text":1214},{"id":1220,"depth":152,"text":1221},"Farmaceutisch bedrijf","Een farmaceut haalde ongefilterde marktinzichten op bij de eigen buitendienst en vond prioriteiten die goedkoper waren dan de geplande R&D.",{"src":1704,"alt":224,"width":1338,"height":1705},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie.jpg",1282,"Sommige prioriteiten van de buitendienst bleken goedkoper en makkelijker te realiseren dan de geplande R&D.","De buitendienst weet wat de markt wil, maar in focusgroepen overstemmen een paar mensen de rest. Het bedrijf wilde input die niet door de hardste stemmen werd bepaald.","Lees de case van Farmaceutisch bedrijf","case-involving-frontline-staff-to-shape-the-strategy",{},[1712,1715,1718],{"value":1713,"label":1714},"buitendienst","aan het woord",{"value":1716,"label":1717},"gerangschikt","naar prioriteit",{"value":1719,"label":1720},"goedkoper","dan geplande R&D","\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie","buitendienst aan het woord",{"title":1684,"description":1702},"cases\u002F12.frontline-strategie","WI1q6EhRNpbCGDDdWJ-3OZUC4J-TOhv9y0N9yjqMsKc",{"id":1727,"title":1728,"body":1729,"category":1172,"client":1745,"description":1746,"extension":257,"image":1747,"insight":1750,"intro":1751,"linkLabel":1752,"liveSlug":1753,"meta":1754,"metrics":1755,"navigation":268,"order":1061,"path":1765,"quote":157,"scope":1766,"seo":1767,"seoTitle":157,"stem":1768,"to":1765,"__hash__":1769},"cases_nl\u002Fcases\u002F13.it-uitrol.md","Dezelfde uitrol, heel verschillende weerstand per groep",{"type":221,"value":1730,"toc":1741},[1731,1733,1736,1738],[1125,1732,1214],{"id":1213},[1130,1734,1735],{},"Met een vast script rond verandergereedheid werden lokale managers, implementatieteams en uitvoerend personeel apart bevraagd. Meerdere sessies maakten de verschuiving in houding zichtbaar langs de bekende verandercurve.",[1125,1737,1221],{"id":1220},[1130,1739,1740],{},"Onder gelijke omstandigheden bleken de groepen heel verschillend in de verandering te staan. Dat werd pas zichtbaar door het per segment te meten. Daarmee kon het team de aanpak per groep toespitsen, en kreeg de projectorganisatie helder zicht op obstakels en kansen.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1742},[1743,1744],{"id":1213,"depth":152,"text":1214},{"id":1220,"depth":152,"text":1221},"Internationaal energiebedrijf","Bij een wereldwijde IT-uitrol mat het bedrijf de verandergereedheid per stakeholdergroep en stuurde daar de aanpak op.",{"src":1748,"alt":224,"width":1338,"height":1749},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fit-uitrol.jpg",2893,"Doordat het team per segment mat, kon het de aanpak per groep toespitsen.","Bij een grote IT-uitrol in meerdere landen wilde het bedrijf vooraf en achteraf weten hoe verschillende groepen ervoor stonden.","Lees de case van Internationaal energiebedrijf","case-engaging-stakeholders-in-it-project-roll-out",{},[1756,1759,1762],{"value":1757,"label":1758},"meerdere","landen",{"value":1760,"label":1761},"change-curve","als meetlat",{"value":1763,"label":1764},"per segment","in beeld","\u002Fcases\u002Fit-uitrol","meerdere landen",{"title":1728,"description":1746},"cases\u002F13.it-uitrol","EXsZAUJIwD0qo_baAjmrUl2hCO0vtGYujHVWfmoMXng",[1771,2207,2421,2536,2667,2803,2925,3023,3133,3244,3295,3385,3495],{"id":1772,"title":1773,"body":1774,"date":2197,"description":2198,"extension":257,"image":2199,"lang":2201,"meta":2202,"navigation":268,"path":2203,"readingTime":794,"seo":2204,"seoTitle":157,"stem":2205,"__hash__":2206},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving.md","Sociale veiligheid op het werk: Essentiële stappen voor een positieve werkomgeving",{"type":221,"value":1775,"toc":2167},[1776,1782,1785,1788,1791,1796,1809,1813,1816,1819,1823,1826,1829,1832,1835,1839,1842,1845,1848,1859,1862,1865,1869,1872,1876,1890,1894,1911,1915,1929,1933,1936,1940,1943,1946,1949,1953,1956,1959,1962,1965,1968,1972,1975,1978,1981,1984,1988,1991,1995,1998,2001,2004,2015,2018,2022,2025,2037,2040,2043,2047,2050,2053,2064,2067,2070,2074,2077,2080,2084,2087,2090,2093,2097,2100,2103,2106,2110,2113,2117,2120,2131,2134,2138,2141,2144,2158,2161,2164],[1130,1777,1778],{},[1779,1780,1781],"strong",{},"Sociale veiligheid op het werk is een essentieel aspect van een gezonde werkomgeving. Het gaat over het creëren van een sfeer waarin werknemers zich beschermd voelen tegen ongewenst gedrag en waar ze zonder angst kunnen functioneren. Een veilige werkomgeving bevordert niet alleen het welzijn van medewerkers, maar draagt ook bij aan de productiviteit en het succes van de organisatie.",[1130,1783,1784],{},"Het behandelen van klachten op de werkvloer, vooral in verband met sociale (on)veiligheid, is een delicate kwestie die vraagt om een accurate aanpak. Hierbij moeten de belangen van alle betrokken partijen, zoals de klager, aangeklaagde en getuigen, zorgvuldig behandeld worden.",[1130,1786,1787],{},"Bedrijven die prioriteit geven aan sociale veiligheid zien vaak een verbetering in de werksfeer en de onderlinge samenwerking. Door duidelijke richtlijnen op te stellen en een cultuur van respect te bevorderen, kunnen organisaties een omgeving creëren waarin iedereen zich gewaardeerd voelt. Dit vraagt om een proactieve aanpak en betrokkenheid van zowel leidinggevenden als medewerkers.",[1130,1789,1790],{},"Het waarborgen van sociale veiligheid is een continu proces dat aandacht vereist voor preventie, signalering en adequate reactie op incidenten. Door regelmatig te evalueren en beleid aan te passen, kunnen werkgevers ervoor zorgen dat hun aanpak effectief blijft in een veranderende werkomgeving.",[1792,1793,1795],"h3",{"id":1794},"belangrijkste-punten","Belangrijkste punten",[1797,1798,1799,1803,1806],"ul",{},[1800,1801,1802],"li",{},"Sociale veiligheid bevordert het welzijn van medewerkers en de organisatieprestaties",[1800,1804,1805],{},"Een proactieve aanpak en duidelijke richtlijnen zijn essentieel voor een veilige werkomgeving",[1800,1807,1808],{},"Continu evalueren en aanpassen van beleid zorgt voor een effectieve sociale veiligheidsaanpak",[1125,1810,1812],{"id":1811},"definitie-van-sociale-veiligheid","Definitie van Sociale Veiligheid",[1130,1814,1815],{},"Wat is sociale veiligheid? Sociale veiligheid betekent de bescherming van werknemers binnen een sociale setting, voornamelijk op de werkvloer.",[1130,1817,1818],{},"Sociale veiligheid op het werk omvat de bescherming tegen ongewenst gedrag en het creëren van een positieve werksfeer. Het gaat om het waarborgen van fysieke en emotionele veiligheid voor alle medewerkers.",[1792,1820,1822],{"id":1821},"belang-van-sociale-veiligheid","Belang van Sociale Veiligheid",[1130,1824,1825],{},"Sociale veiligheid is essentieel voor een gezonde werkomgeving. Het bevordert productiviteit en welzijn van medewerkers. Een veilig werkklimaat stimuleert openheid en vertrouwen tussen collega’s.",[1130,1827,1828],{},"Creëer bewustwording door middel van trainingen om verschillende vormen van grensoverschrijdend gedrag te herkennen en aan te pakken. Dit is een cruciale stap in het verbeteren van sociale veiligheid.",[1130,1830,1831],{},"Organisaties met een sterke sociale veiligheid ervaren minder ziekteverzuim. Medewerkers voelen zich gewaardeerd en gerespecteerd. Dit leidt tot een hogere arbeidstevredenheid en betere prestaties.",[1130,1833,1834],{},"Het ontbreken van sociale veiligheid kan ernstige gevolgen hebben. Stress, burnout en psychische klachten komen vaker voor in onveilige werkomgevingen. Dit kan resulteren in verhoogd personeelsverloop en reputatieschade voor het bedrijf.",[1792,1836,1838],{"id":1837},"juridische-kaders","Juridische Kaders",[1130,1840,1841],{},"De Nederlandse wetgeving biedt een solide basis voor sociaal veilige werkomgeving. De Arbowet verplicht werkgevers om een veilige en gezonde werkomgeving te creëren.",[1130,1843,1844],{},"Sociale veiligheid is een delicaat onderwerp dat zorgvuldigheid en een nauwkeurige benadering vereist, vooral in de context van klachtenprocedures.",[1130,1846,1847],{},"Belangrijke juridische aspecten zijn:",[1797,1849,1850,1853,1856],{},[1800,1851,1852],{},"Preventie van discriminatie en intimidatie",[1800,1854,1855],{},"Bescherming tegen seksuele intimidatie",[1800,1857,1858],{},"Maatregelen tegen pesten en geweld",[1130,1860,1861],{},"Werkgevers moeten een duidelijk beleid opstellen en handhaven. Dit omvat klachtenprocedures en vertrouwenspersonen. Regelmatige risico-inventarisaties zijn wettelijk verplicht.",[1130,1863,1864],{},"Niet-naleving kan leiden tot boetes en juridische consequenties. Werknemers hebben het recht op een veilige werkplek en kunnen dit afdwingen via de rechter indien nodig.",[1125,1866,1868],{"id":1867},"risicofactoren","Risicofactoren",[1130,1870,1871],{},"Verschillende elementen kunnen de sociale veiligheid op het werk beïnvloeden. Deze factoren variëren van persoonlijke kenmerken tot organisatorische aspecten en externe invloeden.",[1792,1873,1875],{"id":1874},"individuele-risicos-en-grensoverschrijdend-gedrag","Individuele Risico's en Grensoverschrijdend Gedrag",[1797,1877,1878,1881,1884,1887],{},[1800,1879,1880],{},"Persoonlijkheidskenmerken spelen een belangrijke rol bij sociale veiligheid. Medewerkers met een laag zelfvertrouwen of beperkte sociale vaardigheden lopen een hoger risico op problemen.",[1800,1882,1883],{},"Stress en burn-out kunnen ook bijdragen aan een onveilige werkomgeving. Overbelaste werknemers zijn vatbaarder voor conflicten en miscommunicatie.",[1800,1885,1886],{},"Medewerkers moeten zich in een veilige werkomgeving vrij voelen om hun gedachten en zorgen te durven uitspreken zonder angst voor negatieve reacties.",[1800,1888,1889],{},"Diversiteit in achtergrond, cultuur of leeftijd kan soms leiden tot misverstanden of vooroordelen. Het is cruciaal om bewust te zijn van deze verschillen en ze positief te benaderen.",[1792,1891,1893],{"id":1892},"team-en-organisatorische-risicos","Team en Organisatorische Risico's",[1797,1895,1896,1899,1902,1905,1908],{},[1800,1897,1898],{},"Leiderschapsstijl kan het gevoel van sociale veiligheid ondermijnen. Autoritaire of afwezige managers creëren vaak een klimaat van wantrouwen en onzekerheid.",[1800,1900,1901],{},"Fysieke veiligheid is gemakkelijker te meten dan sociale veiligheid en een veilige fysieke omgeving draagt bij aan werkgeluk en productiviteit.",[1800,1903,1904],{},"Onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden leiden tot frustratie en conflicten. Een heldere taakverdeling is essentieel voor een harmonieuze werksfeer.",[1800,1906,1907],{},"Gebrekkige communicatie vormt een significant risico. Wanneer informatie niet effectief wordt gedeeld, ontstaan misverstanden en gevoelens van uitsluiting.",[1800,1909,1910],{},"Hoge werkdruk en beperkte middelen kunnen de onderlinge verhoudingen onder druk zetten. Dit kan resulteren in competitief gedrag en verminderde collegialiteit.",[1792,1912,1914],{"id":1913},"externe-risicos","Externe Risico's",[1797,1916,1917,1920,1923,1926],{},[1800,1918,1919],{},"Economische onzekerheid kan de sociale veiligheid bedreigen. Angst voor baanverlies of reorganisaties creëert spanning op de werkvloer.",[1800,1921,1922],{},"Technologische veranderingen brengen uitdagingen met zich mee. Sommige medewerkers kunnen moeite hebben met aanpassing, wat kan leiden tot isolatie of conflicten.",[1800,1924,1925],{},"Maatschappelijke ontwikkelingen beïnvloeden de werkplek. Polarisatie in de samenleving kan doorwerken in de onderlinge relaties tussen collega's.",[1800,1927,1928],{},"Wet- en regelgeving rondom privacy en gegevensbescherming kunnen de openheid en transparantie binnen een organisatie beïnvloeden, wat gevolgen kan hebben voor het vertrouwen en de sociale veiligheid.",[1125,1930,1932],{"id":1931},"preventie-en-beleid","Preventie en Beleid",[1130,1934,1935],{},"Effectieve preventie en beleid vormen de basis voor sociale veiligheid op het werk. Deze elementen beschermen werknemers tegen ongewenst gedrag en creëren een positieve werkomgeving.",[1792,1937,1939],{"id":1938},"preventieve-maatregelen","Preventieve Maatregelen",[1130,1941,1942],{},"Preventieve maatregelen richten zich op het voorkomen van ongewenst gedrag. Bedrijven kunnen gedragscodes opstellen die duidelijke richtlijnen bieden voor acceptabel gedrag. Deze codes beschrijven specifieke verwachtingen en grenzen. Van belang is dat deze gedragscodes gedragen worden en begrepen worden door de werknemers.",[1130,1944,1945],{},"Werkgevers zijn verantwoordelijk voor het creëren van een veilige werkomgeving waarin werknemers zich kunnen uitspreken tegen grensoverschrijdend gedrag. Het is belangrijk dat duidelijke procedures en ondersteuning zijn voor zowel slachtoffers als daders van dit gedrag.",[1130,1947,1948],{},"Het creëren van een open bedrijfscultuur is cruciaal. Hierbij worden medewerkers aangemoedigd om zorgen te uiten zonder angst voor represailles. Regelmatige evaluaties van de werkomgeving helpen bij het identificeren van potentiële risico’s.",[1792,1950,1952],{"id":1951},"beleidsontwikkeling","Beleidsontwikkeling",[1130,1954,1955],{},"Een effectief beleid voor sociale veiligheid omvat duidelijke procedures en verantwoordelijkheden. Het beleid moet specifieke definities bevatten van ongewenst gedrag, zoals pesten, discriminatie en seksuele intimidatie.",[1130,1957,1958],{},"Ongewenste omgangsvormen zijn een cruciale factor die een veilige werkomgeving kan ondermijnen. Zowel zichtbaar als subtiel ongewenst gedrag kan een negatieve impact hebben op werknemers, en het is belangrijk om open communicatie en dialoog te bevorderen om deze problemen aan te pakken.",[1130,1960,1961],{},"Stapsgewijze richtlijnen voor het melden en onderzoeken van incidenten zijn essentieel. Deze procedures moeten vertrouwelijkheid waarborgen en bescherming bieden aan melders.",[1130,1963,1964],{},"Het beleid dient regelmatig geëvalueerd en bijgewerkt te worden om effectief te blijven. Betrokkenheid van werknemers bij de ontwikkeling vergroot het draagvlak en de naleving.",[1130,1966,1967],{},"Sancties voor overtredingen moeten duidelijk omschreven zijn. Dit zorgt voor consequente handhaving en afschrikking van ongewenst gedrag.",[1792,1969,1971],{"id":1970},"training-en-voorlichting-creëer-bewustwording","Training en Voorlichting: Creëer Bewustwording",[1130,1973,1974],{},"Regelmatige trainingen over sociale veiligheid zijn cruciaal. Deze sessies informeren medewerkers over het beleid, hun rechten en verantwoordelijkheden.",[1130,1976,1977],{},"Workshops kunnen praktische vaardigheden aanleren, zoals conflicthantering en assertiviteit. Rollenspellen helpen bij het oefenen van lastige situaties.",[1130,1979,1980],{},"Leidinggevenden kunnen specifieke training krijgen in het herkennen en aanpakken van ongewenst gedrag. Dit versterkt hun rol als voorbeeldfiguren en eerste aanspreekpunt.",[1130,1982,1983],{},"Nieuwe medewerkers ontvangen tijdens hun introductie informatie over sociale veiligheid. Periodieke opfriscursussen houden het onderwerp onder de aandacht.",[1125,1985,1987],{"id":1986},"incidenten-en-response","Incidenten en Response",[1130,1989,1990],{},"Effectieve aanpak van veiligheidsincidenten op het werk vereist een duidelijk proces van melding, opvolging en evaluatie. Dit zorgt voor snelle reactie, herstel van vertrouwen en continue verbetering van het veiligheidsbeleid.",[1792,1992,1994],{"id":1993},"omgaan-met-incidenten","Omgaan met Incidenten",[1130,1996,1997],{},"Bij een veiligheidsincident is snelle en gepaste actie noodzakelijk. Werknemers moeten weten hoe ze incidenten kunnen melden via een toegankelijk systeem. Een speciaal team moet deze meldingen vervolgens beoordelen om passende maatregelen te kunnen nemen.",[1130,1999,2000],{},"Sociale veiligheid betekent dat iemand beschermd is en zich beschermd voelt tegen gevaar dat voortkomt uit het gedrag van anderen in sociale omgevingen, zoals op de werkvloer. Dit omvat het omgaan met ongewenst gedrag en het creëren van een omgeving waarin medewerkers zich veilig voelen om zich uit te spreken tegen dergelijk gedrag.",[1130,2002,2003],{},"Immediate maatregelen kunnen zijn:",[1797,2005,2006,2009,2012],{},[1800,2007,2008],{},"Het bieden van directe steun aan betrokkenen",[1800,2010,2011],{},"Het veiligstellen van de werkplek",[1800,2013,2014],{},"Het verzamelen van relevante informatie",[1130,2016,2017],{},"Duidelijke communicatie naar alle medewerkers over het incident en de genomen stappen is essentieel om onrust te voorkomen.",[1792,2019,2021],{"id":2020},"opvolging-en-herstel","Opvolging en Herstel",[1130,2023,2024],{},"Na de directe respons volgt een fase van opvolging en herstel. Dit omvat:",[2026,2027,2028,2031,2034],"ol",{},[1800,2029,2030],{},"Ondersteuning voor betrokken medewerkers",[1800,2032,2033],{},"Onderzoek naar de oorzaken van het incident",[1800,2035,2036],{},"Implementatie van corrigerende maatregelen",[1130,2038,2039],{},"Sociale veiligheid gaat over het beschermen van werknemers tegen ongewenst gedrag op de werkvloer. Het is belangrijk om een veilige werkomgeving te herstellen en het vertrouwen van medewerkers te herwinnen. Dit kan door open communicatie en het tonen van daadkracht in het aanpakken van de onderliggende problemen.",[1130,2041,2042],{},"Begeleiding en nazorg voor slachtoffers of getuigen van incidenten moet een prioriteit zijn. Dit kan bestaan uit psychologische ondersteuning of aangepaste werkregelingen.",[1792,2044,2046],{"id":2045},"evaluatie-en-aanpassing-beleid","Evaluatie en Aanpassing Beleid",[1130,2048,2049],{},"Elk incident biedt een kans om het veiligheidsbeleid te versterken. Een grondige evaluatie is nodig om lessen te trekken en verbeteringen door te voeren.",[1130,2051,2052],{},"Stappen in dit proces zijn:",[1797,2054,2055,2058,2061],{},[1800,2056,2057],{},"Analyse van de incidentgegevens",[1800,2059,2060],{},"Identificatie van zwakke punten in bestaande procedures",[1800,2062,2063],{},"Ontwikkeling van nieuwe preventieve maatregelen",[1130,2065,2066],{},"Het is cruciaal om medewerkers te betrekken bij deze evaluatie. Hun inzichten en suggesties kunnen waardevolle input leveren voor beleidsaanpassingen.",[1130,2068,2069],{},"Regelmatige training en bewustwordingscampagnes helpen om het aangepaste beleid effectief te implementeren. Zo ontstaat een cultuur van continue verbetering op het gebied van sociale veiligheid.",[1125,2071,2073],{"id":2072},"ondersteuning-en-begeleiding","Ondersteuning en Begeleiding",[1130,2075,2076],{},"Werkgevers kunnen diverse vormen van ondersteuning en begeleiding bieden om de sociale veiligheid op het werk te waarborgen. Deze maatregelen richten zich op zowel mentale ondersteuning als professionele begeleiding.",[1130,2078,2079],{},"Een vrijblijvend gesprek op regelmatige basis kan bijdragen aan het creëren van een open dialoog en het identificeren van problemen, wat uiteindelijk kan leiden tot een veiligere en gezondere werkomgeving.",[1792,2081,2083],{"id":2082},"mentale-ondersteuning","Mentale Ondersteuning",[1130,2085,2086],{},"Bedrijven erkennen het belang van mentale gezondheid op de werkvloer. Veel organisaties bieden vertrouwenspersonen aan waarbij werknemers terecht kunnen met persoonlijke problemen of werkgerelateerde zorgen.",[1130,2088,2089],{},"Werkveiligheid is een verantwoordelijkheid van iedereen en werknemers moeten samen werken aan een veilige werkomgeving.",[1130,2091,2092],{},"Sommige bedrijven stellen een psycholoog beschikbaar voor kortdurende begeleiding bij psychische klachten. Dit laagdrempelige aanbod helpt werknemers om snel hulp te krijgen wanneer dat nodig is.",[1792,2094,2096],{"id":2095},"professionele-begeleiding","Professionele Begeleiding",[1130,2098,2099],{},"Mentorprogramma's zijn een effectieve manier om nieuwe medewerkers wegwijs te maken binnen de organisatie. Ervaren collega's bieden ondersteuning bij praktische en sociale aspecten van het werk.",[1130,2101,2102],{},"Regelmatige functioneringsgesprekken bieden de mogelijkheid om werk-gerelateerde zorgen te bespreken en gezamenlijk oplossingen te vinden. Leidinggevenden kunnen worden getraind in het voeren van deze gesprekken op een constructieve manier.",[1130,2104,2105],{},"Veel bedrijven bieden coaching aan voor medewerkers die vastlopen in hun functie of doorgroeimogelijkheden zoeken. Deze individuele begeleiding helpt bij het ontwikkelen van vaardigheden en het vergroten van werkplezier.",[1125,2107,2109],{"id":2108},"monitoring-en-evaluatie","Monitoring en Evaluatie",[1130,2111,2112],{},"Effectieve monitoring en evaluatie zijn essentieel voor het waarborgen van sociale veiligheid op de werkvloer. Deze processen helpen bij het identificeren van verbeterpunten en het meten van de voortgang.",[1792,2114,2116],{"id":2115},"meten-van-sociale-veiligheid","Meten van Sociale Veiligheid",[1130,2118,2119],{},"Het meten van sociale veiligheid vereist een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve methoden. Anoniem onderzoek is een goede manier om de perceptie van werknemers te peilen. Deze kunnen vragen bevatten over:",[1797,2121,2122,2125,2128],{},[1800,2123,2124],{},"Ervaren discriminatie of intimidatie",[1800,2126,2127],{},"Vertrouwen in het management",[1800,2129,2130],{},"Effectiviteit van bestaande veiligheidsmaatregelen",[1130,2132,2133],{},"Naast enquêtes zijn anonieme focusgroepen en individuele interviews waardevol voor diepgaandere inzichten. Het analyseren van meldingen en klachten biedt aanvullende data.",[1792,2135,2137],{"id":2136},"periodieke-beoordeling","Periodieke Beoordeling",[1130,2139,2140],{},"Regelmatige evaluatie is cruciaal om de effectiviteit van sociale veiligheidsmaatregelen te waarborgen. Een jaarlijkse beoordeling biedt de mogelijkheid om beleid en procedures te herzien.",[1130,2142,2143],{},"Tijdens deze beoordeling is het belangrijk om:",[2026,2145,2146,2149,2152,2155],{},[1800,2147,2148],{},"Verzamelde data te analyseren",[1800,2150,2151],{},"Feedback van werknemers te verwerken",[1800,2153,2154],{},"Nieuwe risico's te identificeren",[1800,2156,2157],{},"Bestaande maatregelen te evalueren",[1130,2159,2160],{},"Een extern adviesbureau kan een onafhankelijke blik bieden op de sociale veiligheid binnen de organisatie. Hun expertise kan helpen bij het identificeren van blinde vlekken en het voorstellen van verbeteringen.",[1130,2162,2163],{},"Het is essentieel om de resultaten van de beoordeling te communiceren naar alle medewerkers. Transparantie bevordert vertrouwen en betrokkenheid bij het verbeteren van de sociale veiligheid op het werk.",[1130,2165,2166],{},"‍",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2168},[2169,2170,2174,2179,2184,2189,2193],{"id":1794,"depth":176,"text":1795},{"id":1811,"depth":152,"text":1812,"children":2171},[2172,2173],{"id":1821,"depth":176,"text":1822},{"id":1837,"depth":176,"text":1838},{"id":1867,"depth":152,"text":1868,"children":2175},[2176,2177,2178],{"id":1874,"depth":176,"text":1875},{"id":1892,"depth":176,"text":1893},{"id":1913,"depth":176,"text":1914},{"id":1931,"depth":152,"text":1932,"children":2180},[2181,2182,2183],{"id":1938,"depth":176,"text":1939},{"id":1951,"depth":176,"text":1952},{"id":1970,"depth":176,"text":1971},{"id":1986,"depth":152,"text":1987,"children":2185},[2186,2187,2188],{"id":1993,"depth":176,"text":1994},{"id":2020,"depth":176,"text":2021},{"id":2045,"depth":176,"text":2046},{"id":2072,"depth":152,"text":2073,"children":2190},[2191,2192],{"id":2082,"depth":176,"text":2083},{"id":2095,"depth":176,"text":2096},{"id":2108,"depth":152,"text":2109,"children":2194},[2195,2196],{"id":2115,"depth":176,"text":2116},{"id":2136,"depth":176,"text":2137},"2024-10-15","Een sociaal veilige werkomgeving is de sleutel tot het welzijn en de productiviteit van medewerkers, en vereist een proactieve aanpak met aandacht voor preventie, ondersteuning en continue verbetering.",{"src":2200,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiel-cover.jpg","nl",{},"\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving",{"title":1773,"description":2198},"kennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving","mqLgvf-POYEuoNEbNtAxJIqZKxYvBpPJltMkzJJlcRI",{"id":2208,"title":2209,"body":2210,"date":2412,"description":2413,"extension":257,"image":2414,"lang":2201,"meta":2416,"navigation":268,"path":2417,"readingTime":561,"seo":2418,"seoTitle":157,"stem":2419,"__hash__":2420},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles.md","KPI's voor duurzame verandering: stuur op Hoofd, Hart en Handen",{"type":221,"value":2211,"toc":2409},[2212,2216,2219,2222,2227,2233,2248,2250,2260,2264,2291,2295,2312,2317,2326,2334,2337,2342,2353,2356,2368,2371,2379,2386,2398,2406],[1125,2213,2215],{"id":2214},"introductie","Introductie",[1130,2217,2218],{},"In de afgelopen 10 jaar hebben we het voorrecht gehad om honderden organisaties te ondersteunen bij hun veranderinitiatieven. Wat als we deze ervaring zouden kunnen gebruiken om gemeenschappelijke inzichten te ontdekken over wat verandering succesvol maakt en benchmarks te bieden?",[1130,2220,2221],{},"We besloten om in detail te kijken naar de meest frequent \"best gedeelde\" meningen en ideeën (wat we synthetrons noemden) over het veranderproces in meerdere online dialoogsessies om nieuwe inzichten te ontdekken over wat verandering succesvol maakt (zie methodologie hieronder).",[2223,2224,2226],"h4",{"id":2225},"het-3h-model","Het 3H-model",[1130,2228,2229,2230],{},"Bij het screenen van deze kernboodschappen hebben we enkele systemische terugkerende veranderdrijfveren geïdentificeerd die we op een antropomorfe manier categoriseren: ",[1779,2231,2232],{},"Hoofd, Hart en Handen (3H).",[1130,2234,2235,2236,2239,2240,2243,2244,2247],{},"We leerden dat mensen bij verandering overtuigd moeten worden van de rationale van verandering, om het te analyseren en erover na te denken (",[1779,2237,2238],{},"Hoofd","), ze moeten er ook in geloven, er emotioneel door aangetrokken worden, zich bewust zijn van de bijbehorende gedrags- en culturele veranderingen die nodig zijn om het te laten werken (",[1779,2241,2242],{},"Hart","). Ten slotte praten ze consequent over het vermogen om het te implementeren door de nodige middelen, resources en tools te hebben (",[1779,2245,2246],{},"Handen","). Zo is ons 3H-model ontstaan.",[2223,2249,2166],{"id":224},[1130,2251,2252,2257],{},[2253,2254],"img",{"alt":2255,"src":2256},"Synthetron 3Hs model","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-1.jpeg",[2258,2259,2255],"em",{},[2223,2261,2263],{"id":2262},"ons-3h-model-in-het-kort","Ons 3H-model in het kort",[1797,2265,2266,2275,2283],{},[1800,2267,2268,2271,2272],{},[1779,2269,2270],{},"Hoofd ga","at over de rationale voor verandering, de noodzaak om overtuigd te zijn van de verandering: ",[1779,2273,2274],{},"de afstemming",[1800,2276,2277,2279,2280],{},[1779,2278,2242],{}," gaat over het zachte deel van verandering, de noodzaak om in de verandering te geloven: ",[1779,2281,2282],{},"de betrokkenheid",[1800,2284,2285,2287,2288],{},[1779,2286,2246],{}," gaat over het harde deel van de verandering, het vermogen om de verandering te laten gebeuren: ",[1779,2289,2290],{},"de implementatie",[2223,2292,2294],{"id":2293},"wat-hebben-we-geleerd-over-de-3-h","Wat hebben we geleerd over de 3 H?",[1130,2296,2297,2300,2303,2304,2307,2308,2311],{},[1779,2298,2299],{},"1. Verandering heeft focus nodig op alle 3 H",[2301,2302],"br",{},"\nWe hadden niet één enkele dialoog waarin ",[1779,2305,2306],{},"alle 3H"," niet op een of andere manier ",[1779,2309,2310],{},"aanwezig waren",". Mensen praten altijd over de noodzaak om de rationale te omarmen, overtuigd te zijn van de noodzaak\u002Fgeloven in de weg vooruit, maar willen ook in staat zijn om de verandering te laten gebeuren.",[1130,2313,2314],{},[1779,2315,2316],{},"2. \"Handen\" - het vermogen om de verandering te laten gebeuren - vereist de meeste aandacht",[1130,2318,2319,2322,2323,2325],{},[1779,2320,2321],{},"Ongeveer de helft"," van de opmerkingen met betrekking tot verandering gaat over ",[1779,2324,2246],{},", 30% gaat over Hart en 20% over Hoofd. \"Handen\" is vanuit managementperspectief minder sexy, maar Handen is gelinkt aan de dagelijkse realiteit en is wat telt voor degenen die de verandering moeten ondergaan en laten gebeuren.",[1130,2327,2328,2332],{},[2253,2329],{"alt":2330,"src":2331},"3H Change krachten verhoudingen","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-2.jpeg",[2258,2333,2330],{},[1130,2335,2336],{},"Afwijkingen van de benchmark (gemiddeld gewicht uit database) zijn verrassend klein. Wanneer we een ondervertegenwoordiging van een van de 3H-veranderdrijfveren opmerkten, leerde inhoudsanalyse ons dat dit meestal het resultaat was van de slechte \"prestatie\" op een van de H's voor de betreffende organisatie.",[1130,2338,2339],{},[1779,2340,2341],{},"3. Onderpresteren in een van de 3 H is als rijden met de handrem erop",[1130,2343,2344,2345,2348,2349,2352],{},"Je kunt de ",[1779,2346,2347],{},"ondermaatse prestaties van bijvoorbeeld het Hart"," - het gedragsdeel, de voorbeeldrol - simpelweg ",[1779,2350,2351],{},"niet compenseren met overcompensatie van het Hoofd"," - uitleggen waarom de verandering belangrijk is - omdat mensen je wel begrijpen, maar je niet geloven.",[1130,2354,2355],{},"We werkten ooit met een manager die veel moeite had gedaan om het veranderingsverhaal, het rationele deel, uit te leggen. Hij ging echt het veld in, hield town hall-bijeenkomsten, prikborden, nieuwsbrieven enz. om uit te leggen dat het bedrijf zich voortaan zou concentreren op markt A. Maar omdat het beloningssysteem nog steeds meer resultaten in markt B beloonde dan in A, geloofde niemand hem en extra inspanning zou niet hebben geholpen. De motivatie was er gewoon niet. Als de systemen, processen, investeringen in competenties (Handen) ontbreken, kunnen de mensen overtuigd of zelfs betrokken zijn, ze missen simpelweg het vermogen om het te laten gebeuren.",[1130,2357,2358,2361,2363,2364,2367],{},[1779,2359,2360],{},"4. Consistentie is key, mensen in verandering spotten onmiddellijk inconsistenties",[2301,2362],{},"\nWe zien zo vaak dat wanneer een manager ",[1779,2365,2366],{},"niet doet wat hij zegt (Hart), mensen stoppen met hem\u002Fhaar te geloven en geleidelijk de afstemming erodeert",". Evenzo hadden we een geval waarbij de strategische\u002Fveranderingsrichting onduidelijk was (Hoofd). De CEO richtte zich op cultuurverandering en nieuw gedrag, en er werden veel activiteiten opgezet, wat positieve energie en betrokkenheid creëerde. Maar omdat zijn managementteam niet begreep in welke richting ze geacht werden te gaan, omdat de CEO de strategie niet expliciet maakte (Hoofd), waren mensen niet op één lijn. Ondanks alle inspanningen om betrokkenheid te creëren, bewoog de organisatie niet vooruit.",[1130,2369,2370],{},"Als de systemen, processen, investeringen in competenties (Handen) ontbreken, zijn de mensen misschien overtuigd of zelfs betrokken, ze missen simpelweg het vermogen om het te laten gebeuren.",[1130,2372,2166,2373,2376,2378],{},[1779,2374,2375],{},"5. Fasering van 3H-veranderingsinspanningen is contraproductief",[2301,2377],{},"\nKlassieke fasering gaat over eerst het veranderingsverhaal vertellen, dan evenementen organiseren om mensen te motiveren en dan verwachten dat ze gaan veranderen\u002Fimplementeren.",[1130,2380,2381,2382,2385],{},"Hoewel de 3H's gemiddeld een verschillend gewicht hebben afhankelijk van de fase in het veranderinitiatief (planning, implementatie, debriefing), blijkt echter duidelijk uit onze gegevens dat ",[1779,2383,2384],{},"alle 3H's aandacht nodig hebben van begin tot eind",". Mensen willen de verandering ook voelen (Hart) wanneer hen wordt verteld dat dingen moeten veranderen. Ze willen er midden in de uitvoering aan herinnerd worden aan welk groot project ze bijdragen (Hoofd). Ze willen vanaf het begin zien welke investering (Handen) de verandering gaat ondersteunen.",[1130,2387,2166,2388,2391,2393,2394,2397],{},[1779,2389,2390],{},"6. Handen gaat over meer dan materiële zaken: het omvat ook de capaciteiten van mensen",[2301,2392],{},"\nHanden gaat over processen, budgetten, systemen, maar ook over de ",[1779,2395,2396],{},"vaardigheden en capaciteiten van mensen",". Dit omvat de klassieke training, het opbouwen van competenties, het vrijmaken van tijd, het vinden van de juiste profielen, maar ook het werken aan het uithoudingsvermogen, de energie, het vermogen om jezelf te motiveren voor de volgende verandering.",[1130,2399,2400,2403,2405],{},[1779,2401,2402],{},"Hoe hebben we het 3H-model opgebouwd?",[2301,2404],{},"\nWe hebben een volledig geanonimiseerde database opgebouwd om de belangrijkste drijfveren voor succesvol veranderen te kunnen kwantificeren, kwalificeren en verder te onderzoeken. Deze database omvat vandaag meer dan 21.000 \"synthetrons\" (dit zijn typisch de top 15% belangrijkste ideeën die door de deelnemers tijdens de online dialogen zijn geïdentificeerd) uit meer dan 200 sessies georganiseerd namens 50+ bedrijven.",[1130,2407,2408],{},"Vandaag de dag gebruiken onze consultants het 3H-model om onze klanten te helpen hun veranderinitiatief te benchmarken en belangrijke prioriteiten te identificeren om succesvol te zijn.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2410},[2411],{"id":2214,"depth":152,"text":2215},"2024-09-24","In de afgelopen 10 jaar hebben we het voorrecht gehad om honderden organisaties te ondersteunen bij hun veranderinitiatieven. Wat als we deze ervaring zouden kunnen gebruiken om…",{"src":2415,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles",{"title":2209,"description":2413},"kennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles","yCoTYPWUOThOCVdcQVzazIu6zw-nyI-gf198NNVeG_k",{"id":2422,"title":2423,"body":2424,"date":2527,"description":2528,"extension":257,"image":2529,"lang":2201,"meta":2531,"navigation":268,"path":2532,"readingTime":201,"seo":2533,"seoTitle":157,"stem":2534,"__hash__":2535},"kennis_nl\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights.md","10 crowdsourcing-inzichten voor bedrijfsinnovatie",{"type":221,"value":2425,"toc":2514},[2426,2430,2435,2439,2442,2446,2449,2453,2456,2460,2463,2467,2470,2474,2477,2481,2484,2488,2491,2495,2498,2501,2505,2511],[1792,2427,2429],{"id":2428},"_10-lessen-uit-crowdsourcing","10 lessen uit crowdsourcing",[1130,2431,2432],{},[2258,2433,2434],{},"Sommige vragen van change-professionals op LinkedIn triggeren bij mij een directe reactie. De vraag “De grootste belemmering voor succesvolle verandering is de snelheid en nauwkeurigheid van feedback” deed dat, omdat mijn belangrijkste focus altijd is geweest om die feedbackloop grootschalig en authentiek te faciliteren binnen organisaties, via crowdsourcing. Dat motiveerde me om mijn tien belangrijkste lessen op een rij te zetten.",[1792,2436,2438],{"id":2437},"_1-creëer-een-veilige-omgeving","1. Creëer een veilige omgeving:",[1130,2440,2441],{},"Richt je feedback zo in dat mensen “veilig” hun stem kunnen laten horen, en hun problemen, issues en emoties kunnen delen zonder angst, zodat je écht weet wat er speelt. Anonimiteit is hierbij een krachtige hulpmiddel.",[1792,2443,2445],{"id":2444},"_2-betrek-iedereen","2. Betrek iedereen:",[1130,2447,2448],{},"Betrek meer dan alleen de kleine groep die nauw bij het veranderproject is betrokken, en bereik ook degenen die door de verandering worden geraakt. Wees wel voorzichtig om geen mensen te mengen met sterk uiteenlopende ervaring van de impact van de verandering; je wint erbij als je mensen indeelt in groepen voor wie de verandering vergelijkbaar aanvoelt.",[1792,2450,2452],{"id":2451},"_3-haal-feedback-op-een-sociale-manier-op","3. Haal feedback op een sociale manier op:",[1130,2454,2455],{},"Mensen waarderen het om de ideeën van anderen te horen, om te voelen dat ze niet alleen staan, om tips en inzichten te krijgen, en bovenal om te leren en hun eigen ideeën te kunnen uiten in een gesprek.",[1792,2457,2459],{"id":2458},"_4-zoek-naar-feedforward","4. Zoek naar feedforward:",[1130,2461,2462],{},"Ga verder dan feedback over hoe het gaat, en vraag mensen ook om hun inzichten en wijsheid te delen om oplossingen en verbeteringen te vinden. Uit onze ervaring blijkt dat er veel wijsheid te halen valt zodra je daarvoor de ruimte creëert in je gesprekken. Het is een misvatting dat mensen tegen verandering zijn; ze zijn tegen “slechte verandering”. Ons onderzoek onder duizenden interventies laat duidelijk zien dat mensen vooral in mogelijkheden denken wanneer hen gevraagd wordt feedback te delen tijdens verandering, dus wat er beter kan (*).",[1792,2464,2466],{"id":2465},"_5-stel-de-juiste-betekenisvolle-open-vragen","5. Stel de juiste, betekenisvolle, open vragen:",[1130,2468,2469],{},"Luister op een open manier naar mensen (en erken dat zij degenen zijn die de verandering moeten laten slagen). Meet mensen niet af aan hun antwoorden op een set gesloten vragen of polls (alsof ze objecten van de verandering zijn).",[1792,2471,2473],{"id":2472},"_6-balanceer-aandacht-voor-hoofd-hart-en-handen","6. Balanceer aandacht voor Hoofd, Hart en Handen:",[1130,2475,2476],{},"Betrek je mensen om hun feedback te delen over de ratio achter de verandering (Hoofd), maar ook over hoe ze de verandering ervaren via gedrag, waarden en emoties (Hart). Vraag hen ten slotte om praktische feedback over aspecten van de verandering (Handen), en ze vertellen je welke veranderingen in tools, budgetten, competenties, processen of middelen de voortgang van de verandering zullen helpen.",[1792,2478,2480],{"id":2479},"_7-kalibreer-je-feedback","7. Kalibreer je feedback:",[1130,2482,2483],{},"Zorg dat een kleine groep mondige mensen niet alle aandacht krijgt; ontdek liever wat de meerderheid relevant vindt, inclusief feedback die niet algemeen wordt erkend. Zo voorkom je dat je te snel ongeldige conclusies trekt (de crowdsourcing-software kan dit voor je doen).",[1792,2485,2487],{"id":2486},"_8-vraag-regelmatig-om-feedback","8. Vraag regelmatig om feedback:",[1130,2489,2490],{},"Feedback “verandert” tijdens de veranderperiode. In het begin richt je je waarschijnlijk op afstemming en probeer je te achterhalen hoe je weerstand tegen verandering kunt overwinnen. In latere fasen ligt de focus meer op het verbeteren van betrokkenheid, zodat je de verandering kunt bijsturen door processen, tools of management te verbeteren, om je uitrol robuust te versnellen. Pas het tempo van je feedbackloop aan op de uitrol van je veranderfasen en op je capaciteit om op te volgen (en resultaat te verwachten van correctieve maatregelen).",[1792,2492,2494],{"id":2493},"_9-begrijp-de-betekenis-van-de-feedback","9. Begrijp de betekenis van de feedback:",[1130,2496,2497],{},"Vraag jezelf af wat de feedback betekent voor het veranderproject. Trek geen overhaaste conclusies, maar krijg het grotere plaatje van de belangrijkste issues, grondoorzaken en mogelijke oplossingen op verschillende managementniveaus. Vertaal het naar managementimplicaties voor het veranderproces – een “en dus”-analyse.",[1130,2499,2500],{},"Hier kun je veel verder gaan dan alleen luisteren naar de inhoud van wat mensen zeggen. Je kunt de verschillende veranderkrachten identificeren (Hoofd, Hart en Handen), effectieve kernwoorden ontdekken, en een mindset-analyse uitvoeren, zodat je weet welk type communicatie waarschijnlijk het meest effectief is. Sommige van deze stappen vereisen specifieke competenties.",[1792,2502,2504],{"id":2503},"_10-volg-op","10. Volg op:",[1130,2506,2507,2508,2510],{},"Om feedback vragen is een interventie: je hebt mensen aangemoedigd hun beste ideeën en meningen te delen, waardoor ze meer betrokken zijn. Erken en bedank hen voor hun waardevolle feedback, beslis dan wat je ermee gaat doen en handel op een merkbare manier. Anders loop je het risico dat je de volgende keer niet meer hun beste meningen en ideeën krijgt… en alle betrokkenheid die je hebt gecreëerd verdampt.",[2301,2509],{},"\nAls het goed wordt gedaan, is feedback een positieve interventie – we zien de verandergereedheid significant toenemen op momenten van feedback (gemeten zowel in mindset-analyse-indicatoren als door mensen simpelweg hun zelfbeoordeling op de verandercurve te vragen aan het begin en einde van een feedbacksessie). Los van de inzichten die je kunt opdoen, is het feedbackproces zelf dus een potentiële krachtige aanjager van verandering.",[1130,2512,2513],{},"(*)“What Managers, Executives and Staff Tell us that Really Matters”, in Review of Business and Economics, 2011 (2), door Paul Verdin, Eric Cabocel, Joanne Celens & François Faelli",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2515},[2516,2517,2518,2519,2520,2521,2522,2523,2524,2525,2526],{"id":2428,"depth":176,"text":2429},{"id":2437,"depth":176,"text":2438},{"id":2444,"depth":176,"text":2445},{"id":2451,"depth":176,"text":2452},{"id":2458,"depth":176,"text":2459},{"id":2465,"depth":176,"text":2466},{"id":2472,"depth":176,"text":2473},{"id":2479,"depth":176,"text":2480},{"id":2486,"depth":176,"text":2487},{"id":2493,"depth":176,"text":2494},{"id":2503,"depth":176,"text":2504},"2024-08-22","Los van de inzichten zelf is het feedbackproces op zich al een krachtige aanjager van verandering.",{"src":2530,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-in-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights",{"title":2423,"description":2528},"kennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights","RpOGXaH6s9N5GiXLq3rIBp6ItBjngbGN6w85GsZJH9o",{"id":2537,"title":2538,"body":2539,"date":2527,"description":2659,"extension":257,"image":2660,"lang":2201,"meta":2662,"navigation":268,"path":2663,"readingTime":152,"seo":2664,"seoTitle":157,"stem":2665,"__hash__":2666},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series.md","HEROIC-model: verandering en diversiteit omarmen",{"type":221,"value":2540,"toc":2657},[2541,2544,2549,2553,2561,2567,2570,2573,2583,2590,2600,2607,2617,2624,2634,2641,2655],[1130,2542,2543],{},"MOEDIGE, TOONAANGEVENDE ORGANISATIES bevrijden zich van de illusie van controle en voorspelbaarheid en omarmen diversiteit. Ze omarmen de mindset van verandering, en zijn bereid om niet voorbereid te zijn.",[2545,2546,2548],"h5",{"id":2547},"de-coronacrisis-afgelopen-voorjaar-dwong-velen-van-ons-om-onze-manier-van-zakendoen-razendsnel-opnieuw-uit-te-vinden-in-juni-spraken-we-samen-met-sekaten-met-160-zakenmensen-van-over-de-hele-wereld-om-beter-te-begrijpen-wat-zij-van-de-crisis-hadden-geleerd-hoe-zeker-zij-ervan-waren-dat-ze-konden-blijven-leren-en-zich-aanpassen-en-welke-inzichten-zij-hadden-opgedaan-over-de-veranderingen-die-nodig-zijn-in-de-manier-waarop-we-zakendoen","De coronacrisis afgelopen voorjaar dwong velen van ons om onze manier van zakendoen razendsnel opnieuw uit te vinden. In juni spraken we, samen met Sekaten, met 160 zakenmensen van over de hele wereld om beter te begrijpen wat zij van de crisis hadden geleerd, hoe zeker zij ervan waren dat ze konden blijven leren en zich aanpassen, en welke inzichten zij hadden opgedaan over de veranderingen die nodig zijn in de manier waarop we zakendoen.",[2545,2550,2552],{"id":2551},"uit-deze-dialoog-kwamen-zes-systemische-themas-naar-voren-die-we-hebben-ondergebracht-onder-het-acroniem-heroic-ofwel-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-vandaag-bespreek-ik-het-zesde-en-laatste-thema-moedig-zijn","Uit deze dialoog kwamen zes systemische thema’s naar voren, die we hebben ondergebracht onder het acroniem ‘HEROIC’ ofwel ‘Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage’. Vandaag bespreek ik het zesde en laatste thema – moedig zijn.",[1130,2554,2555,2559],{},[2253,2556],{"alt":2557,"src":2558},"Aspecten van moedige organisaties","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-1.png",[2258,2560,2557],{},[1130,2562,2563,2566],{},[2258,2564,2565],{},"“In business, courageous action is really a special kind of calculated risk taking.”"," (Reardon, 2007)*. De coronacrisis liet weinig ruimte voor berekening. Maar juist de pure onzekerheid van de huidige situatie en wat ons te wachten staat, dwong ons om nieuwe risico’s te nemen in de manier waarop we met elkaar omgaan.",[1130,2568,2569],{},"De waarde van deze nieuwgevonden moed om met het onvoorspelbare om te gaan en ons voor te bereiden op het onverwachte, ontging onze 160 deelnemers niet. Zij zien duidelijk de waarde van diverse, flexibele organisaties waar ‘command and control’ tot het verleden behoort.",[1130,2571,2572],{},"De belangrijkste thema’s die tijdens onze e-dialoog naar voren kwamen, waren:",[1797,2574,2575],{},[1800,2576,2577,2582],{},[2258,2578,2579],{},[1779,2580,2581],{},"Laat command-and-control los"," De command-and-control-stijl is voorbij. Er is een groeiend besef dat de drang naar voorspellen, controleren en de focus op financiële prestaties tot het verleden behoort en niet bijdraagt aan een duurzame wereld voor iedereen.",[1130,2584,2585,2588],{},[2253,2586],{"alt":2581,"src":2587},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-2.png",[2258,2589,2581],{},[1797,2591,2592],{},[1800,2593,2594,2599],{},[2258,2595,2596],{},[1779,2597,2598],{},"Bereid je voor op het niet voorbereid zijn"," Ontwikkel het vermogen om onvoorspelbaarheid en complexiteit te accepteren. Open voor onzekerheid navigeren toonaangevende organisaties door het onbekende, in plaats van wanhopig achter het voorspelbare aan te jagen.",[1130,2601,2602,2605],{},[2253,2603],{"alt":2598,"src":2604},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-3.png",[2258,2606,2598],{},[1797,2608,2609],{},[1800,2610,2611,2616],{},[2258,2612,2613],{},[1779,2614,2615],{},"Gooi ego en hebzucht overboord","  Toonaangevende organisaties maken een reis van ego- naar ecocentrisch, van hebzucht naar vrijgevigheid, van zelfgericht naar mensgericht belang.",[1130,2618,2619,2622],{},[2253,2620],{"alt":2615,"src":2621},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-4.png",[2258,2623,2615],{},[1797,2625,2626],{},[1800,2627,2628,2633],{},[2258,2629,2630],{},[1779,2631,2632],{},"Omarm diversiteit","  Toonaangevende organisaties zijn inclusief – ze bevorderen genderdiversiteit en etnische diversiteit. Ze begrijpen de waarde van diverse ideeën en perspectieven. Ze nemen geen jaknikkers of ‘mini-ikjes’ aan. Ze geven kansen aan mensen met niet-traditionele profielen.",[1130,2635,2636,2639],{},[2253,2637],{"alt":2632,"src":2638},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-5.png",[2258,2640,2632],{},[1130,2642,2643,2644,2647,2648],{},"* Reardon, K.K. (2007). Courage as a Skill. ",[2258,2645,2646],{},"Harvard Business Review, januari."," ",[248,2649,2653],{"href":2650,"rel":2651},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2007\u002F01\u002Fcourage-as-a-skill",[2652],"nofollow",[2258,2654,2650],{},[1130,2656,2166],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2658},[],"Moedige, toonaangevende organisaties bevrijden zich van de illusie van controle en voorspelbaarheid en omarmen diversiteit.",{"src":2661,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization-heroic-blog-series",{"title":2538,"description":2659},"kennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series","VN76g6aemoBgmvVkWS1-lamupR0B6kXxiS12AohLFd4",{"id":2668,"title":2669,"body":2670,"date":2527,"description":2795,"extension":257,"image":2796,"lang":2201,"meta":2798,"navigation":268,"path":2799,"readingTime":152,"seo":2800,"seoTitle":157,"stem":2801,"__hash__":2802},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series.md","HEROIC-model: kwetsbaarheid en authenticiteit omarmen",{"type":221,"value":2671,"toc":2791},[2672,2680,2689,2691,2695,2700,2703,2706,2716,2721,2731,2736,2746,2751,2761,2766,2776,2781,2786,2789],[1125,2673,2675,2676,2679],{"id":2674},"op-weg-naar-een-menselijke-organisatie","Op weg naar een ",[1779,2677,2678],{},"m","enselijke organisatie",[1130,2681,2682,2683,2685,2686,2688],{},"Menselijke organisaties accepteren menselijke kwetsbaarheid. Ze accepteren dat het soms nodig is om te vertragen,",[2301,2684],{},"\ndruk los te laten en weer verbinding te maken met wat essentieel is voor individuen, organisaties en de samenleving.",[2301,2687],{},"\nNederig en authentiek, zijn ze zich bewust van hun mogelijke beperkingen en pakken ze die aan.",[2545,2690,2548],{"id":2547},[2545,2692,2694],{"id":2693},"uit-deze-dialoog-kwamen-zes-systemische-themas-naar-voren-die-we-hebben-ondergebracht-onder-het-acroniem-heroic-ofwel-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-vandaag-bespreek-ik-het-eerste-menselijk","Uit deze dialoog kwamen zes systemische thema’s naar voren, die we hebben ondergebracht onder het acroniem ‘HEROIC’ ofwel ‘Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage’. Vandaag bespreek ik het eerste – Menselijk.",[1130,2696,2697],{},[2253,2698],{"alt":224,"src":2699},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-1.png",[1130,2701,2702],{},"Hoe vaak ben je sinds de coronacrisis geconfronteerd met tekenen van je eigen kwetsbaarheid? We worden voortdurend geconfronteerd met nieuwe technologieën en nieuwe manieren van werken. En we worden vaker gedwongen om onze eigen beperkingen toe te geven. De alomtegenwoordige Zoom-call heeft ons op een nieuwe, en niet altijd comfortabele, manier elkaars leven binnengeloodst. We zien de binnenkant van de huizen van onze collega’s, en zij zien de onze. We horen (en zien vaak) partners, kinderen en huisdieren. We leren dingen over elkaar die in de pre-corona zakelijke omgeving ondenkbaar zouden zijn geweest.",[1130,2704,2705],{},"Maar is dit echt een slechte zaak? De 160 mensen met wie we spraken leken daar niet zo over te denken. Sterker nog, velen zien deze gedwongen onthulling van ieders menselijkheid als een kans voor de toekomst. De belangrijkste thema’s die naar voren kwamen, waren:",[1797,2707,2708],{},[1800,2709,2710,2715],{},[2258,2711,2712],{},[1779,2713,2714],{},"Accepteer de noodzaak om te pauzeren"," Het accepteren van de noodzaak om te vertragen bespaart uiteindelijk tijd, omdat het ons helpt te focussen op de prioriteiten en projecten die er echt toe doen. Je op je gemak voelen bij stilte en verbonden zijn met het huidige moment verrijkt menselijke verbinding.",[1130,2717,2718],{},[2253,2719],{"alt":224,"src":2720},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-2.png",[1797,2722,2723],{},[1800,2724,2725,2730],{},[2258,2726,2727],{},[1779,2728,2729],{},"Wees nederig"," Zelfbewust zijn, meer experimenteren zonder angst om niet perfect te zijn, en kunnen vergeven, maken ons menselijk. Het is oké om te falen en het opnieuw te proberen.",[1130,2732,2733],{},[2253,2734],{"alt":224,"src":2735},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-3.png",[1797,2737,2738],{},[1800,2739,2740,2745],{},[2258,2741,2742],{},[1779,2743,2744],{},"Accepteer kwetsbaarheid"," Kwetsbaarheid accepteren en tonen — je meer bewust zijn van je eigen beperkingen en die van het systeem — is een essentiële stap richting het menselijker maken van organisaties.",[1130,2747,2748],{},[2253,2749],{"alt":224,"src":2750},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-4.png",[1797,2752,2753],{},[1800,2754,2755,2760],{},[2258,2756,2757],{},[1779,2758,2759],{},"Wees authentiek"," In menselijke organisaties voelen mensen dat ze zichzelf kunnen zijn — ze laten zien wie ze zijn, accepteren hun ware aard, zijn authentieker en tonen eerlijkheid.",[1130,2762,2763],{},[2253,2764],{"alt":224,"src":2765},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-5.png",[1797,2767,2768],{},[1800,2769,2770,2775],{},[2258,2771,2772],{},[1779,2773,2774],{},"Waardeer mensen"," Het creëren van een mensgerichte wereld, waarin mensen worden gewaardeerd als verbonden mensen en niet slechts als human resources, waarin mensen worden gerespecteerd en er aandacht is voor hun behoeften, staat centraal in de heroïsche organisatie.",[1130,2777,2778],{},[2253,2779],{"alt":224,"src":2780},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-6.png",[1130,2782,2783],{},[2253,2784],{"alt":224,"src":2785},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-7.png",[1130,2787,2788],{},"Ondanks alle moeilijkheden die het met zich meebracht, heeft de coronacrisis ons duidelijk een spiegel voorgehouden waarin we onszelf kunnen zien en waarvan we kunnen leren terwijl we verdergaan. HEROIC-organisaties stellen ons in staat om onszelf te zijn, mens te zijn, en fouten te maken.",[1130,2790,2166],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2792},[2793],{"id":2674,"depth":152,"text":2794},"Op weg naar een menselijke organisatie","Menselijke organisaties accepteren menselijke kwetsbaarheid. Ze accepteren dat het soms nodig is om te vertragen, druk los te laten en weer verbinding te maken met wat voor mensen essentieel is…",{"src":2797,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization-heroic-blog-series",{"title":2669,"description":2795},"kennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series","9W4gDlJwaU6KmwA6QdKzvoSHFmM3vrExIY2KC3hMjD0",{"id":2804,"title":2805,"body":2806,"date":2527,"description":2917,"extension":257,"image":2918,"lang":2201,"meta":2920,"navigation":268,"path":2921,"readingTime":152,"seo":2922,"seoTitle":157,"stem":2923,"__hash__":2924},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series.md","Emotioneel volwassen organisaties bouwen met HEROIC",{"type":221,"value":2807,"toc":2915},[2808,2811,2813,2817,2822,2825,2832,2842,2847,2857,2862,2872,2877,2887,2892,2897,2900,2903,2913],[1130,2809,2810],{},"EMPATHISCHE, BETROKKEN ORGANISATIES zijn emotioneel en sociaal volwassen. Mensgericht creëren ze een gezonde, veilige ruimte (zowel mentaal als fysiek) waarin mensen volledig kunnen meedoen. Ze verwelkomen emoties en tonen empathie, mededogen en solidariteit.",[2545,2812,2548],{"id":2547},[2545,2814,2816],{"id":2815},"uit-deze-dialoog-kwamen-zes-systemische-themas-naar-voren-die-we-hebben-ondergebracht-onder-het-acroniem-heroic-ofwel-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-vandaag-bespreek-ik-het-tweede-empathisch","Uit deze dialoog kwamen zes systemische thema’s naar voren, die we hebben ondergebracht onder het acroniem ‘HEROIC’ ofwel ‘Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage’. Vandaag bespreek ik het tweede – Empathisch.",[1130,2818,2819],{},[2253,2820],{"alt":224,"src":2821},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-1.png",[1130,2823,2824],{},"In mijn vorige blog besprak ik hoe de uitdagingen van zakendoen in het coronatijdperk velen van ons hebben gedwongen om onze eigen menselijkheid en kwetsbaarheid, en die van anderen, te erkennen. Dit heeft in zekere zin een doorwerkend effect gehad op hoe we met elkaar omgaan, en het heeft de empathie die we naar elkaar tonen sterk vergroot. En dat is een goede zaak.",[1130,2826,2827,2828,2831],{},"Om Carl Rogers te citeren – “a high degree of empathy…is possibly ",[2258,2829,2830],{},"the"," most potent and certainly one of the most potent factors in bringing about change and learning.”* De 160 mensen met wie we spraken leken het met deze gedachte eens te zijn. Velen willen dat het verhoogde gevoel van luisteren en vertrouwen – de empathie die we naar elkaar hebben getoond – blijft bestaan. De belangrijkste thema’s die naar voren kwamen, waren:",[1797,2833,2834],{},[1800,2835,2836,2841],{},[2258,2837,2838],{},[1779,2839,2840],{},"Creëer een veilige ruimte"," Transparante en op vertrouwen gebaseerde ecosystemen — betrokken organisaties weten wat fysieke en psychologische veiligheid betekent.",[1130,2843,2844],{},[2253,2845],{"alt":224,"src":2846},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-2.png",[1797,2848,2849],{},[1800,2850,2851,2856],{},[2258,2852,2853],{},[1779,2854,2855],{},"Creëer dialogen en luister"," Betrokken organisaties luisteren naar input van de hele organisatie en staan vrijheid van meningsuiting toe. Ze stimuleren creatieve dialogen die ideeën genereren, die kunnen uitgroeien tot collectieve, creatieve acties. Betrokken organisaties staan ten dienste van een gemeenschap van mensen en vragen hen wat ze nodig hebben.",[1130,2858,2859],{},[2253,2860],{"alt":224,"src":2861},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-3.png",[1797,2863,2864],{},[1800,2865,2866,2871],{},[2258,2867,2868],{},[1779,2869,2870],{},"Toon mededogen"," Betrokkenheid betekent geduld, mededogen en empathie tonen naar elkaar. Door mensen met vriendelijkheid en vrijgevigheid te behandelen, bevorderen betrokken organisaties welzijn en solidariteit onder alle stakeholders.",[1130,2873,2874],{},[2253,2875],{"alt":224,"src":2876},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-4.png",[1797,2878,2879],{},[1800,2880,2881,2886],{},[2258,2882,2883],{},[1779,2884,2885],{},"Ontwikkel emotionele en sociale volwassenheid"," Betrokken organisaties voelen zich volledig op hun gemak bij emoties. Ze creëren een sociaal volwassen omgeving met een hoge mate van emotionele intelligentie, waarin denken, voelen en handelen vrij samensmelten in het dagelijkse zakelijke leven.",[1130,2888,2889],{},[2253,2890],{"alt":224,"src":2891},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-5.png",[1130,2893,2894],{},[2253,2895],{"alt":224,"src":2896},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-6.png",[1130,2898,2899],{},"De coronacrisis heeft ons gedwongen om op nieuwe manieren op elkaar te vertrouwen en nieuwe manieren te vinden om in teams samen te werken. Deze bevindingen tonen aan dat de vriendelijkheid, empathie en het begrip die we in deze opmerkelijke periode naar elkaar hebben getoond, iets is wat mensen willen vasthouden voor de toekomst.",[1130,2901,2902],{},"In mijn volgende blog bespreek ik het derde thema van HEROIC-organisaties – rolmodel zijn.",[1130,2904,2905,2906,2909,2910,2912],{},"* Rogers, C. (1975). Empathic: An unappreciated way of being. ",[2258,2907,2908],{},"The Counseling psychologist",", ",[2258,2911,1294],{},"(2), 2-10.",[1130,2914,2166],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2916},[],"Empathische en betrokken organisaties zijn emotioneel en sociaal volwassen.",{"src":2919,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization-heroic-blog-series",{"title":2805,"description":2917},"kennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series","-QZMQbrF-5DEYrflQaEsrbxA5vRxGpzsgEvZlve3BXE",{"id":2926,"title":2927,"body":2928,"date":2527,"description":3015,"extension":257,"image":3016,"lang":2201,"meta":3018,"navigation":268,"path":3019,"readingTime":152,"seo":3020,"seoTitle":157,"stem":3021,"__hash__":3022},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series.md","Innovatie stimuleren in HEROIC-organisaties",{"type":221,"value":2929,"toc":3013},[2930,2933,2935,2939,2947,2954,2957,2967,2974,2984,2991,3001,3008,3011],[1130,2931,2932],{},"INNOVATIEVE ORGANISATIES zijn wendbaar en aanpassingsgericht. Ze begrijpen dat technologie nabijheid mogelijk maakt, zelfs op fysieke afstand. Menselijke verbondenheid kan verandering versnellen en innovatie bevorderen.",[2545,2934,2548],{"id":2547},[2545,2936,2938],{"id":2937},"uit-deze-dialoog-kwamen-zes-systemische-themas-naar-voren-die-we-hebben-ondergebracht-onder-het-acroniem-heroic-ofwel-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-vandaag-bespreek-ik-het-vijfde-innovatief-zijn","Uit deze dialoog kwamen zes systemische thema’s naar voren, die we hebben ondergebracht onder het acroniem ‘HEROIC’ ofwel ‘Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage’. Vandaag bespreek ik het vijfde – innovatief zijn.",[1130,2940,2941,2945],{},[2253,2942],{"alt":2943,"src":2944},"Aspecten van een innovatieve organisatie","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-1.png",[2258,2946,2943],{},[1130,2948,2949,2950,2953],{},"De coronacrisis heeft ons gedwongen sneller dan ooit nieuwe vaardigheden onder de knie te krijgen. Zoals het ",[1779,2951,2952],{},"Barrett Values Centre-onderzoek van mei 2020"," aantoonde, leek een transformatie die normaal gesproken 5-7 jaar zou duren, in slechts 6 weken plaats te vinden. Ook een artikel in MIT Sloan Management Review besprak deze ‘ultrasnelle’ innovatie. Om met de pandemie om te gaan, moeten bedrijven technologieën een nieuwe bestemming geven en experimenteren met nieuwe technologieën. Dit vereist op zijn beurt een hoger niveau van samenwerking dan ooit tevoren (von Krogh, G., Kucukkeles, B. en Ben-Menahem, S.M., 2020)*",[1130,2955,2956],{},"Onze 160 deelnemers spraken ook over de impact van Covid-19 op innovatie. De belangrijkste thema’s die naar voren kwamen, waren:",[1797,2958,2959],{},[1800,2960,2961,2966],{},[2258,2962,2963],{},[1779,2964,2965],{},"Versnel verandering","  Innovatieve, wendbare organisaties weten dat wanneer mensen samenwerken, verandering snel kan plaatsvinden. (En er is geen beter bewijs dan wat er tijdens de Grote Pauze afgelopen voorjaar gebeurde.) Ze bevorderen het ontstaan van een zelforganiserende gemeenschap waarmee ze sneller kunnen versnellen en zich aanpassen. Ze omarmen het idee dat “verandering constant is” en leuk kan zijn.",[1130,2968,2969,2972],{},[2253,2970],{"alt":2965,"src":2971},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-2.png",[2258,2973,2965],{},[1797,2975,2976],{},[1800,2977,2978,2983],{},[2258,2979,2980],{},[1779,2981,2982],{},"Bevorder verbondenheid","  Innovatieve, aanpassingsgerichte organisaties ontwikkelen nieuwe vormen van samenwerking op basis van menselijke en digitale verbondenheid. Dankzij de Grote Pauze afgelopen voorjaar worden virtuele relaties meer dan ooit gewaardeerd, en lijken geografische grenzen te zijn vervaagd of minder belangrijk geworden.",[1130,2985,2986,2989],{},[2253,2987],{"alt":2982,"src":2988},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-3.png",[2258,2990,2982],{},[1797,2992,2993],{},[1800,2994,2995,3000],{},[2258,2996,2997],{},[1779,2998,2999],{},"Waardeer veerkracht en de creativiteit die het oplevert","   Ondergedompeld in de ambiguïteit en complexiteit van de Grote Pauze, zagen organisaties zich geconfronteerd met een blanco pagina waarop ze nieuwe wegen vooruit moesten uitstippelen. Dit ontketende grenzeloze creativiteit en stelde hen in staat zich aan te passen en te transformeren. Deze veerkracht moet behouden blijven.",[1130,3002,3003,3006],{},[2253,3004],{"alt":2999,"src":3005},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-4.png",[2258,3007,2999],{},[1130,3009,3010],{},"Innovatie is niets nieuws. Maar in de nieuwe Covid-19-wereld lijkt het meer de norm dan de uitzondering te zijn geworden. Onze deelnemers zagen deze golf van innovatie als iets positiefs, waarop verder gebouwd zou moeten worden.",[1130,3012,2166],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3014},[],"Innovatieve organisaties zijn wendbaar en aanpassingsgericht.",{"src":3017,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization-heroic-blog-series",{"title":2927,"description":3015},"kennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series","jZWZPaCl4o8-Qt-zYqLj_W10RqUVIKO7oxlRVntYhdE",{"id":3024,"title":3025,"body":3026,"date":2527,"description":3125,"extension":257,"image":3126,"lang":2201,"meta":3128,"navigation":268,"path":3129,"readingTime":152,"seo":3130,"seoTitle":157,"stem":3131,"__hash__":3132},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series.md","HEROIC-model: persoonlijke en teamgroei mogelijk maken",{"type":221,"value":3027,"toc":3123},[3028,3033,3035,3038,3043,3053,3056,3066,3071,3081,3086,3096,3101,3106,3109,3121],[1130,3029,3030],{},[1779,3031,3032],{},"OPEN, LERENDE ORGANISATIES maken het ontstaan mogelijk van gemotiveerde gemeenschappen waarin leden elkaar voortdurend coachen, transformeren en zichzelf ontwikkelen. Het zijn op vertrouwen gebaseerde ecosystemen waarin mensen zich op hun gemak voelen om naar elkaar te luisteren en van elkaar te leren.",[1130,3034,2548],{},[1130,3036,3037],{},"Uit deze dialoog kwamen zes systemische thema’s naar voren, die we hebben ondergebracht onder het acroniem ‘HEROIC’ ofwel ‘Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage’. Vandaag bespreek ik het vierde – open zijn.",[1130,3039,3040],{},[2253,3041],{"alt":224,"src":3042},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-1.png",[1130,3044,3045,3046,2647,3049,3052],{},"Toen ik over deze blog nadacht, kwam ik een Harvard Business Review-artikel over het creëren van een leeromgeving tegen dat als volgt begint: “",[2258,3047,3048],{},"Technology is disrupting every industry and area of life, and work is no exception….",[2258,3050,3051],{},"As a result, there is now a premium on … the desire and ability to quickly grow and adapt one’s skill set to remain employable.”"," (Chamorro-Premuzic en Bersin, 2018)*. Het viel me op dat als je ‘Covid-19’ voor het woord ‘technologie’ zou invullen, je een bijna perfecte beschrijving zou krijgen van de ervaring van de afgelopen 7 maanden. De coronacrisis heeft ons allemaal gedwongen nieuwe vaardigheden onder de knie te krijgen, zowel technisch als anderszins, waar velen van ons nooit eerder bij hadden stilgestaan. Het heeft ons ertoe aangezet om op een manier naar elkaar te luisteren en van elkaar te leren zoals we nog nooit hadden ervaren.",[1130,3054,3055],{},"De waarde van deze nieuwgevonden openheid om te leren ontging onze 160 deelnemers niet. Zij zien duidelijk de waarde van een open, lerende omgeving voor de toekomst. De belangrijkste thema’s die naar voren kwamen, waren:",[1797,3057,3058],{},[1800,3059,3060,3065],{},[2258,3061,3062],{},[1779,3063,3064],{},"Vraag in plaats van vertel","  Lerende organisaties zijn goed in het betrekken, mede-creëren en op grote schaal voeren van dialoog, en stimuleren van nature een coachingscultuur. Een “vragen in plaats van vertellen”-stijl maakt betekenisvolle dialogen mogelijk die zelfontwikkeling ondersteunen, waarbij mensen anderen coachen met liefde en respect.",[1130,3067,3068],{},[2253,3069],{"alt":224,"src":3070},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-2.png",[1797,3072,3073],{},[1800,3074,3075,3080],{},[2258,3076,3077],{},[1779,3078,3079],{},"Creëer een lerende gemeenschap","  Lerende organisaties bouwen een feedbackcultuur op en beschikken over een groot vermogen om kennis te delen op alle niveaus van de organisatie. Als levende lerende gemeenschap stellen ze mensen in staat elkaar te helpen voortdurend te groeien en zich aan te passen.",[1130,3082,3083],{},[2253,3084],{"alt":224,"src":3085},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-3.png",[1797,3087,3088],{},[1800,3089,3090,3095],{},[2258,3091,3092],{},[1779,3093,3094],{},"Stimuleer persoonlijke ontwikkeling","   Lerende organisaties investeren in zelfbewustzijn en zelfverbetering. Dit zijn de pijlers van een collectief bewustzijn dat niet organisaties transformeren, maar mensen.",[1130,3097,3098],{},[2253,3099],{"alt":224,"src":3100},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-4.png",[1130,3102,3103],{},[2253,3104],{"alt":224,"src":3105},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-5.png",[1130,3107,3108],{},"De waarde van een leeromgeving is geen nieuw concept, maar op het moment dat het HBR-artikel werd geschreven, had slechts ongeveer 10% van de bedrijven dit bereikt (Chamorro-Premuzic en Bersin). De coronacrisis heeft echter niet alleen de waarde van een open, lerende omgeving aangetoond, maar ook hoe snel deze omgeving kan worden gestimuleerd wanneer daar behoefte aan is. Het heeft ons gedwongen om zorgvuldiger naar elkaar te luisteren en van elkaar te leren. En dat is iets om mee te nemen naar het post-coronatijdperk.",[1130,3110,3111,3112,2647,3115],{},"* Chamorro-Premuzic, T. & Bersin, J. (2018). 4 Ways to Create a Learning Culture on Your Team. ",[2258,3113,3114],{},"Harvard Business Review, juli, 12.",[248,3116,3119],{"href":3117,"rel":3118},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2018\u002F07\u002F4-ways-to-create-a-learning-culture-on-your-team",[2652],[2258,3120,3117],{},[1130,3122,2166],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3124},[],"Open, lerende organisaties maken het ontstaan mogelijk van gemotiveerde gemeenschappen waarin leden elkaar voortdurend coachen, transformeren en zichzelf ontwikkelen.",{"src":3127,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization-heroic-blog-series",{"title":3025,"description":3125},"kennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series","QvLExEUAluOmHxHwr6x0DvzOiitcbor7KorkgCahUGI",{"id":3134,"title":3135,"body":3136,"date":2527,"description":3236,"extension":257,"image":3237,"lang":2201,"meta":3239,"navigation":268,"path":3240,"readingTime":176,"seo":3241,"seoTitle":157,"stem":3242,"__hash__":3243},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet.md","Waarom engagementonderzoeken tekortschieten en hoe je dat oplost",{"type":221,"value":3137,"toc":3231},[3138,3144,3152,3156,3159,3162,3166,3169,3172,3175,3180,3207,3211,3214,3225,3229],[1130,3139,3140,3141,3143],{},"De afgelopen twintig jaar hebben medewerkerstevredenheidsonderzoeken een gestage evolutie doorgemaakt.",[2301,3142],{},"\nEerst waren er tevredenheidsonderzoeken, die inmiddels zijn geëvolueerd naar engagementonderzoeken. Het is een noodzakelijke metriek in het klassieke HR-dashboard, maar meestal doet het niet wat het zou moeten doen. Engagementonderzoeken leveren ons een veelvoud aan cijfers op voor verschillende afdelingen, business units, enzovoort. Maar meestal zie je dat de resultaten niet echt verschillen, of erger nog, er niet echt toe doen.",[1130,3145,2166,3146,3148,3151],{},[2301,3147],{},[1779,3149,3150],{},"Een reden"," hiervoor is de top-down benadering die diep in HR verankerd zit. Bestaande oplossingen en processen worden vaak gebruikt om problemen te beheersen.",[1792,3153,3155],{"id":3154},"synthetron-pakt-het-anders-aan","Synthetron pakt het anders aan",[1130,3157,3158],{},"Hier komt Synthetron om de hoek kijken, met een andere aanpak. Vanuit eerdere resultaten zetten wij betekenisvolle gesprekken op die bottom-up worden geleid door de medewerkers zelf. Via een intelligente online tool waarmee grote groepen mensen (> 1000) tegelijk kunnen deelnemen aan een realtime dialoog, wordt het mogelijk om oplossingen voor problemen te verkennen, gemeenschappelijke grond te zoeken en te reflecteren op de huidige situatie.",[1130,3160,3161],{},"De methodologie is gebaseerd op het concept ‘de wijsheid van de massa’ van J. Surowiecki. Het mooie hiervan is dat elke individuele deelnemer praat met en ideeën uitwisselt met een kleine groep mensen. Dit maakt het hele gesprek behapbaarder. De software zorgt er vervolgens voor dat deze kleine groep mensen verbonden is met de grotere groep.",[1792,3163,3165],{"id":3164},"case-fmcg","Case: FMCG",[1130,3167,3168],{},"Een multinational in de FMCG-sector had moeite met de resultaten van haar engagementonderzoek, die een schijnbare ontevredenheid over groeimogelijkheden lieten zien (ook al was er een ‘corporate university’) en een hele reeks lage scores die moeilijk te interpreteren of zelfs met elkaar in verband te brengen waren.",[1130,3170,3171],{},"De verantwoordelijke manager vroeg om een gesprek op te zetten met de hele (wereldwijde) ontwikkelingsafdeling, waarin de rol van de medewerker, de organisatie en de manager werden besproken. De discussie leverde direct een lijst met ideeën op die door de hele groep werden gedragen. Ook werden enkele oude hypotheses, die na elk engagementonderzoek keer op keer werden geopperd, weerlegd, zoals: ‘ontevreden over ontwikkelingsmogelijkheden’ en ‘geen kennis van de corporate university’.",[1130,3173,3174],{},"De discussie liet zien dat mensen wél op de hoogte waren van dergelijke mogelijkheden en er graag gebruik van wilden maken, maar dat niet konden door de constante hoge werkdruk (en veranderingen). Ze hadden het gevoel dat ze er nooit tijd voor hadden. Met andere woorden: de ontwikkeltrajecten werden gezien als iets theoretisch, niet als iets wat mensen daadwerkelijk konden doen.",[1130,3176,3177],{},[1779,3178,3179],{},"Wat leverde deze discussie nu op?",[1797,3181,3182,3187,3192,3197,3202],{},[1800,3183,3184],{},[1779,3185,3186],{},"Allereerst een duidelijk en open gebaar van waardering richting het team en de hele afdeling, voor hun professionaliteit, drive en doelen.",[1800,3188,3189],{},[1779,3190,3191],{},"Het inzicht dat een nieuwe informatiecampagne de resultaten van het engagementonderzoek niet zou verbeteren.",[1800,3193,3194],{},[1779,3195,3196],{},"Het inzicht dat medewerkers betrokken willen worden en meer kunnen doen dan klagen.",[1800,3198,3199],{},[1779,3200,3201],{},"Een lijst met duidelijke veranderingen in arbeidsomstandigheden, nieuwe instrumenten, enz. om beter op afstand te kunnen werken.",[1800,3203,3204],{},[1779,3205,3206],{},"En ten slotte, en het belangrijkst: een open en eerlijke dialoog tussen management en medewerkers over ‘onze manier van werken’.",[1792,3208,3210],{"id":3209},"synthetron-stelt-organisaties-in-staat-om-op-een-slimme-manier-te-luisteren","Synthetron stelt organisaties in staat om “op een slimme manier te luisteren”",[1130,3212,3213],{},"Bovenstaande case is representatief voor de voordelen die Synthetron biedt als online discussiemethode.",[1797,3215,3216,3219,3222],{},[1800,3217,3218],{},"De medewerkers worden echt gehoord en ervaren dit ook. Het is niet zomaar een bijeenkomst, het is meer een interventie.",[1800,3220,3221],{},"De betrokkenheid van de medewerkers neemt significant toe.",[1800,3223,3224],{},"Het levert een oplossing op die door de medewerkers zelf is aangedragen.",[2223,3226,3228],{"id":3227},"kortom-een-synthetron-discussie-is-een-proces-waarin-een-organisatie-op-een-slimme-manier-naar-haar-medewerkers-luistert-en-hen-helpt-vooruit-te-denken-verder-dan-de-resultaten-van-het-engagementonderzoek","Kortom: een Synthetron-discussie is een proces waarin een organisatie op een slimme manier naar haar medewerkers luistert en hen helpt vooruit te denken, verder dan de resultaten van het engagementonderzoek.",[1130,3230,2166],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3232},[3233,3234,3235],{"id":3154,"depth":176,"text":3155},{"id":3164,"depth":176,"text":3165},{"id":3209,"depth":176,"text":3210},"Engagementonderzoeken doen meestal niet wat ze zouden moeten doen.",{"src":3238,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet",{"title":3135,"description":3236},"kennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet","nhxMFIlwtNdKlEzoZFyK70ploLUvW6xMgJrTHkOemjA",{"id":3245,"title":3246,"body":3247,"date":2527,"description":3287,"extension":257,"image":3288,"lang":2201,"meta":3290,"navigation":268,"path":3291,"readingTime":152,"seo":3292,"seoTitle":157,"stem":3293,"__hash__":3294},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fgetting-agile.md","Agile worden: reflecties op de resultaten van de Think Tank",{"type":221,"value":3248,"toc":3283},[3249,3253,3258,3261,3264,3267,3270,3274,3277,3280],[1792,3250,3252],{"id":3251},"reflecties-op-de-resultaten-van-de-business-think-tank","Reflecties op de resultaten van de Business Think Tank",[1130,3254,3255],{},[2258,3256,3257],{},"Het Synthetron-team organiseerde onlangs een business think tank-sessie over het onderwerp Business Agility, voor deze sessie gedefinieerd als het vermogen om snel op verandering te reageren. De sessie gaf me stof tot nadenken, niet in de laatste plaats over mijn eigen wendbaarheid.",[1130,3259,3260],{},"De meesten van ons begonnen de sessie met het idee dat meer wendbaarheid een goede zaak zou zijn. We hebben de verhalen gelezen over de moderne technologiebedrijven die in staat lijken te zijn om binnen enkele weken nieuwe businessmodellen te creëren en te implementeren, en de meesten van ons hebben gezien dat onze eigen bedrijven moeite hebben om in die tijdspanne ook maar iets voor elkaar te krijgen.",[1130,3262,3263],{},"De deelnemers aan het gesprek hadden ook een goed idee van hoe een agile omgeving zou aanvoelen. We zouden beslissingen kunnen nemen, risico’s kunnen nemen en fouten kunnen maken. Er zou veel geluisterd en geleerd worden, en niet veel bureaucratie zijn. Dingen zouden klein en fris aanvoelen.",[1130,3265,3266],{},"Maar toen werd ons gevraagd na te denken over welke eerste stappen onze omgeving wendbaarder zouden maken, en op welke KPI een “agility czar” zou worden beoordeeld. Dat was lastiger. De energie in de discussie nam toe, maar er waren minder synthetrons en meer onenigheid. Men was het er in het algemeen over eens dat houding en gedrag de sleutel zouden zijn. Op de een of andere manier zouden we vertrouwen en empowerment moeten tonen, en meer moeten aangaan en luisteren. Maar hoe?",[1130,3268,3269],{},"Er waren volop interessante gedachten. Iemand legde een verband tussen wendbaarheid en meedogenloos prestatiemanagement: als we allemaal strikte taken en doelen krijgen waarop we worden beoordeeld, hebben we misschien minder prikkel (en minder tijd) om te reageren op wat we om ons heen zien veranderen. Dat voelde geloofwaardig, en ook verontrustend: intensief prestatiemanagement is toch juist een goede zaak?",[1125,3271,3273],{"id":3272},"offers-voor-wendbaarheid","Offers voor wendbaarheid",[1130,3275,3276],{},"Waarom werd wendbaarheid als zo wenselijk gezien, terwijl er zo weinig beschikbaar leek om het praktisch te bereiken? Het menu zou voor iedereen in de discussie behoorlijk verschillend zijn. En er waren mogelijk ook bredere boodschappen te vinden.",[1130,3278,3279],{},"De opmerking over prestatiemanagement zette me aan het denken. Misschien gaan ook andere gevestigde praktijken ten koste van wendbaarheid. Velen van ons hebben pogingen van onze bedrijven doorstaan om groter te worden, werkwijzen te harmoniseren, regio’s te laten convergeren en standaardisatie te eisen. Dat is nauwelijks bevorderlijk voor wendbaarheid – niet alleen wordt persoonlijk initiatief ondergeschikt gemaakt aan conformiteit, ook worden beslissingsketens trager en complexer. In mijn eigen carrière ben ik ervan overtuigd dat ik meer schaalnadelen dan schaalvoordelen heb gezien, en elke keer dat ik deel uitmaakte van een standaardisatieprogramma, denk ik dat het de zaken erger heeft gemaakt – tegen grote kosten en met grote afleiding van de klant. Fusies zijn nog erger.",[1130,3281,3282],{},"Wie profiteert van al deze zogenaamde goede praktijken? Winnaars zijn onder meer managers die van voorspelbaarheid en controle houden, en mensen die een senior carrière willen opbouwen in ondersteunende functies zoals finance. Machtsbeluste CEO’s zien de aantrekkingskracht ervan. Zwakke managementteams kunnen er afleiding mee creëren van het verliezen aan hun concurrenten.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3284},[3285,3286],{"id":3251,"depth":176,"text":3252},{"id":3272,"depth":152,"text":3273},"Het Synthetron-team organiseerde onlangs een business think tank-sessie over het onderwerp Business Agility, voor deze sessie gedefinieerd als het vermogen om snel op verandering te reageren.",{"src":3289,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fgetting-agile-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fgetting-agile",{"title":3246,"description":3287},"kennis\u002Fgetting-agile","OGXI70X_-JQmSsIORL0Fto_VJ_QIsSBFLQU9uYoWJfI",{"id":3296,"title":3297,"body":3298,"date":2527,"description":3377,"extension":257,"image":3378,"lang":2201,"meta":3380,"navigation":268,"path":3381,"readingTime":152,"seo":3382,"seoTitle":157,"stem":3383,"__hash__":3384},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series.md","HEROIC-organisaties als wereldwijde rolmodellen",{"type":221,"value":3299,"toc":3375},[3300,3303,3305,3309,3314,3317,3320,3330,3335,3345,3350,3360,3365,3370,3373],[1130,3301,3302],{},"VOORBEELDIGE ORGANISATIES betrekken alle stakeholders bij het mede-vormgeven van een hoger en betekenisvoller doel. Vanuit liefde en respect, in plaats van een op angst gebaseerd bewustzijn, herstructureren ze de samenleving met het oog op het welzijn van mens en planeet.",[2545,3304,2548],{"id":2547},[2545,3306,3308],{"id":3307},"uit-deze-dialoog-kwamen-zes-systemische-themas-naar-voren-die-we-hebben-ondergebracht-onder-het-acroniem-heroic-ofwel-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-vandaag-bespreek-ik-het-derde-optreden-als-rolmodel","Uit deze dialoog kwamen zes systemische thema’s naar voren, die we hebben ondergebracht onder het acroniem ‘HEROIC’ ofwel ‘Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage’. Vandaag bespreek ik het derde – optreden als rolmodel.",[1130,3310,3311],{},[2253,3312],{"alt":224,"src":3313},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-1.png",[1130,3315,3316],{},"Minder tijd onderweg + minder tijd bij de lunch + minder tijd bij het koffieapparaat = meer tijd om na te denken over wat we doen en waarom. Werken we alleen om geld te verdienen en producten te verkopen, of kunnen we samenwerken om ook waarde toe te voegen aan onze gemeenschap en het milieu? Is het niet tijd om onze waarden om te zetten in daden?",[1130,3318,3319],{},"De 160 mensen met wie we spraken hadden blijkbaar behoorlijk wat tijd besteed aan dit soort gedachten, en velen waren tot de conclusie gekomen dat het tijd was om ‘de daad bij het woord te voegen’ en te leiden vanuit waarden. De belangrijkste thema’s die naar voren kwamen, waren:",[1797,3321,3322],{},[1800,3323,3324,3329],{},[2258,3325,3326],{},[1779,3327,3328],{},"Mede-vormgeven van een hoger doel"," Voorbeeldige organisaties betrekken alle stakeholders bij het mede-vormgeven van een betekenisvol hoger doel – het ontdekken van hun bestaansreden en hun bijdrage aan de wereld. Ze zijn verbonden met hun doel en waarden, en maken keuzes die gegrond zijn in het bredere idee van het algemeen belang.",[1130,3331,3332],{},[2253,3333],{"alt":224,"src":3334},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-2.png",[1797,3336,3337],{},[1800,3338,3339,3344],{},[2258,3340,3341],{},[1779,3342,3343],{},"Leid vanuit waarden (niet alleen cijfers)","  Waardegedreven leiderschap vereist een hoger bewustzijnsniveau en een mentaliteit waarin de daad bij het woord wordt gevoegd. Leiden vanuit waarden (niet alleen cijfers) betekent leiden vanuit zowel het hart als het hoofd.",[1130,3346,3347],{},[2253,3348],{"alt":224,"src":3349},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-3.png",[1797,3351,3352],{},[1800,3353,3354,3359],{},[2258,3355,3356],{},[1779,3357,3358],{},"Treed op als voorbeeldig wereldburger","  Voorbeeldige organisaties zijn wereldburgers en erkennen hun rol in het bevorderen van menselijk welzijn en het beschermen van de planeet. Ze zetten zich in om biodiversiteit niet te schaden en natuurlijke hulpbronnen verstandig te gebruiken.",[1130,3361,3362],{},[2253,3363],{"alt":224,"src":3364},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-4.png",[1130,3366,3367],{},[2253,3368],{"alt":224,"src":3369},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-5.png",[1130,3371,3372],{},"De coronacrisis heeft ons meer tijd gegeven voor reflectie — om na te denken over het doel en de impact van het werk dat we doen. Deze bevindingen tonen aan dat veel mensen een kans zien om af te stappen van leidinggeven op basis van cijfers en output, en te gaan leidinggeven op basis van waarden en een bijdrage aan een betere samenleving.",[1130,3374,2166],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3376},[],"Voorbeeldige organisaties betrekken alle stakeholders bij het mede-vormgeven van een hoger en betekenisvoller doel.",{"src":3379,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models-heroic-blog-series",{"title":3297,"description":3377},"kennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series","kB45VRIgxuDVr28nOgiufAgqzXkrGX_p1lulgkcQ21g",{"id":3386,"title":3387,"body":3388,"date":2527,"description":3487,"extension":257,"image":3488,"lang":2201,"meta":3490,"navigation":268,"path":3491,"readingTime":176,"seo":3492,"seoTitle":157,"stem":3493,"__hash__":3494},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions.md","Goede vragen stellen: valkuilen van snel denken vermijden",{"type":221,"value":3389,"toc":3485},[3390,3395,3398,3401,3404,3409,3424,3427,3432,3443,3448,3463,3466,3477,3480,3483],[1130,3391,3392],{},[1779,3393,3394],{},"Stel goede vragen en genereer intelligente inzichten.",[1130,3396,3397],{},"De grootste ontdekking die we deden na 10 jaar online crowdsource-dialogen (1) te hebben georganiseerd met medewerkers voor organisaties, is dat één woord in een goede vraag het verschil kan maken!",[1130,3399,3400],{},"Wanneer er 100 mensen een uur lang online zijn, verspilt een slecht geformuleerde vraag 700 waardevolle breinminuten, en gaat een kans om te leren verloren. Aan de andere kant genereren goede vragen energie, en stimuleren ze alle deelnemers om aan het gesprek deel te nemen. Een goede vraag raakt harten en geesten. Bovenal onthult een goede vraag waardevolle, bruikbare inzichten en creëert het sterk betrokken deelnemers.",[1130,3402,3403],{},"De sleutel tot het formuleren van een goede vraag is weten waar je naar op zoek bent. Welk type antwoorden is nuttig en waardevol? Welk type denken wil je bij respondenten stimuleren? Als je op zoek bent naar wijsheid, moet je “langzaam-denken”-vragen stellen.",[1130,3405,3406],{},[1779,3407,3408],{},"Vermijd de val van het “snel denken”.",[1130,3410,3411,3412,3415,3416,3419,3420,3423],{},"We weten allemaal intuïtief dat er twee soorten vragen zijn: vragen die makkelijk te beantwoorden zijn, en vragen die vragen om nadenken en reflectie voordat je antwoordt. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman wees er in zijn baanbrekende werk, Thinking Fast and Slow, op dat mensen twee soorten breinen gebruiken om een vraag te beantwoorden. Ten eerste is er het meer primitieve reflexbrein dat “",[2258,3413,3414],{},"snel denken","” stimuleert. Het is supersnel, denkt onmiddellijk en opereert vanuit het hier en nu. Het gebruikt instinct, patronen, vooroordelen en analogieën. Dit ",[2258,3417,3418],{},"reflexbrein"," is een geweldige motor die we voortdurend gebruiken om snel antwoorden te vinden op alledaagse vragen zoals “kan ik nu oversteken?”. Het andere is het reflecterende brein. Dit is “",[2258,3421,3422],{},"langzaam denken","” en moet worden aangewakkerd en geactiveerd. Het helpt ons om grondig, abstracter en systematischer na te denken. We herkennen waarschijnlijk allemaal situaties waarin we de juiste omstandigheden moesten creëren – witruimte, een douche, een wandeling – om te kunnen concentreren en iets goed te kunnen doordenken. Dit is het moment waarop je wilt putten uit het diepe, langzame denkvermogen van je reflecterende brein.",[1130,3425,3426],{},"Daniel Kahneman wijst erop dat menselijke breinen fundamenteel lui zijn en er de voorkeur aan geven om hun snelle reflexbrein te gebruiken om vragen snel te beantwoorden. Dit betekent dat wanneer we een vraag horen, het snelle brein de neiging heeft om het over te nemen en een antwoord te formuleren. Bovendien, zoals hij uitlegt, is het snelle brein vatbaar voor veel vooroordelen. Als je op zoek bent naar wijsheid of diepgaand advies van een persoon of groep mensen, moet je vraag hun langzaam-denkende (reflectieve) brein activeren. Bedenk dat het langzaam-denkende brein lui is en alleen het diepe denken start als het daartoe wordt aangezet. Dus als je op zoek bent naar wijsheid, vermijd dan de val van het snelle denken, en formuleer langzaam-denken-vragen.",[1130,3428,3429],{},[1779,3430,3431],{},"Langzaam-denken-vragen versus snel-denken-vragen",[1130,3433,3434,3435,3438,3439,3442],{},"De afbeelding hieronder helpt om het verschil tussen ",[2258,3436,3437],{},"langzaam-denken-vragen"," en ",[2258,3440,3441],{},"snel-denken-vragen"," te begrijpen. Alle vragen vragen om feedback over de waarde van deelname aan een conferentie. De specifieke formulering van elke vraag links leidt tot een ander denk- en emotioneel proces, rechts geïllustreerd. Zie hoe vragen die meer langzaam denken triggeren (linksonder) dieper nadenken uitlokken, en het reflecterende brein stimuleren.",[1130,3444,3445],{},[2253,3446],{"alt":224,"src":3447},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-1.jpeg",[2026,3449,3450,3457],{},[1800,3451,3452,3453,3456],{},"Het stellen van een ",[2258,3454,3455],{},"snel-brein","-vraag zoals “Hoe tevreden ben je over conferentie X?” zal het snelle brein ertoe aanzetten onmiddellijk een snel antwoord te verzamelen, door reflexen en gevoelens van plezier of verveling te verzamelen. Het snelle brein zal een antwoord genereren op: “Vond ik deze conferentie leuk?” Het is een snel antwoord, top-of-mind.",[1800,3458,3452,3459,3462],{},[2258,3460,3461],{},"langzaam-brein","-vraag zoals “Wat heb je geleerd op conferentie X?” vraagt van het langzame brein om aan het werk te gaan: je moet je herinneren welke informatie is gedeeld, dit vergelijken met je huidige kennis, de nieuwe informatie en de waarde ervan evalueren, en een conclusie trekken. Dit is een heel andere denkreis!",[1130,3464,3465],{},"Langzaam-denken-vragen stellen kan niet zonder het creëren van de juiste omgeving. Een omgeving waarin er:",[1797,3467,3468,3471,3474],{},[1800,3469,3470],{},"een veilige ruimte is om je uit te spreken",[1800,3472,3473],{},"een vraagsteller is die respectvol en oprecht geïnteresseerd is",[1800,3475,3476],{},"een vraag is geformuleerd om energie te geven en te passen in de flow van de dialoog.",[1130,3478,3479],{},"Weten naar welk type uitkomst je op zoek bent, bepaalt de keuze tussen een langzame of snelle denkvraag. Zijn “top-of-mind percepties” waardevol, of wil je diepere wijsheid verkrijgen?",[1130,3481,3482],{},"Je kunt eenvoudig het langzame of snelle denkniveau van je vraag testen door hem zelf te beantwoorden. Je ontdekt dan of je het onmiddellijke “snelle denken” gebruikt, of dat je meer tijd nodig hebt en het “langzame denken”-deel van je brein moet inzetten.",[1130,3484,2166],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3486},[],"De sleutel tot het formuleren van een goede vraag is weten waar je naar op zoek bent.",{"src":3489,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions",{"title":3387,"description":3487},"kennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions","HwH5IJmipbQWv4oNoins27ihQYQEIMt7Z3iqUB4id7Q",{"id":3496,"title":3497,"body":3498,"date":3580,"description":3581,"extension":257,"image":3582,"lang":2201,"meta":3584,"navigation":268,"path":3585,"readingTime":152,"seo":3586,"seoTitle":157,"stem":3587,"__hash__":3588},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people.md","Welke tool kun je gebruiken om interactieve dialogen met grote groepen mensen te faciliteren?",{"type":221,"value":3499,"toc":3578},[3500,3505,3513,3516,3519,3525,3531,3536,3550,3555,3563,3576],[1130,3501,3502],{},[1779,3503,3504],{},"Grote organisaties kun je niet managen zonder intensieve interactie. Maar soms, door omstandigheden rond gezondheidszorg, kostenbesparingen, of simpelweg om je duurzaamheidsagenda uit te voeren, is virtueel de betere optie. Maar welke tool kun je gebruiken om interactieve dialogen met grote groepen mensen te faciliteren?",[1130,3506,3507,3511],{},[2253,3508],{"alt":3509,"src":3510},"Infographic over online interacties en dialogen","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-1.png",[2258,3512,3509],{},[1130,3514,3515],{},"Natuurlijk is dit een virtuele sociale interactie, geen fysieke. Maar betekent dat dat je samenwerking erdoor vermindert? Niet per se. Je teams kunnen zelfs nog effectiever samenwerken, mits je over de juiste tools beschikt.",[1130,3517,3518],{},"Laten we verder denken dan je standaard videoconferentietool. Het relevante antwoord vandaag de dag voor groepen van 10 of meer is goed gemodereerde, interactieve dialogen, die iedereen de kans geven om zijn of haar stem te laten horen. Een tool die zorgt voor een actieve en betrokken ervaring van het confronteren van ideeën. Iedereen kan “spreken” en “gehoord worden”.",[1130,3520,3521,3524],{},[1779,3522,3523],{},"Wat wij bieden: een efficiënt en boeiend e-dialoogplatform,"," dat eenvoudig kan worden gebruikt naast een videoconferentietool, voor zakelijke oplossingen met tot wel 1000 deelnemers.",[1130,3526,3527,3528],{},"Deelnemers kunnen schrijven, evalueren en een lijst met de beste ideeën samenstellen, ",[1779,3529,3530],{},"in realtime!",[1130,3532,3533],{},[1779,3534,3535],{},"Wat maakt het zo bijzonder?",[1797,3537,3538,3541,3544,3547],{},[1800,3539,3540],{},"Het werkt vanaf elke locatie: deelnemers hebben alleen een apparaat nodig zoals een pc\u002Flaptop\u002Ftablet en een stabiele internetverbinding.",[1800,3542,3543],{},"Maakt deelname en georganiseerde interacties mogelijk met tot wel 1000 deelnemers in realtime.",[1800,3545,3546],{},"Het identificeert de beste feedback, gerangschikt door de deelnemers.",[1800,3548,3549],{},"Je kunt ondersteund worden door een team van doorgewinterde experts die online dialogen begeleiden op basis van diverse opzetten en toepassingen, in tot wel 15 talen wereldwijd.",[1130,3551,3552],{},[1779,3553,3554],{},"Toepassingen:",[1130,3556,3557,3561],{},[2253,3558],{"alt":3559,"src":3560},"Toepassingen van Synthetron","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-2.png",[2258,3562,3559],{},[1130,3564,3565,3568,3570],{},[2258,3566,3567],{},"“Ik ben al lange tijd op zoek naar een samenwerkingsoplossing waarmee ik ideeën en feedback kan verzamelen van een groep managers over de hele wereld, binnen een kort tijdsbestek – zoals een uur. Mijn eigen ervaring is dat de gebruikelijke conference call-tools niet aan deze voorwaarden voldoen. Ik heb Synthetron zojuist ervaren en merk dat het een zeer efficiënte tool is om aan deze behoeften te voldoen!”",[2301,3569],{},[1779,3571,3572,3573,3575],{},"– Herve Coureil, topmanager",[2301,3574],{},"\nSchneider Electric S.A., Parijs",[1130,3577,2166],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3579},[],"2024-08-12","Denk eens verder dan je standaard videoconferentietool.",{"src":3583,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people",{"title":3497,"description":3581},"kennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people","PmneBShXYlFgNSzGkzEwWq3_UoC9kpB-t8k9UUxpSFM",{"id":3590,"anonimiteit":3591,"extension":14,"gesprek":3615,"hero":3636,"meta":3657,"seo":3658,"stem":3660,"vergelijking":3661,"__hash__":3723},"hoeHetWerkt_nl\u002Fnl\u002Fhoe-het-werkt.yml",{"label":3592,"sublabel":3593,"title":3594,"note":3595,"points":3596,"afterText":3612,"afterLink":3613},"Anonimiteit in het kort","3 waarborgen","Geen bericht is terug te leiden naar een persoon.","Mensen schrijven pas eerlijk op wat ze denken als niemand kan zien wie het schreef. Daarom werkt Upvoice zonder namen en zonder login.",[3597,3602,3607],{"n":3598,"title":3599,"text":3600,"tag":3601},"01","Anoniem vanaf de eerste klik","Elke deelnemer krijgt van het systeem een willekeurige code. Er is geen login en geen naam: we weten niet wie iemand is, alleen wat elke code deed.","Willekeurige code",{"n":3603,"title":3604,"text":3605,"tag":3606},"02","Je data blijft in de EU","Alle gegevens worden opgeslagen binnen de Europese Unie. Daarmee voldoen we aan de AVG.","EU · AVG",{"n":3608,"title":3609,"text":3610,"tag":3611},"03","Geen spoor na de sessie","IP-adressen worden aan het eind van de sessie automatisch verwijderd en komen in geen enkel rapport. Uitsplitsingen gaan nooit onder de acht personen; een vraag die kleinere groepen oplevert, telt niet mee in de rapportage.","Minimaal 8 per segment","Wil je precies weten hoe Upvoice dit technisch regelt?",{"label":3614,"to":40},"Lees hoe we anonimiteit borgen",{"label":3616,"title":3617,"text":3618,"beats":3619},"Wat een deelnemer ziet","Zo klimt één opmerking van de werkvloer naar de directietafel","Vier momenten uit dezelfde sessie van 45 tot 75 minuten. Volg het groen gemarkeerde bericht: in stap 1 schrijf je het, in stap 4 staat het in een groep met berichten over hetzelfde onderwerp.",[3620,3624,3628,3632],{"n":3621,"title":3622,"text":3623},"Stap 01","Je schrijft eerst je eigen antwoord","Je opent één link, typt je antwoord op de vraag en verstuurt het. De berichten van anderen zie je dan nog niet, dus die beïnvloeden je antwoord niet. Niemand ziet wie jij bent.",{"n":3625,"title":3626,"text":3627},"Stap 02","Je stemt op wat anderen schreven","Bij elk bericht van een ander schuif je het bolletje naar links als je het oneens bent en naar rechts als je het eens bent: hoe verder, hoe sterker je mening. Op je eigen bericht stem je niet. Je ziet wel hoeveel anderen erop stemmen en hoeveel procent het ermee eens is.",{"n":3629,"title":3630,"text":3631},"Stap 03","Je ziet de stemmen op je bericht binnenkomen","Het aantal stemmen op je bericht loopt op en het percentage eens verandert mee. Veel anderen zijn het met je eens, dus je bericht komt bovenaan de lijst te staan. Daarna krijgen berichten een label dat zegt waar ze over gaan.",{"n":3633,"title":3634,"text":3635},"Stap 04","Berichten over hetzelfde worden gegroepeerd","Berichten over hetzelfde onderwerp komen onder één kop te staan. Aan het eind zie je zo een paar thema's in plaats van losse berichten. Per thema zie je bij elk bericht hoeveel procent het ermee eens is, dus ook welke oplossing de meeste steun krijgt.",{"label":24,"sublabel":3637,"title":3638,"lead":3639,"primary":3640,"secondary":3642,"factsLabel":3643,"facts":3644},"Eén uur, live en anoniem","Meedoen kost één klik. De input die je nodig hebt, heb je dezelfde dag.","Je mensen openen één link op hun laptop, tablet of telefoon: geen download, geen account en weinig bandbreedte nodig. Ze schrijven, lezen en stemmen op elkaars berichten. Jij ziet tijdens de sessie al welke berichten de meeste steun krijgen.",{"label":3641,"to":10},"Plan een demo",{"label":12,"to":13},"In het kort",[3645,3648,3651,3654],{"label":3646,"value":3647},"Deelnemers","1 klik, geen download",{"label":3649,"value":3650},"Verbinding","Weinig bandbreedte",{"label":3652,"value":3653},"Duur","45–75 minuten",{"label":3655,"value":3656},"Omvang","Tot 10.000 per sessie",{},{"title":24,"description":3659},"Zo werkt een Synthetron-dialoog: deelnemers doen met één klik mee, zonder downloads. Wat ze tijdens de sessie op hun scherm zien, hoe de dialoog zich verhoudt tot andere vormen en hoe de anonimiteit is geregeld.","nl\u002Fhoe-het-werkt",{"label":3662,"sublabel":3663,"title":3664,"text":3665,"forms":3666,"questions":3710},"Drie vormen vergeleken","Online dialoog","In een dialoog geven deelnemers antwoorden die jij vooraf niet had kunnen bedenken.","Een enquête geeft cijfers zonder uitleg, een focusgroep uitleg van een handvol mensen. In de dialoog krijg je allebei: open antwoorden van de hele organisatie, gewogen door de deelnemers zelf.",{"caption":3667,"columns":3668,"rows":3672},"Drie vormen naast elkaar",[3669,3670,3671],"Enquête","Focusgroep","Dialoog",[3673,3683,3691,3701],{"label":3674,"cells":3675},"Wie praat mee",[3676,3679,3681],{"text":3677,"mark":3678},"Iedereen die je uitnodigt","geen",{"text":3680,"mark":3678},"Een kleine, gekozen groep",{"text":3682,"mark":3678},"Tot 10.000 mensen per sessie, anoniem",{"label":3684,"cells":3685},"Wie bepaalt de antwoorden",[3686,3688,3690],{"text":3687,"mark":3678},"Jij, vooraf",{"text":3689,"mark":3678},"De deelnemers, in eigen woorden",{"text":3689,"mark":3678},{"label":3692,"cells":3693},"Verklaart het waarom",[3694,3697,3700],{"text":3695,"mark":3696},"Nee","nee",{"text":3698,"mark":3699},"Ja","ja",{"text":3698,"mark":3699},{"label":3702,"cells":3703},"Laat zien wat breed gedragen wordt",[3704,3706,3708],{"text":3705,"mark":3696},"Alleen voor antwoorden die jij bedacht",{"text":3707,"mark":3696},"Nee, de groep is te klein",{"text":3709,"mark":3699},"Ja, de deelnemers wegen elkaars berichten",{"caption":3711,"columns":3712,"rows":3713},"Zo verschilt de vraag",[3669,3671],[3714,3717,3720],{"survey":3715,"dialog":3716},"“Hoe tevreden ben je? (1–5)”","“Wat zou je werk merkbaar beter maken, en waarom juist dat?”",{"survey":3718,"dialog":3719},"“Eens \u002F oneens met deze stelling.”","“Waar loop je in de praktijk tegenaan, en welke oplossing zie je zelf?”",{"survey":3721,"dialog":3722},"“Kies één van de antwoorden.”","“Welk antwoord mist er nog, en wat maakt dat beter?”","OaKbyBBZAkXhJxxDZE1f0627zaWHIPSgzWr4v9XMeJs",1794381370035]