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Tu ti occupi soprattutto dei contenuti, noi facciamo in modo che il dialogo funzioni e che il risultato sia davvero utile.",[90,93,96],{"title":91,"text":92},"Domanda e impostazione","Affiniamo insieme la tua domanda e progettiamo i turni, l'invito e la comunicazione per i partecipanti.",{"title":94,"text":95},"Accompagnamento in diretta","Durante la sessione moderiamo, approfondiamo ciò che emerge e facciamo in modo che tutti partecipino in sicurezza e in anonimato.",{"title":97,"text":98},"Interpretazione e report","Analizziamo i risultati e li trasformiamo in un report con raccomandazioni concrete, per far andare avanti la tua organizzazione.",{"label":100,"to":10},"Parliamo della tua questione",{"label":102,"to":103},"Con una licenza su Upvoice lo fai tu","https:\u002F\u002Fupvoice.eu\u002Faanbod","h3UIGSMs3HX8mrLcUGOr-3zZisXBxdIt98VJ0tUQyVo",[106,138,163,191],{"id":107,"title":108,"caseSlugs":109,"color":111,"cta":112,"description":113,"extension":14,"hero":114,"kennisSlugs":115,"key":117,"meta":118,"order":119,"overzicht":120,"slug":123,"stem":124,"toevoeging":125,"uitdagingen":132,"waarom":136,"__hash__":137},"gebieden_it\u002Fit\u002Fgebieden\u002F1.strategie-verandering.yml","Strategia e cambiamento",[110],"westerkim","coral","Parliamo di come coinvolgere i tuoi dipendenti nella tua strategia.","Porta strategia e cambiamento dal piano alla pratica più in fretta, insieme ai tuoi dipendenti.",{"title":113},[116],"making-change-stick-think-of-the-3-h-principles","strategie-verandering",{},1,{"title":121,"note":122},"Dove si inserisce Upvoice nel processo","Upvoice può integrarsi nei processi esistenti durante l'esplorazione, la verifica e l'attuazione.","strategie-en-verandering","it\u002Fgebieden\u002F1.strategie-verandering",{"title":126,"items":127},"Cosa aggiunge Upvoice al tuo processo strategico",[128,129,130,131],"Valorizzare la conoscenza pratica","Far diventare i dipendenti corresponsabili","Raccogliere più in fretta input da gruppi ampi","Tenere in mano la regia, eventualmente con consulenti",[133,134,135],"Ciò che succede nell'attuazione arriva al vertice spesso filtrato o troppo tardi.","Un gruppo di riferimento o una serie di interviste fa parlare solo una piccola parte dell'organizzazione.","Chi non ha contribuito a definire la rotta si sente anche meno responsabile di essa.","Una rotta può reggere sulla carta ma non corrispondere alla realtà del campo. 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Da lì le persone possono riflettere insieme su cosa si potrebbe fare diversamente.",[149],"sociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving","sociale-veiligheid-cultuur",{},2,{"title":154},"Quale situazione riconosci?","sociale-veiligheid-en-cultuur","it\u002Fgebieden\u002F2.sociale-veiligheid-cultuur",null,[159,160,161],"Ciò che le persone vivono davvero, raramente lo dicono ad alta voce in gruppo o al proprio responsabile.","Un punteggio del sondaggio mostra che c'è qualcosa, ma non cosa succede.","Una cultura desiderata sulla carta non dice ancora alle persone come si traduce nel loro lavoro.","Gd3cRkjqZn7J6i1xQAulGQq-gpZBdopKjpepdaWL-JM",{"id":164,"title":165,"caseSlugs":166,"color":169,"cta":170,"description":171,"extension":14,"hero":172,"kennisSlugs":157,"key":174,"meta":175,"order":176,"overzicht":177,"slug":178,"stem":179,"toevoeging":180,"uitdagingen":185,"waarom":189,"__hash__":190},"gebieden_it\u002Fit\u002Fgebieden\u002F3.participatie-beleid.yml","Partecipazione e politiche",[167,168],"vrom-randstad-2040","szw","teal","Parliamo della tua questione di partecipazione o di politica.","Sviluppa politiche con indicazioni dalla pratica.",{"title":171,"lead":173},"Coinvolgi le persone che vivono le conseguenze delle politiche. 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In entrambi i casi vedi quali parti sono ampiamente condivise e dove restano domande.",{"question":263,"answer":264},"Quante persone possono contribuire?","Fino a 10.000 partecipanti per sessione, tra reparti, sedi e livelli. 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Lavoriamo con temi e condizioni di contesto e progettiamo le domande in modo che i dettagli riservati non escano.",{"question":405,"answer":406},"Fare domande non alimenta l'inquietudine?","L'inquietudine spesso c'è già. Raccogliendola in modo strutturato e anonimo, puoi rispondere prima e meglio.",{"question":408,"answer":409},"Cosa si ottiene oltre alle preoccupazioni?","Senti anche di cosa hanno bisogno le persone perché il cambiamento riesca e quali idee in merito sono ampiamente condivise. 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Una nuova applicazione che sviluppiamo ulteriormente insieme ai clienti.",{"title":450,"context":451,"questions":452,"chat":455,"top":460},"La direzione in dialogo con il personale sul campo","Un dialogo fisso, ogni trimestre.",[453,454],"Cosa deve sapere la direzione questo trimestre?","Quale decisione degli ultimi mesi noti nel tuo lavoro?",[456,458],{"text":457,"pct":323},"Il nuovo turno è un miglioramento, ma viene comunicato tardi.",{"text":459,"pct":396},"Delle decisioni vengo a sapere spesso solo tramite i colleghi.",[461,462,463,465],{"text":457,"pct":323,"theme":248},{"text":459,"pct":396,"theme":248},{"text":464,"pct":318,"theme":253},"I posti vacanti nel reparto non vengono coperti.",{"text":466,"pct":467,"theme":253},"L'inserimento dei nuovi colleghi ricade su poche persone.",71,[469,472,475],{"question":470,"answer":471},"A che punto è questa applicazione?","Il dialogo verticale è una nuova applicazione promettente. Non la usiamo ancora su larga scala e la sviluppiamo ulteriormente insieme ai clienti.",{"question":473,"answer":474},"È un sondaggio continuo?","No. Sono dialoghi dal vivo in momenti fissi e dopo ogni ciclo segue un riscontro.",{"question":476,"answer":477},"Come si evita la stanchezza da ascolto?","Chiedendo solo quando c'è un seguito concreto ai risultati e comunicando in modo visibile cosa è stato fatto.","Continuo",{"title":480,"text":481},"Continua a sentire cosa succede sul campo.","Con dialoghi ricorrenti la leadership sente direttamente cosa cambia e quali temi continuano a ripresentarsi. Questo dialogo verticale è nuovo: lo sviluppiamo ulteriormente insieme ai primi clienti.","Nuovo",{},"\u002Ftoepassingen\u002Fverticale-dialoog",[486],"Molte organizzazioni vengono a sapere qualcosa solo quando è in programma un'indagine o quando i segnali si sono già aggravati.",[344,488],"medewerkersonderzoek-verdiepen",[490,491,492,493],"Rapporto per ogni round di dialogo","Temi ricorrenti e cambiamenti","Azioni e decisioni con sostegno","Formato di riscontro per i partecipanti",{"title":439,"description":448},"toepassingen\u002F4.verticale-dialoog",[497,501,505],{"label":498,"title":499,"text":500},"Ritmo","Calendario di ascolto","Pianifichiamo momenti fissi legati a indagini, decisioni, cambiamenti o temi di attualità.",{"label":502,"title":503,"text":504},"Round","Dialogo dal vivo","Ogni round ha un tema preciso e si svolge sempre allo stesso modo, così che i round siano confrontabili.",{"label":506,"title":507,"text":508},"Seguito","Confrontare e restituire","I rapporti rendono visibile cosa cambia e cosa richiede un intervento.","Non vuoi aspettare che i segnali si aggravino o che arrivi la prossima indagine.",[289,290,291,292],"fgPH6LaU7vjwnidnCeqlx-Px0_fWOsqdeQ18dmdle5g",{"id":513,"title":514,"body":515,"caseSlugs":157,"deliverables":519,"description":523,"example":524,"extension":257,"faq":543,"fase":157,"gebied":150,"hero":556,"kennisSlugs":559,"kicker":157,"label":157,"meta":560,"navigation":268,"order":561,"path":562,"problem":563,"relatedSlugs":566,"report":568,"seo":573,"seoTitle":157,"stem":574,"steps":575,"to":562,"trigger":587,"why":588,"__hash__":589},"toepassingen_it\u002Ftoepassingen\u002F5.sociale-veiligheid-verbeteren.md","Migliorare la sicurezza psicologica",{"type":221,"value":516,"toc":517},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":518},[],[520,521,522],"Comprendere cosa c'è dietro ai segnali","Rendere discutibili le esperienze delicate","Dare insieme direzione al comportamento desiderato","Rendi discutibili esperienze e segnali delicati in un dialogo anonimo. Con rapporti per direzione, HR e rappresentanze dei lavoratori.",{"title":525,"context":526,"questions":527,"chat":530,"top":536},"Sicurezza psicologica nei reparti","Ci sono segnali, ma il quadro non è ancora chiaro.",[528,529],"Cosa rende difficile, nel tuo team, sollevare una questione?","Cosa ti aiuterebbe a parlare più liberamente?",[531,534],{"text":532,"pct":533},"Se segnali qualcosa, poi non ne senti più parlare.",84,{"text":535,"pct":390},"Certe battute vanno oltre il limite, ma nessuno dice niente.",[537,538,540,541],{"text":532,"pct":533,"theme":248},{"text":539,"pct":387,"theme":248},"Non so cosa succede a ciò che segnalo.",{"text":535,"pct":390,"theme":253},{"text":542,"pct":318,"theme":253},"Chi dice qualcosa resta solo.",[544,547,550,553],{"question":545,"answer":546},"Sostituisce un punto di segnalazione o una persona di fiducia?","No. Per le segnalazioni individuali quei canali restano necessari. Il dialogo mostra quali esperienze e condizioni sono più diffuse.",{"question":548,"answer":549},"Come proteggete l'anonimato?","Ogni partecipante riceve un codice casuale al posto del nome e i gruppi sono riportati a parte solo da otto partecipanti. Questa soglia è fissa; in anticipo scegli quali gruppi vuoi vedere separatamente.",{"question":551,"answer":552},"Cosa succede se durante la sessione emerge qualcosa di grave?","In anticipo concordiamo come gestirlo e indichiamo ai partecipanti i canali esistenti per le segnalazioni individuali. Il dialogo stesso resta sui modelli, non sulle persone.",{"question":554,"answer":555},"Chi vede i risultati?","Lo decidi in anticipo. Spesso il report va a direzione, risorse umane e consiglio di fabbrica, e i partecipanti ricevono una sintesi con i passi successivi.",{"title":557,"text":558},"Fai emergere cosa succede davvero.","Sicurezza psicologica, integrità o le conseguenze di un incidente: su questi temi le persone parlano liberamente solo se nessuno sa chi dice cosa. Un solo dialogo dal vivo raccoglie ciò che sondaggi e canali di segnalazione non colgono.",[149],{},5,"\u002Ftoepassingen\u002Fsociale-veiligheid-verbeteren",[564,565],"Sui temi delicati gli strumenti abituali non bastano. In un sondaggio riconducibile alle persone si risponde con cautela, e ai canali di segnalazione arriva soprattutto ciò che viene già segnalato formalmente.","Un dialogo anonimo permette alle persone di reagire senza esporsi. Possono riconoscere segnali, integrarli e valutare le misure.",[567,416],"samenwerking-verbeteren",[569,570,571,572],"Segnali con ampio sostegno","Sfumature e differenze senza riconducibilità","Misure ordinate per sostegno","Rapporti per consiglio di amministrazione, HR e rappresentanze dei lavoratori",{"title":514,"description":523},"toepassingen\u002F5.sociale-veiligheid-verbeteren",[576,579,583],{"label":276,"title":557,"text":577,"example":578},"Con un dialogo anonimo raccogli esperienze che altrimenti sono difficili da dire ad alta voce.","“Cosa rende difficile, nel tuo team, sollevare una questione?”",{"label":280,"title":580,"text":581,"example":582},"Comprendi le cause di fondo.","Esplora esperienze, schemi e comportamenti dietro i segnali.","Molti messaggi riguardano lo stesso schema: chi segnala qualcosa non sente più nulla al riguardo.",{"label":284,"title":584,"text":585,"example":586},"Fai insieme il passo verso il comportamento desiderato.","Coinvolgi i dipendenti in ciò che deve cambiare nel modo di relazionarsi.","“Cosa dovrebbe fare un collega se nota un comportamento che supera i limiti?”","Ci sono segnali che la sicurezza psicologica non è buona, ma è difficile capire cosa succede davvero; nei colloqui faccia a faccia non emerge tutto.",[289,290,291,292],"0tZANO6XxzH4izpKqhzfb3HQlVn0t3-KS_ZxV016VPY",{"id":591,"title":592,"body":593,"caseSlugs":597,"deliverables":598,"description":602,"example":603,"extension":257,"faq":157,"fase":157,"gebied":150,"hero":622,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":623,"navigation":268,"order":624,"path":625,"problem":157,"relatedSlugs":626,"report":157,"seo":627,"seoTitle":157,"stem":628,"steps":629,"to":625,"trigger":639,"why":640,"__hash__":641},"toepassingen_it\u002Ftoepassingen\u002F6.cultuurverandering-vormgeven.md","Dare forma al cambiamento culturale",{"type":221,"value":594,"toc":595},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":596},[],[142],[599,600,601],"Tradurre le ambizioni in comportamenti concreti","Dipendenti corresponsabili","Mantenere il controllo","Trasforma la cultura desiderata in comportamenti concreti.",{"title":604,"context":605,"questions":606,"chat":609,"top":615},"Dal controllo alla fiducia","L'ambizione c'è, ora serve la pratica.",[607,608],"Come si vede la fiducia in una settimana di lavoro normale?","Cosa ti frena ora dal decidere da solo?",[610,613],{"text":611,"pct":612},"Per ogni spesa sopra i 500 euro devo ottenere una firma.",82,{"text":614,"pct":251},"La fiducia è poter organizzare da solo il mio programma.",[616,617,619,620],{"text":611,"pct":612,"theme":248},{"text":618,"pct":323,"theme":248},"Ora gli errori vengono puniti più che discussi.",{"text":614,"pct":251,"theme":253},{"text":621,"pct":396,"theme":253},"Lasciateci decidere da soli come raggiungere l'obiettivo.",{"title":602},{},6,"\u002Ftoepassingen\u002Fcultuurverandering-vormgeven",[344,567],{"title":592,"description":602},"toepassingen\u002F6.cultuurverandering-vormgeven",[630,633,636],{"label":276,"title":631,"example":632},"Esplora il comportamento attuale e ciò che lo influenza, se è rilevante.","“Quando prendi ora una decisione senza prima chiedere il permesso?”",{"label":280,"title":634,"example":635},"Definisci insieme cosa significa, nella pratica, il comportamento desiderato.","“Come si vede la fiducia in una normale settimana di lavoro del tuo team?”",{"label":284,"title":637,"example":638},"Rifletti sull'evoluzione e raccogli dove serve correggere il tiro.","Dopo sei mesi: quali comportamenti vedi già più spesso, e cosa li frena ancora?","L'organizzazione sa quale cultura vuole, ma cerca come questa si traduce nel lavoro quotidiano. Ad esempio dal controllo alla fiducia o dall'evitare i rischi all'innovazione.",[289,290,291,292],"BU3lG8H409Pb-6yd8yGC1cakGDSKgtr44xuSLY5Yh7Y",{"id":643,"title":644,"body":645,"caseSlugs":157,"deliverables":649,"description":653,"example":654,"extension":257,"faq":672,"fase":157,"gebied":150,"hero":682,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":684,"navigation":268,"order":685,"path":686,"problem":687,"relatedSlugs":690,"report":692,"seo":697,"seoTitle":157,"stem":698,"steps":699,"to":686,"trigger":709,"why":710,"__hash__":711},"toepassingen_it\u002Ftoepassingen\u002F7.lastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken.md","Rendere discutibili i temi difficili",{"type":221,"value":646,"toc":647},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":648},[],[650,651,652],"Prospettive che altrimenti si sentono poco","Una conversazione protetta su un tema carico","Una visione di ciò che è ampiamente condiviso e di dove le opinioni divergono","Scopri cosa preoccupa le persone, anche su temi delicati, così che emergano prospettive diverse e si crei spazio per una conversazione aperta.",{"title":655,"context":656,"questions":657,"chat":660,"top":665},"Carico di lavoro e assenze per malattia","Un tema di cui nei corridoi si parla molto.",[658,659],"Cosa rende difficile parlare del carico di lavoro?","Cosa diresti se nessuno sapesse che sei tu?",[661,663],{"text":662,"pct":242},"Chi dice che è troppo, sente di non farcela.",{"text":664,"pct":323},"Segnalarsi malato sembra abbandonare i colleghi.",[666,667,668,670],{"text":662,"pct":242,"theme":248},{"text":664,"pct":323,"theme":248},{"text":669,"pct":245,"theme":253},"Del carico di lavoro parliamo solo davanti al caffè.",{"text":671,"pct":256,"theme":253},"Nella riunione di lavoro non c'è mai tempo per questo.",[673,676,679],{"question":674,"answer":675},"Quali temi sono adatti?","Temi su cui le persone sono riservate in una riunione normale, ad esempio inclusione, carico di lavoro o il rapporto con i responsabili.",{"question":677,"answer":678},"Come garantite l'anonimato?","Ogni partecipante riceve un codice casuale al posto del nome. Il report per gruppo avviene solo da otto partecipanti.",{"question":680,"answer":681},"Non diventa una seduta di lamentele?","No. La domanda è orientata a ciò che serve e i partecipanti votano le idee degli altri. Così emerge ciò che è ampiamente condiviso, non chi alza di più la voce.",{"title":683,"text":653},"Dai voce alle prospettive silenziose.",{},7,"\u002Ftoepassingen\u002Flastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken",[688,689],"Sui temi delicati o carichi si sentono soprattutto le persone che prendono facilmente la parola. Chi ha dubbi o una posizione di minoranza tace.","Poiché tutti partecipano in forma anonima e votano i contributi degli altri, emergono anche le prospettive silenziose. Vedi cosa è ampiamente condiviso e dove le opinioni divergono.",[691,416],"sociale-veiligheid-verbeteren",[693,694,695,696],"Prospettive ampiamente condivise","Differenze di percezione tra gruppi","Segnali che richiedono attenzione","Proposte per il seguito",{"title":644,"description":653},"toepassingen\u002F7.lastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken",[700,703,706],{"label":276,"title":701,"text":702},"Preparazione accurata","Formuliamo la domanda in modo che tutti si sentano liberi di rispondere e stabiliamo chi partecipa.",{"label":280,"title":704,"text":705},"Il dialogo anonimo","I partecipanti scrivono in forma anonima e votano i contributi degli altri. Nessuno vede chi ha scritto cosa.",{"label":284,"title":707,"text":708},"Restituzione accurata","Il risultato mostra ciò che è ampiamente condiviso, con attenzione alle prospettive dei gruppi più piccoli.","C'è un tema su cui in una riunione le persone preferiscono tacere.",[289,290,291,292],"EQBCet5LoeFL5fnCRR_k9BJ_jess13DVtIiaZkYGZnY",{"id":713,"title":714,"body":715,"caseSlugs":157,"deliverables":719,"description":721,"example":722,"extension":257,"faq":157,"fase":157,"gebied":174,"hero":740,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":741,"navigation":268,"order":742,"path":743,"problem":157,"relatedSlugs":744,"report":157,"seo":747,"seoTitle":157,"stem":748,"steps":157,"to":743,"trigger":749,"why":157,"__hash__":750},"toepassingen_it\u002Ftoepassingen\u002F8.beleid-verkennen.md","Esplorare le politiche",{"type":221,"value":716,"toc":717},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":718},[],[720],"Scoprire nuove prospettive, cause, bisogni e possibili direzioni di soluzione","Capire come è strutturata una questione e come la vivono le persone coinvolte, così da comprendere meglio cosa succede.",{"title":723,"context":724,"questions":725,"chat":728,"top":733},"Solitudine tra gli anziani nel comune","Prima capire, poi la politica.",[726,727],"Quando ti accorgi che qualcuno è solo?","Cosa aiuta davvero, secondo la tua esperienza?",[729,731],{"text":730,"pct":387},"Da quando la biblioteca è chiusa, non c'è più un posto dove entrare.",{"text":732,"pct":390},"Molti anziani non vogliono chiedere aiuto, ma avere qualcosa da fare.",[734,735,736,738],{"text":730,"pct":387,"theme":248},{"text":732,"pct":390,"theme":253},{"text":737,"pct":245,"theme":248},"La sera l'autobus non passa più.",{"text":739,"pct":399,"theme":253},"Il volontariato funziona meglio di un'attività pensata per gli anziani.",{"title":714,"text":721},{},8,"\u002Ftoepassingen\u002Fbeleid-verkennen",[745,746],"beleid-toetsen","stakeholders-betrekken",{"title":714,"description":721},"toepassingen\u002F8.beleid-verkennen","Il committente vuole prima capire come è fatto un problema dal punto di vista di chi lo vive.","DqROFEdbT8gglZN8nRnFHLfuoupNFLONsirNAdWBZl8",{"id":752,"title":753,"body":754,"caseSlugs":758,"deliverables":759,"description":761,"example":762,"extension":257,"faq":781,"fase":157,"gebied":174,"hero":791,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":793,"navigation":268,"order":794,"path":795,"problem":796,"relatedSlugs":799,"report":801,"seo":806,"seoTitle":157,"stem":807,"steps":808,"to":795,"trigger":818,"why":819,"__hash__":820},"toepassingen_it\u002Ftoepassingen\u002F9.beleid-toetsen.md","Verificare le politiche",{"type":221,"value":755,"toc":756},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":757},[],[168],[760],"Valutare meglio le conseguenze e affinare la politica su basi solide","Capire come vivono le persone che sono direttamente toccate da politiche o provvedimenti le conseguenze, cosa funziona e cosa non va nella pratica, e dove si può correggere il tiro.",{"title":763,"context":764,"questions":765,"chat":768,"top":773},"Nuova misura per il bonus energia","Come funziona la misura nella pratica?",[766,767],"Cosa funziona bene nella misura?","Su cosa ti scontri quando fai la domanda?",[769,771],{"text":770,"pct":315},"Il modulo chiede dati che non riesco a trovare da nessuna parte.",{"text":772,"pct":467},"Quando c'erano i fondi, è andato tutto in fretta.",[774,775,777,778],{"text":770,"pct":315,"theme":248},{"text":776,"pct":387,"theme":248},"Non sapevo di averne diritto.",{"text":772,"pct":467,"theme":253},{"text":779,"pct":780,"theme":253},"Il servizio clienti mi ha aiutato bene.",68,[782,785,788],{"question":783,"answer":784},"Si può usare anche per valutare politiche esistenti?","Sì. Allora chiedi cosa funziona, dove si inceppa e cosa serve per correggere il tiro.",{"question":786,"answer":787},"Funziona tra organizzazioni?","Sì, ad esempio tra un ministero e gli enti attuatori. Tutti partecipano in forma anonima, così emergono anche i punti critici.",{"question":789,"answer":790},"In quale fase del processo politico è più adatto?","Abbastanza presto da avere ancora margine per usare i contributi: nell'esplorazione, su una bozza o prima dell'introduzione.",{"title":792,"text":761},"Politiche coerenti con la pratica.",{},9,"\u002Ftoepassingen\u002Fbeleid-toetsen",[797,798],"Le politiche vengono spesso sviluppate lontano dall'attuazione. Ciò che nella pratica non va emerge solo quando la politica è già introdotta.","Un dialogo con chi attua, con i professionisti o con altri soggetti coinvolti mostra in anticipo cosa funziona, dove crea attrito e quali condizioni sono ampiamente condivise.",[800,746],"beleid-verkennen",[802,803,804,805],"Idee e preoccupazioni per ogni parte della politica","Condizioni con il maggior sostegno","Differenze tra i gruppi coinvolti","Panoramica di chi ha partecipato",{"title":753,"description":761},"toepassingen\u002F9.beleid-toetsen",[809,812,815],{"label":276,"title":810,"text":811},"Domanda e soggetti coinvolti","Stabiliamo quale politica o scelta è sul tavolo e chi deve ragionarci insieme.",{"label":280,"title":813,"text":814},"Il dialogo sulla politica","I soggetti coinvolti reagiscono in forma anonima alla direzione proposta e alle idee e preoccupazioni degli altri.",{"label":284,"title":816,"text":817},"Risultato ed elaborazione","Il rapporto mostra, per ogni parte, cosa è ampiamente condiviso e quali adeguamenti servono.","C'è una direzione politica e si vuole sapere come potrebbe andare nella pratica, quali obiezioni esistono e cosa non va trascurato.",[289,290,291,292],"BVCGGgoedGa2TYjdWs91f_RXinbsmMxHFy-Ep_rl4SI",{"id":822,"title":823,"body":824,"caseSlugs":828,"deliverables":830,"description":834,"example":835,"extension":257,"faq":853,"fase":157,"gebied":174,"hero":863,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":865,"navigation":268,"order":866,"path":867,"problem":868,"relatedSlugs":870,"report":871,"seo":876,"seoTitle":157,"stem":877,"steps":878,"to":867,"trigger":888,"why":889,"__hash__":890},"toepassingen_it\u002Ftoepassingen\u002F10.stakeholders-betrekken.md","Coinvolgere gli stakeholder",{"type":221,"value":825,"toc":826},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":827},[],[829],"rabobank",[831,832,833],"Ampia partecipazione in un unico dialogo dal vivo","Percentuale di accordo per ciascuna direzione","Un riscontro in cui i partecipanti si riconoscono","Capire esperienze, bisogni e aspettative di partner e altri soggetti interessati, così da allinearti meglio a ciò che per loro conta e a ciò che succede nella pratica.",{"title":836,"context":837,"questions":838,"chat":841,"top":846},"Collaborazione con le aziende di tirocinio","Di cosa hanno bisogno le aziende ospitanti dalla formazione?",[839,840],"Cosa funziona bene nella collaborazione con l'istituto formativo?","Cosa cambieresti?",[842,844],{"text":843,"pct":251},"Gli studenti arrivano preparati, ma non sappiamo cosa dovrebbero imparare.",{"text":845,"pct":612},"Avere un unico referente fisso farebbe una grande differenza.",[847,848,850,851],{"text":845,"pct":612,"theme":248},{"text":849,"pct":323,"theme":248},"Sappiamo troppo tardi quali studenti arrivano.",{"text":843,"pct":251,"theme":253},{"text":852,"pct":256,"theme":253},"I moduli di valutazione sono troppo lunghi.",[854,857,860],{"question":855,"answer":856},"È rappresentativo?","Riportiamo con chiarezza chi è stato raggiunto e quali gruppi hanno partecipato. Poiché tutti i partecipanti votano in forma anonima i messaggi degli altri, vedi per ogni proposta quanto è ampio il sostegno.",{"question":858,"answer":859},"Più gruppi di stakeholder possono partecipare in una sola sessione?","Sì. Dipendenti, clienti, partner e cittadini partecipano allo stesso dialogo, anche nella propria lingua. Il report mostra per ogni gruppo cosa è ampiamente condiviso.",{"question":861,"answer":862},"Aiuta nell'analisi di doppia materialità per la CSRD?","Sì. Vedi per ogni gruppo di stakeholder quali temi sono percepiti come materiali e quanto sono ampiamente condivisi. Questo supporta l'analisi e la sua motivazione.",{"title":864,"text":834},"Consulta tutti i tuoi stakeholder in un'ora.",{},10,"\u002Ftoepassingen\u002Fstakeholders-betrekken",[869],"Una consultazione diventa presto un modulo, un sondaggio isolato o un incontro con le persone che partecipano comunque. Così manca il confronto tra le diverse posizioni.",[800,745],[872,873,874,875],"Temi ampiamente condivisi","Differenze tra gruppi, dove rilevanti","Sostegno per ciascuna direzione o proposta","Riscontro per i partecipanti",{"title":823,"description":834},"toepassingen\u002F10.stakeholders-betrekken",[879,882,885],{"label":276,"title":880,"text":881},"Destinatari e domanda","Stabiliamo chi deve essere ascoltato e quale domanda richiede una consultazione ampia.",{"label":280,"title":883,"text":884},"Consultazione dal vivo","Centinaia di partecipanti possono reagire, integrare e valutare contemporaneamente.",{"label":284,"title":886,"text":887},"Riscontro","Il risultato torna ai partecipanti: cosa è stato raccolto e cosa se ne farà.","Devi ascoltare molti stakeholder in modo dimostrabile, senza che la conversazione si perda in reazioni sparse.",[289,290,291,292],"SkdXxouxGgbsEX02FaN21WQFGzpvU7GQ06EmnIlDzJ4",{"id":892,"title":893,"body":894,"caseSlugs":898,"deliverables":899,"description":901,"example":902,"extension":257,"faq":920,"fase":157,"gebied":199,"hero":930,"kennisSlugs":931,"kicker":157,"label":157,"meta":933,"navigation":268,"order":934,"path":935,"problem":936,"relatedSlugs":938,"report":939,"seo":944,"seoTitle":157,"stem":945,"steps":946,"to":935,"trigger":956,"why":957,"__hash__":958},"toepassingen_it\u002Ftoepassingen\u002F11.medewerkersonderzoek-verdiepen.md","Approfondire l'indagine sul clima",{"type":221,"value":895,"toc":896},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":897},[],[195],[900],"Capire cosa c'è dietro ai numeri ed esplorare insieme cosa serve","Capisci perché i dipendenti vivono qualcosa in questo modo e scopri insieme come si può migliorare.",{"title":903,"context":904,"questions":905,"chat":908,"top":913},"Leadership","Dall'indagine sui dipendenti: punteggio 5,9.",[906,907],"Perché la leadership non ottiene un 8?","Cosa deve cambiare per prima cosa?",[909,911],{"text":910,"pct":533},"Le decisioni arrivano senza che nessuno spieghi perché.",{"text":912,"pct":323},"Il mio responsabile ha venti persone, non c'è tempo per i colloqui.",[914,915,917,918],{"text":910,"pct":533,"theme":248},{"text":916,"pct":387,"theme":248},"Sappiamo cosa è stato deciso solo a cose fatte.",{"text":912,"pct":323,"theme":253},{"text":919,"pct":396,"theme":253},"I team leader sono soprattutto in riunione.",[921,924,927],{"question":922,"answer":923},"Sostituisce la nostra indagine esistente?","No. Il dialogo è l'approfondimento dell'indagine già disponibile: il numero viene dal questionario, il perché e il passo successivo dalla conversazione.",{"question":925,"answer":926},"Le persone partecipano ancora dopo un'indagine?","Sì. Il dialogo mostra che le loro risposte precedenti non restano senza seguito e portano a dei passi concreti.",{"question":928,"answer":929},"Quanto presto dopo l'indagine si può fare?","Meglio entro poche settimane dai risultati, finché sono ancora freschi. Scegli i punteggi per cui manca di più il perché.",{"title":901},[932],"engagement-surveys-not-quite-there-yet",{},11,"\u002Ftoepassingen\u002Fmedewerkersonderzoek-verdiepen",[937],"L'indagine è arrivata, i numeri sono stati presentati e poi tutto si blocca. I punteggi mostrano dove c'è attrito, ma dicono poco sulla causa. I gruppi di lavoro restituiscono spesso l'opinione di un gruppo ristretto, e l'anno dopo misuri di nuovo lo stesso punteggio.",[691,567],[940,941,942,943],"Interpretazione per tema con citazioni anonime","Cause e tensioni dietro i punteggi","Azioni ordinate per consenso","Versione per i partecipanti, per il riscontro",{"title":893,"description":901},"toepassingen\u002F11.medewerkersonderzoek-verdiepen",[947,950,953],{"label":276,"title":948,"example":949},"Approfondisci perché i dipendenti vivono così la situazione","“La leadership ottiene un 5,9. Cosa c'è dietro?”",{"label":280,"title":951,"example":952},"Rendi chiari schemi e nodi critici","I messaggi con più sostegno riguardano soprattutto decisioni prese senza spiegazioni.",{"label":284,"title":954,"example":955},"Esplora insieme come migliorare","“Cosa deve cambiare per prima cosa per arrivare a un 7?”","Un'indagine sui dipendenti (MTO) mostra che qualcosa non va bene, ad esempio la collaborazione o la leadership, ma le ragioni non sono abbastanza chiare.",[289,290,291,292],"F_eE4bKjqDeuGlGkYD02tVSYb3a66B5Sm4oCvMHawwc",{"id":960,"title":961,"body":962,"caseSlugs":157,"deliverables":966,"description":968,"example":969,"extension":257,"faq":988,"fase":157,"gebied":199,"hero":995,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":996,"navigation":268,"order":997,"path":998,"problem":999,"relatedSlugs":1001,"report":1002,"seo":1007,"seoTitle":157,"stem":1008,"steps":1009,"to":998,"trigger":1019,"why":1020,"__hash__":1021},"toepassingen_it\u002Ftoepassingen\u002F12.or-achterbanraadpleging.md","Consultazione della base del consiglio di fabbrica",{"type":221,"value":963,"toc":964},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":965},[],[967],"Raccogliere prospettive di merito dei dipendenti e scoprire quali opinioni vengono ampiamente riconosciute","Consulta la base in forma anonima per una posizione ben motivata.",{"title":970,"context":971,"questions":972,"chat":975,"top":981},"Riorganizzazione in programma","Il consiglio di fabbrica vuole dare un parere motivato.",[973,974],"Quali conseguenze della riorganizzazione ti toccano di più?","Cosa deve assolutamente includere il consiglio di fabbrica nel parere?",[976,979],{"text":977,"pct":978},"Il lavoro resta lo stesso, ma con meno persone.",85,{"text":980,"pct":242},"Voglio sapere dove si collocherà la mia funzione.",[982,983,984,986],{"text":977,"pct":978,"theme":248},{"text":980,"pct":242,"theme":253},{"text":985,"pct":387,"theme":248},"Non c'è nessun piano per il carico di lavoro nel periodo di transizione.",{"text":987,"pct":318,"theme":253},"Comunicate per reparto, non solo tramite intranet.",[989,992],{"question":990,"answer":991},"L'anonimato è garantito?","Sì. Ogni partecipante riceve un codice casuale al posto del nome. Nessuno può risalire da un messaggio a una persona, nemmeno il consiglio di fabbrica.",{"question":993,"answer":994},"Quanto presto il consiglio ha i risultati?","I temi principali si vedono già durante la sessione, il report arriva lo stesso giorno. Così il consiglio ha rapidamente un quadro fondato di ciò che pensa la base.",{"title":968},{},12,"\u002Ftoepassingen\u002For-achterbanraadpleging",[1000],"Un consiglio di fabbrica ha poco tempo e mezzi limitati per ascoltare la base. Sportelli e sondaggi mostrano solo una parte di ciò che si muove.",[567,344],[1003,1004,1005,1006],"Posizioni con il maggior sostegno","Preoccupazioni e condizioni ampiamente condivise","Differenze tra reparti o sedi","Una sintesi per il parere",{"title":961,"description":968},"toepassingen\u002F12.or-achterbanraadpleging",[1010,1013,1016],{"label":276,"title":1011,"example":1012},"Raccogliere esperienze e preoccupazioni","“Quali conseguenze della riorganizzazione in programma ti toccano di più?”",{"label":280,"title":1014,"example":1015},"Capire cosa succede","Le preoccupazioni sul carico di lavoro ottengono ampio sostegno, quelle sulla nuova sede molto meno.",{"label":284,"title":1017,"example":1018},"Usare l'input per la posizione o il parere","Il consiglio di fabbrica motiva il proprio parere con i punti più condivisi.","Di fronte a decisioni importanti in programma, il consiglio di fabbrica vuole sapere come i dipendenti vivono la questione e quali preoccupazioni o idee ci sono.",[289,290,291,292],"lfttqtQvH7ZI_o1Ji1w2WLgi-xA3n0Lx3r-RHoJR4GY",{"id":1023,"title":1024,"body":1025,"caseSlugs":157,"deliverables":1029,"description":1033,"example":1034,"extension":257,"faq":1052,"fase":157,"gebied":199,"hero":1059,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":1060,"navigation":268,"order":1061,"path":1062,"problem":157,"relatedSlugs":1063,"report":1064,"seo":1069,"seoTitle":157,"stem":1070,"steps":1071,"to":1062,"trigger":1081,"why":1082,"__hash__":1083},"toepassingen_it\u002Ftoepassingen\u002F13.samenwerking-verbeteren.md","Migliorare la collaborazione",{"type":221,"value":1026,"toc":1027},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1028},[],[1030,1031,1032],"Comprensione di aspettative e nodi critici","Comprensione reciproca","Idee per migliorare","Scopri cosa serve per collaborare meglio.",{"title":1035,"context":1036,"questions":1037,"chat":1040,"top":1045},"Collaborazione tra vendite e pianificazione","I passaggi di consegne spesso vanno storti.",[1038,1039],"Cosa ti aspetti dall'altro reparto che ora non succede?","Quale cambiamento aiuterebbe di più il passaggio di consegne?",[1041,1043],{"text":1042,"pct":612},"Le vendite promettono tempi di consegna che non riusciamo a rispettare.",{"text":1044,"pct":251},"Riceviamo ordini senza i dati tecnici.",[1046,1047,1049,1050],{"text":1042,"pct":612,"theme":248},{"text":1048,"pct":323,"theme":248},"Veniamo a sapere di una modifica solo quando chiama il cliente.",{"text":1044,"pct":251,"theme":253},{"text":1051,"pct":245,"theme":253},"Una checklist condivisa per il passaggio di consegne farebbe davvero la differenza.",[1053,1056],{"question":1054,"answer":1055},"Possiamo restituire i risultati per team?","Sì, da otto partecipanti per gruppo. Così l'anonimato resta garantito.",{"question":1057,"answer":1058},"Team o reparti possono reagire gli uni agli altri?","Sì. Tutti vedono e valutano in forma anonima i messaggi di altri team. Così vedi quali miglioramenti nella collaborazione, oltre i confini, sono ampiamente condivisi.",{"title":1033},{},13,"\u002Ftoepassingen\u002Fsamenwerking-verbeteren",[416,691],[1065,1066,1067,1068],"Temi ampiamente riconosciuti","Differenze tra team o reparti","Idee di miglioramento con il maggior sostegno","Citazioni che mostrano la pratica",{"title":1024,"description":1033},"toepassingen\u002F13.samenwerking-verbeteren",[1072,1075,1078],{"label":276,"title":1073,"example":1074},"Rendi visibili aspettative e nodi critici.","“Cosa ti aspetti dall'altro reparto che ora non succede?”",{"label":280,"title":1076,"example":1077},"Comprendi le prospettive degli altri e rafforza la comprensione reciproca.","Entrambi i reparti reagiscono ai messaggi degli altri e vedono su cosa in realtà sono d'accordo.",{"label":284,"title":1079,"example":1080},"Esplora insieme cosa può aiutare a collaborare meglio.","“Quale unico cambiamento aiuterebbe di più il passaggio di consegne tra voi?”","La collaborazione all'interno dei team o tra team e reparti non funziona al meglio; possono incidere anche aspettative non dette e malintesi.",[289,290,291,292],"pG2gmSZdY_AJ_KflYMwQDwpj-rngudJo6D5K_t2x4-0",{"doc":1085,"fallback":1116},{"id":643,"title":644,"body":1086,"caseSlugs":157,"deliverables":1090,"description":653,"example":1091,"extension":257,"faq":1101,"fase":157,"gebied":150,"hero":1105,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":1106,"navigation":268,"order":685,"path":686,"problem":1107,"relatedSlugs":1108,"report":1109,"seo":1110,"seoTitle":157,"stem":698,"steps":1111,"to":686,"trigger":709,"why":1115,"__hash__":711},{"type":221,"value":1087,"toc":1088},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1089},[],[650,651,652],{"title":655,"context":656,"questions":1092,"chat":1093,"top":1096},[658,659],[1094,1095],{"text":662,"pct":242},{"text":664,"pct":323},[1097,1098,1099,1100],{"text":662,"pct":242,"theme":248},{"text":664,"pct":323,"theme":248},{"text":669,"pct":245,"theme":253},{"text":671,"pct":256,"theme":253},[1102,1103,1104],{"question":674,"answer":675},{"question":677,"answer":678},{"question":680,"answer":681},{"title":683,"text":653},{},[688,689],[691,416],[693,694,695,696],{"title":644,"description":653},[1112,1113,1114],{"label":276,"title":701,"text":702},{"label":280,"title":704,"text":705},{"label":284,"title":707,"text":708},[289,290,291,292],false,[1118,1198,1257,1305,1363,1411,1457,1502,1547,1595,1638,1681,1725],{"id":1119,"title":1120,"body":1121,"category":1171,"client":1172,"description":1173,"extension":257,"image":1174,"insight":1179,"intro":1180,"linkLabel":1181,"liveSlug":142,"meta":1182,"metrics":1183,"navigation":268,"order":119,"path":1193,"quote":157,"scope":1194,"seo":1195,"seoTitle":157,"stem":1196,"to":1193,"__hash__":1197},"cases_it\u002Fcases\u002F1.gasunie.md","Da tre valori fondamentali a comportamenti riconoscibili",{"type":221,"value":1122,"toc":1165},[1123,1128,1132,1135,1139,1142,1145,1149,1152,1155,1159,1162],[1124,1125,1127],"h2",{"id":1126},"da-valori-astratti-a-comportamenti-concreti","Da valori astratti a comportamenti concreti",[1129,1130,1131],"p",{},"I valori fondamentali appesi al muro non cambiano nulla. Il lavoro comincia dalla traduzione: quali comportamenti corrispondono a responsabilità, semplificazione e collaborazione, e come si presentano in una normale giornata di lavoro?",[1129,1133,1134],{},"I metodi abituali per raccogliere queste informazioni sono insufficienti, ciascuno a modo suo. Le interviste vanno in profondità, ma raggiungono qualche decina di persone; gli altri non si sentono ascoltati. I sondaggi raggiungono tutti, ma manca il dialogo. I gruppi di lavoro contribuiscono, ma richiedono molto tempo e lasciano gran parte dell'organizzazione ai margini.",[1124,1136,1138],{"id":1137},"quattro-dialoghi-oltre-700-voci","Quattro dialoghi, oltre 700 voci",[1129,1140,1141],{},"In quattro dialoghi online di poco meno di un'ora, più di 700 dipendenti hanno discusso contemporaneamente e in forma anonima di un'unica domanda: cosa significano questi valori nel tuo lavoro, e quali comportamenti ne derivano? I partecipanti hanno proposto idee e valutato quelle degli altri. Ciò che raccoglieva consenso emergeva da sé.",[1129,1143,1144],{},"In poco tempo si è così formato un quadro condiviso, sostenuto da un ampio gruppo di colleghi e non solo da chi parla più forte.",[1124,1146,1148],{"id":1147},"perché-ha-funzionato-dare-senso-insieme","Perché ha funzionato: dare senso insieme",[1129,1150,1151],{},"Sono stati i dipendenti a stabilire cosa sia un buon comportamento. Per questo nessuno ha dovuto imporlo poi dall'alto.",[1129,1153,1154],{},"Anche la formulazione delle domande ha aiutato. La domanda «quali possibilità vedi per semplificare il tuo lavoro?» mette le persone in modalità progettuale. E «cosa ti porta a volte a ricadere in vecchi comportamenti?» non accusa nessuno. Questo ha lasciato spazio a una riflessione onesta sul carico di lavoro e sull'esempio dato dai manager.",[1124,1156,1158],{"id":1157},"da-6000-messaggi-a-una-bussola-culturale","Da 6.000 messaggi a una bussola culturale",[1129,1160,1161],{},"I dialoghi hanno prodotto 6.000 messaggi, valutati e messi in ordine di priorità dai dipendenti stessi. Per ogni domanda è emersa una direzione chiara.",[1129,1163,1164],{},"Su questa base Gasunie ha costruito la propria bussola culturale, che per ogni valore fondamentale descrive come appare il comportamento in una giornata buona e in una giornata storta. Così ognuno sa come appaiono i valori nel lavoro quotidiano.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1166},[1167,1168,1169,1170],{"id":1126,"depth":152,"text":1127},{"id":1137,"depth":152,"text":1138},{"id":1147,"depth":152,"text":1148},{"id":1157,"depth":152,"text":1158},"Organisaties","Gasunie","Oltre 700 dipendenti hanno definito in prima persona cosa significa una nuova cultura nel loro lavoro quotidiano. Il risultato è diventato una bussola culturale.",{"src":1175,"alt":1176,"width":1177,"height":1178},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fgasunie.png","La sede centrale di Gasunie a Groninga, vista dal prato antistante",1536,1024,"I dipendenti hanno descritto da soli quali comportamenti corrispondono ai valori fondamentali. Ne è nata la bussola culturale.","Il settore energetico olandese sta cambiando profondamente, e Gasunie cambia con lui: dal gas naturale all'idrogeno e al calore. Serve un'organizzazione capace di adattarsi più in fretta. La direzione aveva scelto tre valori fondamentali. La domanda era cosa significassero quei valori nel lavoro di tutti i giorni, e come definirlo insieme all'intera organizzazione invece che al suo posto.","Leggi il caso Gasunie",{},[1184,1187,1190],{"value":1185,"label":1186},"700+","dipendenti",{"value":1188,"label":1189},"4","dialoghi online",{"value":1191,"label":1192},"6.000","messaggi","\u002Fcases\u002Fgasunie","700+ dipendenti",{"title":1120,"description":1173},"cases\u002F1.gasunie","RxOe0e6wS1dONXRmE4Nb0zszr_YNiNyJq2IaP9cY4L8",{"id":1199,"title":1200,"body":1201,"category":1229,"client":1230,"description":1231,"extension":257,"image":1232,"insight":1237,"intro":1238,"linkLabel":1239,"liveSlug":1240,"meta":1241,"metrics":1242,"navigation":268,"order":152,"path":1252,"quote":157,"scope":1253,"seo":1254,"seoTitle":157,"stem":1255,"to":1252,"__hash__":1256},"cases_it\u002Fcases\u002F2.szw.md","Professionisti e cittadini, ascoltati separatamente su una nuova politica",{"type":221,"value":1202,"toc":1224},[1203,1207,1210,1214,1217,1221],[1124,1204,1206],{"id":1205},"la-sfida","La sfida",[1129,1208,1209],{},"Come coinvolgere due gruppi con interessi contrastanti in un modo che li prenda sul serio entrambi, senza che uno sovrasti l'altro?",[1124,1211,1213],{"id":1212},"lapproccio","L'approccio",[1129,1215,1216],{},"Due dialoghi online separati di un'ora. Nel primo c'erano dipendenti dei comuni, dell'UWV e della SVB; nel secondo un gruppo rappresentativo di cittadini. In entrambe le sessioni l'anonimato ha reso invisibili grado e funzione, così ogni messaggio aveva lo stesso peso.",[1124,1218,1220],{"id":1219},"il-risultato","Il risultato",[1129,1222,1223],{},"In un solo giorno erano disponibili spunti ricchi di sfumature da entrambi i mondi, con evidenza di dove le opinioni coincidevano e dove no. Da notare: il 60% dei cittadini partecipanti ha dichiarato di avere più fiducia nelle istituzioni dopo la sessione.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1225},[1226,1227,1228],{"id":1205,"depth":152,"text":1206},{"id":1212,"depth":152,"text":1213},{"id":1219,"depth":152,"text":1220},"Overheid","Ministero olandese degli Affari sociali e del Lavoro (SZW)","Per la nuova strategia sui controlli, il ministero SZW ha ascoltato in un solo giorno addetti ai controlli e cittadini, ciascun gruppo in un proprio dialogo.",{"src":1233,"alt":1234,"width":1235,"height":1236},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fm-accelerator-y-tsy3-pyfptc-unsplash.jpg","Partecipanti in conversazione durante un incontro in una sala luminosa",2000,1333,"Al termine, il 60% dei cittadini partecipanti ha dichiarato di avere più fiducia nel governo.","La Handhavingskoers 2025, la strategia sui controlli, doveva conciliare approccio su misura e coerenza, e distinguere un errore da una frode intenzionale. Due gruppi la vedono in modo molto diverso: i professionisti che effettuano i controlli e i cittadini che li subiscono.","Leggi il caso SZW","szw-nl",{},[1243,1246,1249],{"value":1244,"label":1245},"2","dialoghi separati",{"value":1247,"label":1248},"1 giorno","per entrambi i mondi",{"value":1250,"label":1251},"60%","dei cittadini con più fiducia","\u002Fcases\u002Fszw","2 dialoghi, 1 giorno",{"title":1200,"description":1231},"cases\u002F2.szw","_I3HrgReLwjRqW4kn4HAhNUdy0SEYegLdD6O8N7Lvu0",{"id":1258,"title":1259,"body":1260,"category":1171,"client":1276,"description":1277,"extension":257,"image":1278,"insight":1283,"intro":1284,"linkLabel":1285,"liveSlug":1286,"meta":1287,"metrics":1288,"navigation":268,"order":176,"path":1297,"quote":1298,"scope":1301,"seo":1302,"seoTitle":157,"stem":1303,"to":1297,"__hash__":1304},"cases_it\u002Fcases\u002F3.westerkim.md","Un cambio di strategia a cui ha dato forma l'intera organizzazione",{"type":221,"value":1261,"toc":1272},[1262,1264,1267,1269],[1124,1263,1213],{"id":1212},[1129,1265,1266],{},"In cinque dialoghi online hanno partecipato oltre 200 persone di tre gruppi: dipendenti, volontari e familiari. Al posto di un sondaggio, una conversazione anonima in cui ogni voce aveva lo stesso peso, a prescindere da funzione o posizione.",[1124,1268,1220],{"id":1219},[1129,1270,1271],{},"Ne è nata una visione condivisa, insieme a un quadro chiaro degli ostacoli concreti e delle opportunità per l'attuazione.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1273},[1274,1275],{"id":1212,"depth":152,"text":1213},{"id":1219,"depth":152,"text":1220},"Westerkim","L'organizzazione sanitaria Westerkim è passata dalla cura al benessere del residente. Dipendenti, volontari e familiari hanno contribuito a decidere la direzione.",{"src":1279,"alt":1280,"width":1281,"height":1282},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fscreenshot-2026-01-19-at-16-34-10.png","Due mani che si stringono",916,988,"Oltre 200 dipendenti, volontari e familiari hanno dato il loro contributo, ciascuno con lo stesso peso.","Westerkim voleva cambiare rotta: dal ragionare in termini di cura al ragionare in termini di benessere del residente. Un cambiamento del genere riesce solo se le persone che lo realizzano ogni giorno contribuiscono a dargli forma.","Leggi il caso Westerkim","westerkim-nl",{},[1289,1292,1294],{"value":1290,"label":1291},"200+","partecipanti",{"value":1293,"label":1189},"5",{"value":1295,"label":1296},"3","gruppi target","\u002Fcases\u002Fwesterkim",{"text":1299,"author":1300,"role":1276},"Molto bello. È fantastico che ci chiedano la nostra opinione e che ci coinvolgano.","Partecipante","200+ partecipanti",{"title":1259,"description":1277},"cases\u002F3.westerkim","Dz2vx_xxJtj-UAwq_d9EZcXGFvXnAr4LBhwailxXwqY",{"id":1306,"title":1307,"body":1308,"category":1171,"client":1333,"description":1334,"extension":257,"image":1335,"insight":1339,"intro":1340,"linkLabel":1341,"liveSlug":1342,"meta":1343,"metrics":1344,"navigation":268,"order":201,"path":1354,"quote":1355,"scope":1359,"seo":1360,"seoTitle":157,"stem":1361,"to":1354,"__hash__":1362},"cases_it\u002Fcases\u002F4.anwb.md","6.000 soci, un unico parere motivato per L'Aia",{"type":221,"value":1309,"toc":1328},[1310,1312,1315,1317,1320,1323,1325],[1124,1311,1206],{"id":1205},[1129,1313,1314],{},"Come coinvolgere nel merito migliaia di soci su un tema che molti trovano complicato, senza ridurre tutto a un voto a favore o contro senza spiegazioni?",[1124,1316,1213],{"id":1212},[1129,1318,1319],{},"In sette dialoghi online distribuiti su tre giorni, oltre 6.000 soci hanno discusso tra loro delle proposte. Hanno reagito in forma anonima agli argomenti degli altri, così che emergessero anche sfumature e dubbi.",[1129,1321,1322],{},"Nel giro di due settimane era pronto un rapporto. È stato inviato al governo, e ogni parlamentare ne ha ricevuto una copia.",[1124,1324,1220],{"id":1219},[1129,1326,1327],{},"Il parere si basava sull'opinione ponderata di oltre 6.000 soci, con le loro sfumature e i loro dubbi.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1329},[1330,1331,1332],{"id":1205,"depth":152,"text":1206},{"id":1212,"depth":152,"text":1213},{"id":1219,"depth":152,"text":1220},"ANWB","Sulla tariffa chilometrica, l'ANWB ha consultato 6.000 soci in tre giorni. Il parere che ne è scaturito è stato inviato a ogni parlamentare.",{"src":1336,"alt":224,"width":1337,"height":1338},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fanwb.jpg",1920,2880,"In due settimane era pronto un rapporto, e ogni parlamentare ne ha ricevuto una copia.","La tariffa chilometrica era un tema tecnico e controverso, e l'ANWB non voleva esprimersi a nome dei propri soci senza sapere cosa ne pensassero davvero. Un sondaggio avrebbe fornito numeri, ma non una posizione motivata.","Leggi il caso ANWB","hoe-de-anwb-6-000-meningen-consolideerde-tot-beleidsadvies-voor-den-haag",{},[1345,1348,1351],{"value":1346,"label":1347},"6.000+","soci",{"value":1349,"label":1350},"7","sessioni in 3 giorni",{"value":1352,"label":1353},"2 settimane","fino al rapporto","\u002Fcases\u002Fanwb",{"text":1356,"author":1357,"role":1358},"Synthetron ci ha aiutato in modo estremamente professionale a raggiungere oltre 6.000 soci in conversazioni online sulle questioni principali della proposta di tariffa chilometrica.","Guido van Woerkom","ex CEO, ANWB","6.000+ soci",{"title":1307,"description":1334},"cases\u002F4.anwb","qDQIAdxMHKC3Z5dW4Kv8YRMhbVe-24BNrHeUj_TQkII",{"id":1364,"title":1365,"body":1366,"category":1171,"client":1388,"description":1389,"extension":257,"image":1390,"insight":1392,"intro":1393,"linkLabel":1394,"liveSlug":1395,"meta":1396,"metrics":1397,"navigation":268,"order":561,"path":1406,"quote":157,"scope":1407,"seo":1408,"seoTitle":157,"stem":1409,"to":1406,"__hash__":1410},"cases_it\u002Fcases\u002F5.umcg.md","Dall'indagine sul clima triennale a un dialogo in cui i team progettano le proprie soluzioni",{"type":221,"value":1367,"toc":1384},[1368,1370,1373,1376,1378,1381],[1124,1369,1213],{"id":1212},[1129,1371,1372],{},"Sessioni di dialogo anonime che i team potevano svolgere quando volevano, da laptop o tablet. Nove domande fisse rendevano i risultati confrontabili di anno in anno, mentre il giro aperto lasciava spazio alla storia dietro i numeri.",[1129,1374,1375],{},"In tre anni hanno partecipato 150 team, dal personale medico alla cucina, per un totale di 23.000 messaggi.",[1124,1377,1220],{"id":1219},[1129,1379,1380],{},"Entro una settimana ogni team ha ricevuto un proprio rapporto con le soluzioni che aveva proposto. A livello di settore, rapporti consolidati mostravano l'andamento rispetto alla misurazione di partenza.",[1129,1382,1383],{},"La direzione ha ottenuto sia numeri sia punti di miglioramento concreti e ordinati per priorità, direttamente dal campo.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1385},[1386,1387],{"id":1212,"depth":152,"text":1213},{"id":1219,"depth":152,"text":1220},"UMCG","L'UMCG ha sostituito l'indagine standard con dialoghi di team. In tre anni hanno partecipato 150 team, con 23.000 messaggi e soluzioni per ogni team.",{"src":1391,"alt":224,"width":1337,"height":1338},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fumcg.jpg","In una settimana ogni team aveva il proprio rapporto, con soluzioni ideate da sé.","L'indagine sul clima triennale produceva punteggi, ma poco movimento. I team vi si riconoscevano poco e non ne uscivano soluzioni. L'UMCG voleva un formato capace di attivare davvero le persone.","Leggi il caso UMCG","case-improving-employee-satisfaction",{},[1398,1401,1403],{"value":1399,"label":1400},"150","team",{"value":1402,"label":1192},"23.000",{"value":1404,"label":1405},"1 settimana","fino al rapporto di team","\u002Fcases\u002Fumcg","150 team",{"title":1365,"description":1389},"cases\u002F5.umcg","SVOcc1TwoQDLC3h4N65A7NNQmlrK99yA1tjwC4HP67U",{"id":1412,"title":1413,"body":1414,"category":1171,"client":1433,"description":1434,"extension":257,"image":1435,"insight":1439,"intro":1440,"linkLabel":1441,"liveSlug":1442,"meta":1443,"metrics":1444,"navigation":268,"order":624,"path":1452,"quote":157,"scope":1453,"seo":1454,"seoTitle":157,"stem":1455,"to":1452,"__hash__":1456},"cases_it\u002Fcases\u002F6.rabobank.md","Stakeholder da quattro mondi a confronto sulla sostenibilità",{"type":221,"value":1415,"toc":1429},[1416,1418,1421,1424,1426],[1124,1417,1213],{"id":1212},[1129,1419,1420],{},"Un dialogo in tre fasi: una breve presentazione reciproca su Teams, una sessione Synthetron strutturata di un'ora su cinque domande legate alla sostenibilità e una riflessione da parte di un panel di esperti.",[1129,1422,1423],{},"Durante la sessione un moderatore seguiva in diretta ciò che emergeva e adattava lo script di conseguenza, così che le conversazioni restassero sul nocciolo della questione.",[1124,1425,1220],{"id":1219},[1129,1427,1428],{},"Rabobank ha raccolto prospettive diverse su sostenibilità e attività bancaria, come base per le politiche future. I partecipanti hanno apprezzato l'approccio: «complimenti per il vostro metodo di consultazione».",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1430},[1431,1432],{"id":1212,"depth":152,"text":1213},{"id":1219,"depth":152,"text":1220},"Rabobank","Rabobank ha riunito istituzioni pubbliche, ONG, mondo accademico e imprese in un unico dialogo strutturato per alimentare la propria politica di sostenibilità.",{"src":1436,"alt":224,"width":1437,"height":1438},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Frabobank.jpg",1782,1188,"Un moderatore ha seguito la sessione in diretta e ha adattato il copione a ciò che emergeva.","In linea con la propria missione «Growing a Better World Together», Rabobank non voleva parlare dei propri stakeholder ma con loro, e usare le loro intuizioni per affinare le proprie politiche.","Leggi il caso Rabobank","hoe-rabobank-meerdere-stakeholders-betrok-doormiddel-van-online-dialogen",{},[1445,1447,1449],{"value":1188,"label":1446},"gruppi di stakeholder",{"value":1293,"label":1448},"temi di sostenibilità",{"value":1450,"label":1451},"in tempo reale","aggiustamenti","\u002Fcases\u002Frabobank","4 gruppi di stakeholder",{"title":1413,"description":1434},"cases\u002F6.rabobank","2bNqmuzDB18fDGGyb1sWdbX7Kqiu4NrnPasE00VNM38",{"id":1458,"title":1459,"body":1460,"category":1229,"client":1476,"description":1477,"extension":257,"image":1478,"insight":1481,"intro":1482,"linkLabel":1483,"liveSlug":1484,"meta":1485,"metrics":1486,"navigation":268,"order":685,"path":1494,"quote":1495,"scope":1498,"seo":1499,"seoTitle":157,"stem":1500,"to":1494,"__hash__":1501},"cases_it\u002Fcases\u002F7.justitie.md","150 manager innovano in tempo di crisi, senza una sala",{"type":221,"value":1461,"toc":1472},[1462,1464,1467,1469],[1124,1463,1213],{"id":1212},[1129,1465,1466],{},"Synthetron è stato combinato con Webex in tre cicli ripetuti: un manager illustrava un'innovazione via Webex (5 minuti), i reparti discutevano in Synthetron quanto fosse applicabile (10 minuti) e gli organizzatori sintetizzavano il risultato (5 minuti).",[1124,1468,1220],{"id":1219},[1129,1470,1471],{},"In poco più di un'ora era pronta una serie di idee concrete per migliorare i processi, sostenute dall'intero gruppo anziché dalle poche persone che di solito prendono la parola.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1473},[1474,1475],{"id":1212,"depth":152,"text":1213},{"id":1219,"depth":152,"text":1220},"Ministero olandese della Giustizia e della Sicurezza","Durante il Covid il ministero ha permesso a 150 manager di imparare a distanza dai metodi di lavoro gli uni degli altri. Una videochiamata è diventata così una conversazione con tutti contemporaneamente.",{"src":1479,"alt":224,"width":1337,"height":1480},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fjustitie.jpg",1280,"In tre brevi cicli, 150 manager hanno discusso le innovazioni degli altri e la loro applicabilità.","In piena crisi Covid il ministero doveva continuare a innovare, mentre i team lavoravano da casa e non potevano riunirsi di persona. Una normale videoconferenza fa parlare una persona mentre gli altri ascoltano. Esattamente ciò di cui una sessione di innovazione non ha bisogno.","Leggi il caso del Ministero olandese della Giustizia e della Sicurezza","case-hoe-synthetron-sessie-met-150-managers-innoveren-in-crisistijd-mogelijk-maakte-voor-het-nederlandse-ministerie-van-justitie",{},[1487,1489,1491],{"value":1399,"label":1488},"manager",{"value":1295,"label":1490},"cicli",{"value":1492,"label":1493},"1 ora","per avere idee utilizzabili","\u002Fcases\u002Fjustitie",{"text":1496,"author":1497,"role":1476},"Synthetron permette a tutti di parlare, reagire, discutere e trovare spunti rilevanti. È essenziale per qualsiasi processo di innovazione.","Organizzatore","150 manager",{"title":1459,"description":1477},"cases\u002F7.justitie","GdDsJQ_zFATuCT1bpsONErrs7gHYhsrM46I_uwcNwg4",{"id":1503,"title":1504,"body":1505,"category":1171,"client":1521,"description":1522,"extension":257,"image":1523,"insight":1525,"intro":1526,"linkLabel":1527,"liveSlug":1528,"meta":1529,"metrics":1530,"navigation":268,"order":742,"path":1539,"quote":1540,"scope":1543,"seo":1544,"seoTitle":157,"stem":1545,"to":1539,"__hash__":1546},"cases_it\u002Fcases\u002F8.belgacom.md","Un employer brand costruito dal basso",{"type":221,"value":1506,"toc":1517},[1507,1509,1512,1514],[1124,1508,1213],{"id":1212},[1129,1510,1511],{},"In undici dialoghi online nell'arco di tre giorni, in tre lingue, hanno preso la parola dipendenti di sei segmenti chiave per l'organizzazione. Con il modello 3H sono stati raccolti gli aspetti emotivi, razionali e di competenza dell'essere datore di lavoro.",[1124,1513,1220],{"id":1219},[1129,1515,1516],{},"Per ogni segmento è nato un profilo, sintetizzato in chiari rapporti per il management. Su questa base Belgacom ha rivisto la propria EVP, con effetti su employer branding, annunci di lavoro, sito carriere e nuovi programmi.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1518},[1519,1520],{"id":1212,"depth":152,"text":1213},{"id":1219,"depth":152,"text":1220},"Belgacom","Belgacom ha definito la propria Employee Value Proposition non in ufficio, ma in undici dialoghi con sei gruppi chiave, in tre lingue.",{"src":1524,"alt":224,"width":1337,"height":1480},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fbelgacom.jpg","Belgacom ha rivisto il proprio EVP sulla base di undici dialoghi, con effetti fino ai testi degli annunci di lavoro.","I materiali generici di employer branding dicono poco su chi sei davvero come datore di lavoro. Belgacom voleva basare la propria Employee Value Proposition su ciò che i dipendenti stessi dicono dell'organizzazione.","Leggi il caso Belgacom","case-building-employee-value-proposition-from-the-bottom-up",{},[1531,1534,1536],{"value":1532,"label":1533},"11","dialoghi",{"value":1295,"label":1535},"lingue",{"value":1537,"label":1538},"6","segmenti chiave","\u002Fcases\u002Fbelgacom",{"text":1541,"author":1542,"role":1521},"Il processo Synthetron è semplice, il risultato molto prezioso, e le nostre persone si sono davvero divertite a partecipare.","Project leader","11 dialoghi",{"title":1504,"description":1522},"cases\u002F8.belgacom","smXBveKXyScrzRVAhG03FbvXX6H_ZRerPeejb-Ag3Yk",{"id":1548,"title":1549,"body":1550,"category":1171,"client":1566,"description":1567,"extension":257,"image":1568,"insight":1571,"intro":1572,"linkLabel":1573,"liveSlug":1574,"meta":1575,"metrics":1576,"navigation":268,"order":794,"path":1586,"quote":1587,"scope":1591,"seo":1592,"seoTitle":157,"stem":1593,"to":1586,"__hash__":1594},"cases_it\u002Fcases\u002F9.mckinsey.md","Venti esperti di alto livello su tre continenti, al consenso in una sola sessione",{"type":221,"value":1551,"toc":1562},[1552,1554,1557,1559],[1124,1553,1213],{"id":1212},[1129,1555,1556],{},"In una sessione online gli esperti hanno reagito ad affermazioni su percorsi di trattamento e miglioramenti dell'assistenza, votando sui contributi degli altri. La distanza geografica non contava; la piattaforma ha mostrato da sola su cosa gli esperti fossero d'accordo.",[1124,1558,1220],{"id":1219},[1129,1560,1561],{},"La sessione ha prodotto oltre 500 affermazioni di merito, di cui oltre 100 hanno ottenuto ampio consenso. Gli spunti sono stati subito disponibili e in seguito pubblicati in un articolo scientifico.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1563},[1564,1565],{"id":1212,"depth":152,"text":1213},{"id":1219,"depth":152,"text":1220},"McKinsey & Company","Per riunire le conoscenze sul trattamento della depressione, McKinsey ha coinvolto accademici di Harvard, Yale e Oxford in un unico dialogo online.",{"src":1569,"alt":224,"width":1337,"height":1570},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fmckinsey.jpg",1440,"In una sola sessione con venti esperti, oltre 100 delle più di 500 affermazioni hanno ottenuto un ampio sostegno.","McKinsey voleva ottenere in fretta un quadro fondato di ciò che migliora il trattamento della depressione, sulla base delle intuizioni di esperti di primo piano. Quegli esperti erano sparsi per il mondo e avevano agende piene.","Leggi il caso McKinsey & Company","case-engaging-high-level-experts",{},[1577,1580,1583],{"value":1578,"label":1579},"20+","esperti",{"value":1581,"label":1582},"500+","affermazioni",{"value":1584,"label":1585},"100+","affermazioni con ampio consenso","\u002Fcases\u002Fmckinsey",{"text":1588,"author":1589,"role":1590},"Complimenti per l'accurata preparazione e per il ritmo di questo formato interattivo.","Dr. Jorge Santos da Silva","Partner, McKinsey & Company","20+ esperti",{"title":1549,"description":1567},"cases\u002F9.mckinsey","JMZ-LsKmVXzMPhkU8i2ul-MoDxhiQG0XG0KXpO-RGPw",{"id":1596,"title":1597,"body":1598,"category":1229,"client":1614,"description":1615,"extension":257,"image":1616,"insight":1619,"intro":1620,"linkLabel":1621,"liveSlug":1622,"meta":1623,"metrics":1624,"navigation":268,"order":866,"path":1633,"quote":157,"scope":1634,"seo":1635,"seoTitle":157,"stem":1636,"to":1633,"__hash__":1637},"cases_it\u002Fcases\u002F10.duitse-buitenlandzaken.md","350 colleghi da Berlino alle ambasciate, un unico quadro in quattro conversazioni",{"type":221,"value":1599,"toc":1610},[1600,1602,1605,1607],[1124,1601,1213],{"id":1212},[1129,1603,1604],{},"Quattro conversazioni online di 75 minuti hanno prodotto quasi 3.250 idee. Un'analisi in più fasi ha esaminato i contenuti, le aspettative sulla cultura e i modelli linguistici ricorrenti.",[1124,1606,1220],{"id":1219},[1129,1608,1609],{},"È emerso un quadro chiaro della cultura interna desiderata, delle priorità e del modo di colmare la distanza tra le sedi. Colleghi di tutto il mondo hanno potuto partecipare al processo in poco tempo.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1611},[1612,1613],{"id":1212,"depth":152,"text":1213},{"id":1219,"depth":152,"text":1220},"Ministero degli Esteri tedesco","Dopo una revisione della politica estera, il ministero tedesco ha raccolto il contributo di oltre 350 dipendenti in tutto il mondo su cultura e rotta.",{"src":1617,"alt":224,"width":1337,"height":1618},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken.jpg",1276,"In quattro sessioni da 75 minuti, 350 dipendenti in tutto il mondo hanno portato quasi 3.250 idee.","Dopo la revisione della politica estera del 2014, i vertici volevano sapere come i dipendenti vedevano la propria cultura e la rotta europea, dagli uffici centrali di Berlino alle ambasciate in tutto il mondo. Voci molto distanti tra loro.","Leggi il caso del Ministero degli Esteri tedesco","case-learning-about-the-perception-of-germanys-foreign-policy",{},[1625,1628,1630],{"value":1626,"label":1627},"350+","dipendenti nel mondo",{"value":1188,"label":1629},"sessioni di 75 min",{"value":1631,"label":1632},"~3.250","idee","\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken","350+ dipendenti nel mondo",{"title":1597,"description":1615},"cases\u002F10.duitse-buitenlandzaken","XZhIjXW9BDtmOBgtXspBxrL-ZjCX08etw__AKnKP0Us",{"id":1639,"title":1640,"body":1641,"category":1229,"client":1657,"description":1658,"extension":257,"image":1659,"insight":1662,"intro":1663,"linkLabel":1664,"liveSlug":1665,"meta":1666,"metrics":1667,"navigation":268,"order":934,"path":1676,"quote":157,"scope":1677,"seo":1678,"seoTitle":157,"stem":1679,"to":1676,"__hash__":1680},"cases_it\u002Fcases\u002F11.vrom-randstad-2040.md","Sono stati i cittadini a stabilire le priorità per la Randstad 2040",{"type":221,"value":1642,"toc":1653},[1643,1645,1648,1650],[1124,1644,1213],{"id":1212},[1129,1646,1647],{},"In dialoghi online moderati, 400 cittadini hanno esplorato il futuro di mobilità, abitazioni, trasporti e urbanizzazione, con script su misura e una moderazione professionale.",[1124,1649,1220],{"id":1219},[1129,1651,1652],{},"Le sessioni hanno fatto emergere posizioni condivise, controverse e respinte, accelerando i successivi confronti con gli stakeholder. Alla fine il parlamento ha recepito le raccomandazioni della ricerca.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1654},[1655,1656],{"id":1212,"depth":152,"text":1213},{"id":1219,"depth":152,"text":1220},"Ministero olandese dell'Edilizia, della Pianificazione territoriale e dell'Ambiente (VROM)","Per la visione futura della Randstad, il VROM ha consultato 400 cittadini su mobilità, abitazioni e urbanizzazione. Il parlamento ne ha recepito le raccomandazioni.",{"src":1660,"alt":224,"width":1337,"height":1661},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040.jpg",1207,"Il parlamento ha recepito raccomandazioni emerse dalla consultazione di 400 cittadini.","Una visione per la Randstad (Amsterdam, Rotterdam, L'Aia) richiede il contributo di chi ci vive. I metodi tradizionali non riuscivano a cogliere a sufficienza prospettive così diverse.","Leggi il caso del Ministero olandese VROM","case-inviting-citizens-to-share-their-views",{},[1668,1671,1673],{"value":1669,"label":1670},"400","cittadini",{"value":1188,"label":1672},"temi",{"value":1674,"label":1675},"recepite","in parlamento","\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040","400 cittadini",{"title":1640,"description":1658},"cases\u002F11.vrom-randstad-2040","lGQMaI7QtHIUol8vmTBSWEtPUB7if14nd19wRGRM4iw",{"id":1682,"title":1683,"body":1684,"category":1171,"client":1700,"description":1701,"extension":257,"image":1702,"insight":1705,"intro":1706,"linkLabel":1707,"liveSlug":1708,"meta":1709,"metrics":1710,"navigation":268,"order":997,"path":1720,"quote":157,"scope":1721,"seo":1722,"seoTitle":157,"stem":1723,"to":1720,"__hash__":1724},"cases_it\u002Fcases\u002F12.frontline-strategie.md","La forza vendita sul campo ha orientato la strategia di R&S",{"type":221,"value":1685,"toc":1696},[1686,1688,1691,1693],[1124,1687,1213],{"id":1212},[1129,1689,1690],{},"Un brainstorming online con rappresentanti della forza vendita, con uno script su misura e una moderazione che dava a tutti lo stesso spazio, anche ai partecipanti più silenziosi che nelle riunioni di solito tacciono.",[1124,1692,1220],{"id":1219},[1129,1694,1695],{},"Un elenco ordinato di requisiti per lo sviluppo prodotto, più idee concrete su confezionamento, comunicazione e distribuzione. Alcune priorità si sono rivelate più economiche e più facili da realizzare della R&S pianificata, e il coinvolgimento della forza vendita è cresciuto.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1697},[1698,1699],{"id":1212,"depth":152,"text":1213},{"id":1219,"depth":152,"text":1220},"Azienda farmaceutica","Un'azienda farmaceutica ha raccolto dalla propria forza vendita spunti di mercato non filtrati e ha individuato priorità più economiche della R&S pianificata.",{"src":1703,"alt":224,"width":1337,"height":1704},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie.jpg",1282,"Alcune priorità della forza vendita si sono rivelate più economiche e più facili da realizzare della R&S prevista.","La forza vendita sa cosa vuole il mercato, ma nei focus group poche persone sovrastano tutte le altre. L'azienda voleva un contributo che non fosse determinato dalle voci più forti.","Leggi il caso di questa azienda farmaceutica","case-involving-frontline-staff-to-shape-the-strategy",{},[1711,1714,1717],{"value":1712,"label":1713},"forza vendita","prende la parola",{"value":1715,"label":1716},"classificate","per priorità",{"value":1718,"label":1719},"più economiche","della R&S pianificata","\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie","la parola alla forza vendita",{"title":1683,"description":1701},"cases\u002F12.frontline-strategie","qI5bXku6-NZ6kfnKLMM9nVVk-mQ5sAY-GkVvLDgbDZ8",{"id":1726,"title":1727,"body":1728,"category":1171,"client":1744,"description":1745,"extension":257,"image":1746,"insight":1749,"intro":1750,"linkLabel":1751,"liveSlug":1752,"meta":1753,"metrics":1754,"navigation":268,"order":1061,"path":1764,"quote":157,"scope":1765,"seo":1766,"seoTitle":157,"stem":1767,"to":1764,"__hash__":1768},"cases_it\u002Fcases\u002F13.it-uitrol.md","Stesso rollout, resistenze molto diverse da un gruppo all'altro",{"type":221,"value":1729,"toc":1740},[1730,1732,1735,1737],[1124,1731,1213],{"id":1212},[1129,1733,1734],{},"Con uno script fisso sulla prontezza al cambiamento, manager locali, team di implementazione e personale operativo sono stati interpellati separatamente. Più sessioni hanno reso visibile l'evoluzione degli atteggiamenti lungo la nota curva del cambiamento.",[1124,1736,1220],{"id":1219},[1129,1738,1739],{},"A parità di condizioni, i gruppi vivevano il cambiamento in modo molto diverso. Lo si è visto solo misurando per segmento. Il team ha così potuto adattare l'approccio a ciascun gruppo, e l'organizzazione di progetto ha ottenuto una visione chiara di ostacoli e opportunità.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1741},[1742,1743],{"id":1212,"depth":152,"text":1213},{"id":1219,"depth":152,"text":1220},"Azienda energetica internazionale","In un rollout IT globale, l'azienda ha misurato la prontezza al cambiamento per ciascun gruppo di stakeholder e ha calibrato l'approccio di conseguenza.",{"src":1747,"alt":224,"width":1337,"height":1748},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fit-uitrol.jpg",2893,"Misurando per segmento, il team ha potuto adattare l'approccio a ciascun gruppo.","In un grande rollout IT in più paesi, l'azienda voleva sapere prima e dopo a che punto fossero i diversi gruppi.","Leggi il caso di questa azienda energetica internazionale","case-engaging-stakeholders-in-it-project-roll-out",{},[1755,1758,1761],{"value":1756,"label":1757},"diversi","paesi",{"value":1759,"label":1760},"curva del cambiamento","come metro",{"value":1762,"label":1763},"per segmento","in evidenza","\u002Fcases\u002Fit-uitrol","più paesi",{"title":1727,"description":1745},"cases\u002F13.it-uitrol","hfNdmZjgn1xgaBZtUjDcg7PJIoWU1ePX5883Yyo2drI",[1770,2206,2421,2536,2667,2803,2925,3023,3133,3244,3295,3385,3495],{"id":1771,"title":1772,"body":1773,"date":2196,"description":2197,"extension":257,"image":2198,"lang":2200,"meta":2201,"navigation":268,"path":2202,"readingTime":794,"seo":2203,"seoTitle":157,"stem":2204,"__hash__":2205},"kennis_it\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving.md","Sicurezza psicologica sul lavoro: passi essenziali per un ambiente di lavoro positivo",{"type":221,"value":1774,"toc":2166},[1775,1781,1784,1787,1790,1795,1808,1812,1815,1818,1822,1825,1828,1831,1834,1838,1841,1844,1847,1858,1861,1864,1868,1871,1875,1889,1893,1910,1914,1928,1932,1935,1939,1942,1945,1948,1952,1955,1958,1961,1964,1967,1971,1974,1977,1980,1983,1987,1990,1994,1997,2000,2003,2014,2017,2021,2024,2036,2039,2042,2046,2049,2052,2063,2066,2069,2073,2076,2079,2083,2086,2089,2092,2096,2099,2102,2105,2109,2112,2116,2119,2130,2133,2137,2140,2143,2157,2160,2163],[1129,1776,1777],{},[1778,1779,1780],"strong",{},"La sicurezza psicologica sul lavoro è un aspetto essenziale di un ambiente di lavoro sano. Si tratta di creare un clima in cui i dipendenti si sentano protetti da comportamenti indesiderati e possano lavorare senza paura. Un ambiente di lavoro sicuro non solo favorisce il benessere dei dipendenti, ma contribuisce anche alla produttività e al successo dell'organizzazione.",[1129,1782,1783],{},"La gestione dei reclami sul posto di lavoro, in particolare quelli legati alla sicurezza (o insicurezza) psicologica, è una questione delicata che richiede un approccio rigoroso. Gli interessi di tutte le parti coinvolte, come chi presenta il reclamo, la persona accusata e i testimoni, devono essere trattati con attenzione.",[1129,1785,1786],{},"Le aziende che danno priorità alla sicurezza psicologica vedono spesso un miglioramento del clima di lavoro e della collaborazione reciproca. Definendo linee guida chiare e promuovendo una cultura del rispetto, le organizzazioni possono creare un ambiente in cui tutti si sentono apprezzati. Ciò richiede un approccio proattivo e l'impegno sia dei responsabili sia dei dipendenti.",[1129,1788,1789],{},"Garantire la sicurezza psicologica è un processo continuo che richiede attenzione alla prevenzione, alla segnalazione e a una risposta adeguata agli incidenti. Valutando regolarmente e adattando le proprie politiche, i datori di lavoro possono assicurarsi che il loro approccio resti efficace in un ambiente di lavoro in evoluzione.",[1791,1792,1794],"h3",{"id":1793},"punti-chiave","Punti chiave",[1796,1797,1798,1802,1805],"ul",{},[1799,1800,1801],"li",{},"La sicurezza psicologica favorisce il benessere dei dipendenti e le prestazioni dell'organizzazione",[1799,1803,1804],{},"Un approccio proattivo e linee guida chiare sono essenziali per un ambiente di lavoro sicuro",[1799,1806,1807],{},"Valutare e adattare costantemente le politiche garantisce un approccio efficace alla sicurezza psicologica",[1124,1809,1811],{"id":1810},"definizione-di-sicurezza-psicologica","Definizione di sicurezza psicologica",[1129,1813,1814],{},"Che cos'è la sicurezza psicologica? Sicurezza psicologica significa la protezione dei lavoratori all'interno di un contesto sociale, principalmente sul posto di lavoro.",[1129,1816,1817],{},"La sicurezza psicologica sul lavoro comprende la protezione da comportamenti indesiderati e la creazione di un clima di lavoro positivo. Si tratta di garantire la sicurezza fisica ed emotiva di tutti i dipendenti.",[1791,1819,1821],{"id":1820},"limportanza-della-sicurezza-psicologica","L'importanza della sicurezza psicologica",[1129,1823,1824],{},"La sicurezza psicologica è essenziale per un ambiente di lavoro sano. Favorisce la produttività e il benessere dei dipendenti. Un clima di lavoro sicuro stimola l'apertura e la fiducia tra colleghi.",[1129,1826,1827],{},"Crea consapevolezza attraverso corsi di formazione per riconoscere e affrontare le diverse forme di comportamento inappropriato. È un passo cruciale per migliorare la sicurezza psicologica.",[1129,1829,1830],{},"Le organizzazioni con un alto livello di sicurezza psicologica registrano meno assenze per malattia. I dipendenti si sentono apprezzati e rispettati. Ciò porta a una maggiore soddisfazione lavorativa e a prestazioni migliori.",[1129,1832,1833],{},"La mancanza di sicurezza psicologica può avere gravi conseguenze. Stress, burnout e disturbi psicologici sono più frequenti negli ambienti di lavoro non sicuri. Ciò può tradursi in un maggiore turnover del personale e in danni alla reputazione dell'azienda.",[1791,1835,1837],{"id":1836},"quadro-giuridico","Quadro giuridico",[1129,1839,1840],{},"La legislazione olandese offre una base solida per un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro. L'Arbowet (la legge olandese sulle condizioni di lavoro) obbliga i datori di lavoro a creare un ambiente di lavoro sicuro e sano.",[1129,1842,1843],{},"La sicurezza psicologica è un tema delicato che richiede cura e un approccio preciso, soprattutto nel contesto delle procedure di reclamo.",[1129,1845,1846],{},"Gli aspetti giuridici principali sono:",[1796,1848,1849,1852,1855],{},[1799,1850,1851],{},"Prevenzione della discriminazione e delle molestie",[1799,1853,1854],{},"Protezione dalle molestie sessuali",[1799,1856,1857],{},"Misure contro il bullismo e la violenza",[1129,1859,1860],{},"I datori di lavoro devono definire e applicare una politica chiara. Questa comprende procedure di reclamo e persone di fiducia. Valutazioni periodiche dei rischi sono obbligatorie per legge.",[1129,1862,1863],{},"Il mancato rispetto di questi obblighi può comportare sanzioni e conseguenze legali. I lavoratori hanno diritto a un luogo di lavoro sicuro e, se necessario, possono far valere questo diritto in tribunale.",[1124,1865,1867],{"id":1866},"fattori-di-rischio","Fattori di rischio",[1129,1869,1870],{},"Diversi elementi possono influire sulla sicurezza psicologica sul lavoro. Questi fattori spaziano dalle caratteristiche personali agli aspetti organizzativi e alle influenze esterne.",[1791,1872,1874],{"id":1873},"rischi-individuali-e-comportamenti-inappropriati","Rischi individuali e comportamenti inappropriati",[1796,1876,1877,1880,1883,1886],{},[1799,1878,1879],{},"I tratti della personalità svolgono un ruolo importante nella sicurezza psicologica. I dipendenti con scarsa fiducia in sé stessi o competenze sociali limitate corrono un rischio maggiore di incontrare problemi.",[1799,1881,1882],{},"Anche stress e burnout possono contribuire a un ambiente di lavoro non sicuro. I lavoratori sovraccarichi sono più soggetti a conflitti e incomprensioni.",[1799,1884,1885],{},"In un ambiente di lavoro sicuro, i dipendenti devono sentirsi liberi di esprimere i propri pensieri e le proprie preoccupazioni senza temere reazioni negative.",[1799,1887,1888],{},"Le differenze di provenienza, cultura o età possono talvolta portare a malintesi o pregiudizi. È fondamentale essere consapevoli di queste differenze e affrontarle in modo positivo.",[1791,1890,1892],{"id":1891},"rischi-legati-al-team-e-allorganizzazione","Rischi legati al team e all'organizzazione",[1796,1894,1895,1898,1901,1904,1907],{},[1799,1896,1897],{},"Lo stile di leadership può minare il senso di sicurezza psicologica. Manager autoritari o assenti creano spesso un clima di sfiducia e incertezza.",[1799,1899,1900],{},"La sicurezza fisica è più facile da misurare rispetto alla sicurezza psicologica, e un ambiente fisico sicuro contribuisce al benessere e alla produttività sul lavoro.",[1799,1902,1903],{},"Ruoli e responsabilità poco chiari generano frustrazione e conflitti. Una chiara suddivisione dei compiti è essenziale per un clima di lavoro armonioso.",[1799,1905,1906],{},"Una comunicazione carente rappresenta un rischio significativo. Quando le informazioni non vengono condivise in modo efficace, nascono malintesi e sensazioni di esclusione.",[1799,1908,1909],{},"Carichi di lavoro elevati e risorse limitate possono mettere sotto pressione i rapporti reciproci. Ciò può tradursi in comportamenti competitivi e in un minore spirito di collegialità.",[1791,1911,1913],{"id":1912},"rischi-esterni","Rischi esterni",[1796,1915,1916,1919,1922,1925],{},[1799,1917,1918],{},"L'incertezza economica può minacciare la sicurezza psicologica. La paura di perdere il lavoro o di riorganizzazioni crea tensione sul posto di lavoro.",[1799,1920,1921],{},"I cambiamenti tecnologici comportano delle sfide. Alcuni dipendenti possono avere difficoltà ad adattarsi, il che può portare a isolamento o conflitti.",[1799,1923,1924],{},"Gli sviluppi sociali influenzano il luogo di lavoro. La polarizzazione nella società può ripercuotersi sui rapporti tra colleghi.",[1799,1926,1927],{},"Le leggi e i regolamenti in materia di privacy e protezione dei dati possono influire sull'apertura e sulla trasparenza all'interno di un'organizzazione, con possibili conseguenze sulla fiducia e sulla sicurezza psicologica.",[1124,1929,1931],{"id":1930},"prevenzione-e-politiche","Prevenzione e politiche",[1129,1933,1934],{},"Una prevenzione e delle politiche efficaci costituiscono la base della sicurezza psicologica sul lavoro. Questi elementi proteggono i lavoratori da comportamenti indesiderati e creano un ambiente di lavoro positivo.",[1791,1936,1938],{"id":1937},"misure-preventive","Misure preventive",[1129,1940,1941],{},"Le misure preventive mirano a evitare i comportamenti indesiderati. Le aziende possono redigere codici di condotta che forniscono linee guida chiare sui comportamenti accettabili. Questi codici descrivono aspettative e limiti specifici. È importante che tali codici di condotta siano condivisi e compresi dai dipendenti.",[1129,1943,1944],{},"I datori di lavoro sono responsabili di creare un ambiente di lavoro sicuro in cui i dipendenti possano opporsi ai comportamenti inappropriati. È importante che esistano procedure chiare e forme di supporto sia per le vittime sia per gli autori di tali comportamenti.",[1129,1946,1947],{},"Creare una cultura aziendale aperta è fondamentale. I dipendenti vengono incoraggiati a esprimere le proprie preoccupazioni senza temere ritorsioni. Valutazioni regolari dell'ambiente di lavoro aiutano a individuare i rischi potenziali.",[1791,1949,1951],{"id":1950},"sviluppo-delle-politiche","Sviluppo delle politiche",[1129,1953,1954],{},"Una politica efficace in materia di sicurezza psicologica comprende procedure e responsabilità chiare. La politica deve contenere definizioni specifiche dei comportamenti indesiderati, come bullismo, discriminazione e molestie sessuali.",[1129,1956,1957],{},"I comportamenti relazionali indesiderati sono un fattore cruciale che può minare un ambiente di lavoro sicuro. Sia i comportamenti indesiderati evidenti sia quelli più sottili possono avere un impatto negativo sui dipendenti, ed è importante promuovere una comunicazione aperta e il dialogo per affrontare questi problemi.",[1129,1959,1960],{},"Linee guida passo per passo per la segnalazione e l'indagine degli incidenti sono essenziali. Queste procedure devono garantire la riservatezza e offrire protezione a chi effettua la segnalazione.",[1129,1962,1963],{},"La politica deve essere valutata e aggiornata regolarmente per restare efficace. Il coinvolgimento dei dipendenti nella sua elaborazione ne aumenta l'accettazione e il rispetto.",[1129,1965,1966],{},"Le sanzioni per le violazioni devono essere descritte chiaramente. Ciò garantisce un'applicazione coerente e ha un effetto dissuasivo sui comportamenti indesiderati.",[1791,1968,1970],{"id":1969},"formazione-e-informazione-creare-consapevolezza","Formazione e informazione: creare consapevolezza",[1129,1972,1973],{},"Una formazione regolare sulla sicurezza psicologica è fondamentale. Queste sessioni informano i dipendenti sulla politica aziendale, sui loro diritti e sulle loro responsabilità.",[1129,1975,1976],{},"I workshop possono insegnare competenze pratiche, come la gestione dei conflitti e l'assertività. I giochi di ruolo aiutano a esercitarsi nelle situazioni difficili.",[1129,1978,1979],{},"I responsabili possono ricevere una formazione specifica per riconoscere e affrontare i comportamenti indesiderati. Ciò rafforza il loro ruolo di modelli di riferimento e di primo punto di contatto.",[1129,1981,1982],{},"I nuovi dipendenti ricevono informazioni sulla sicurezza psicologica durante il loro inserimento. Corsi di aggiornamento periodici mantengono alta l'attenzione sul tema.",[1124,1984,1986],{"id":1985},"incidenti-e-risposta","Incidenti e risposta",[1129,1988,1989],{},"Una gestione efficace degli incidenti di sicurezza sul lavoro richiede un processo chiaro di segnalazione, follow-up e valutazione. Ciò assicura una reazione rapida, il ripristino della fiducia e il miglioramento continuo della politica di sicurezza.",[1791,1991,1993],{"id":1992},"gestire-gli-incidenti","Gestire gli incidenti",[1129,1995,1996],{},"In caso di incidente di sicurezza è necessario agire in modo rapido e appropriato. I dipendenti devono sapere come segnalare gli incidenti attraverso un sistema accessibile. Un team dedicato deve poi esaminare queste segnalazioni per poter adottare le misure opportune.",[1129,1998,1999],{},"Sicurezza psicologica significa che una persona è protetta, e si sente protetta, dai pericoli derivanti dal comportamento altrui in contesti sociali, come il posto di lavoro. Ciò comprende la gestione dei comportamenti indesiderati e la creazione di un ambiente in cui i dipendenti si sentano sicuri di potersi opporre a tali comportamenti.",[1129,2001,2002],{},"Le misure immediate possono includere:",[1796,2004,2005,2008,2011],{},[1799,2006,2007],{},"Offrire un sostegno diretto alle persone coinvolte",[1799,2009,2010],{},"Mettere in sicurezza il luogo di lavoro",[1799,2012,2013],{},"Raccogliere le informazioni pertinenti",[1129,2015,2016],{},"Una comunicazione chiara a tutti i dipendenti sull'incidente e sulle misure adottate è essenziale per evitare inquietudine.",[1791,2018,2020],{"id":2019},"follow-up-e-ripristino","Follow-up e ripristino",[1129,2022,2023],{},"Alla risposta immediata segue una fase di follow-up e ripristino. Questa comprende:",[2025,2026,2027,2030,2033],"ol",{},[1799,2028,2029],{},"Supporto ai dipendenti coinvolti",[1799,2031,2032],{},"Indagine sulle cause dell'incidente",[1799,2034,2035],{},"Attuazione di misure correttive",[1129,2037,2038],{},"La sicurezza psicologica consiste nel proteggere i lavoratori da comportamenti indesiderati sul posto di lavoro. È importante ripristinare un ambiente di lavoro sicuro e riconquistare la fiducia dei dipendenti. Ciò è possibile grazie a una comunicazione aperta e dimostrando determinazione nell'affrontare i problemi di fondo.",[1129,2040,2041],{},"L'accompagnamento e l'assistenza successiva per le vittime o i testimoni di incidenti devono essere una priorità. Possono consistere in supporto psicologico o in modalità di lavoro adattate.",[1791,2043,2045],{"id":2044},"valutazione-e-adeguamento-delle-politiche","Valutazione e adeguamento delle politiche",[1129,2047,2048],{},"Ogni incidente offre l'opportunità di rafforzare la politica di sicurezza. È necessaria una valutazione approfondita per trarne insegnamenti e apportare miglioramenti.",[1129,2050,2051],{},"Le fasi di questo processo sono:",[1796,2053,2054,2057,2060],{},[1799,2055,2056],{},"Analisi dei dati relativi all'incidente",[1799,2058,2059],{},"Individuazione dei punti deboli nelle procedure esistenti",[1799,2061,2062],{},"Sviluppo di nuove misure preventive",[1129,2064,2065],{},"È fondamentale coinvolgere i dipendenti in questa valutazione. Le loro osservazioni e i loro suggerimenti possono fornire un contributo prezioso per l'adeguamento delle politiche.",[1129,2067,2068],{},"Formazione regolare e campagne di sensibilizzazione aiutano ad attuare efficacemente la politica adeguata. Si crea così una cultura del miglioramento continuo in materia di sicurezza psicologica.",[1124,2070,2072],{"id":2071},"supporto-e-accompagnamento","Supporto e accompagnamento",[1129,2074,2075],{},"I datori di lavoro possono offrire diverse forme di supporto e accompagnamento per garantire la sicurezza psicologica sul lavoro. Queste misure riguardano sia il sostegno psicologico sia l'accompagnamento professionale.",[1129,2077,2078],{},"Un colloquio informale e regolare può contribuire a creare un dialogo aperto e a individuare i problemi, il che può in ultima analisi portare a un ambiente di lavoro più sicuro e più sano.",[1791,2080,2082],{"id":2081},"sostegno-psicologico","Sostegno psicologico",[1129,2084,2085],{},"Le aziende riconoscono l'importanza della salute mentale sul posto di lavoro. Molte organizzazioni mettono a disposizione persone di fiducia a cui i dipendenti possono rivolgersi per problemi personali o preoccupazioni legate al lavoro.",[1129,2087,2088],{},"La sicurezza sul lavoro è una responsabilità di tutti e i dipendenti devono collaborare per un ambiente di lavoro sicuro.",[1129,2090,2091],{},"Alcune aziende mettono a disposizione uno psicologo per un accompagnamento di breve durata in caso di disturbi psicologici. Questa offerta facilmente accessibile aiuta i dipendenti a ricevere rapidamente aiuto quando ne hanno bisogno.",[1791,2093,2095],{"id":2094},"accompagnamento-professionale","Accompagnamento professionale",[1129,2097,2098],{},"I programmi di mentoring sono un modo efficace per aiutare i nuovi dipendenti a orientarsi all'interno dell'organizzazione. Colleghi esperti offrono supporto sugli aspetti pratici e sociali del lavoro.",[1129,2100,2101],{},"I colloqui periodici di valutazione offrono l'occasione di discutere le preoccupazioni legate al lavoro e di trovare insieme delle soluzioni. I responsabili possono essere formati per condurre questi colloqui in modo costruttivo.",[1129,2103,2104],{},"Molte aziende offrono coaching ai dipendenti che si sentono bloccati nel proprio ruolo o che cercano opportunità di crescita. Questo accompagnamento individuale aiuta a sviluppare competenze e ad aumentare la soddisfazione sul lavoro.",[1124,2106,2108],{"id":2107},"monitoraggio-e-valutazione","Monitoraggio e valutazione",[1129,2110,2111],{},"Un monitoraggio e una valutazione efficaci sono essenziali per garantire la sicurezza psicologica sul posto di lavoro. Questi processi aiutano a individuare i punti di miglioramento e a misurare i progressi.",[1791,2113,2115],{"id":2114},"misurare-la-sicurezza-psicologica","Misurare la sicurezza psicologica",[1129,2117,2118],{},"Misurare la sicurezza psicologica richiede una combinazione di metodi quantitativi e qualitativi. Un'indagine anonima è un buon modo per sondare la percezione dei dipendenti. Può contenere domande su:",[1796,2120,2121,2124,2127],{},[1799,2122,2123],{},"Discriminazioni o molestie subite",[1799,2125,2126],{},"Fiducia nel management",[1799,2128,2129],{},"Efficacia delle misure di sicurezza esistenti",[1129,2131,2132],{},"Oltre ai sondaggi, i focus group anonimi e le interviste individuali sono preziosi per ottenere informazioni più approfondite. L'analisi delle segnalazioni e dei reclami fornisce dati aggiuntivi.",[1791,2134,2136],{"id":2135},"valutazione-periodica","Valutazione periodica",[1129,2138,2139],{},"Una valutazione regolare è cruciale per garantire l'efficacia delle misure di sicurezza psicologica. Una revisione annuale offre l'occasione di riesaminare politiche e procedure.",[1129,2141,2142],{},"Durante questa revisione è importante:",[2025,2144,2145,2148,2151,2154],{},[1799,2146,2147],{},"Analizzare i dati raccolti",[1799,2149,2150],{},"Tenere conto del feedback dei dipendenti",[1799,2152,2153],{},"Individuare nuovi rischi",[1799,2155,2156],{},"Valutare le misure esistenti",[1129,2158,2159],{},"Una società di consulenza esterna può offrire uno sguardo indipendente sulla sicurezza psicologica all'interno dell'organizzazione. La sua competenza può aiutare a individuare i punti ciechi e a proporre miglioramenti.",[1129,2161,2162],{},"È essenziale comunicare i risultati della revisione a tutti i dipendenti. La trasparenza favorisce la fiducia e il coinvolgimento nel miglioramento della sicurezza psicologica sul lavoro.",[1129,2164,2165],{},"‍",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2167},[2168,2169,2173,2178,2183,2188,2192],{"id":1793,"depth":176,"text":1794},{"id":1810,"depth":152,"text":1811,"children":2170},[2171,2172],{"id":1820,"depth":176,"text":1821},{"id":1836,"depth":176,"text":1837},{"id":1866,"depth":152,"text":1867,"children":2174},[2175,2176,2177],{"id":1873,"depth":176,"text":1874},{"id":1891,"depth":176,"text":1892},{"id":1912,"depth":176,"text":1913},{"id":1930,"depth":152,"text":1931,"children":2179},[2180,2181,2182],{"id":1937,"depth":176,"text":1938},{"id":1950,"depth":176,"text":1951},{"id":1969,"depth":176,"text":1970},{"id":1985,"depth":152,"text":1986,"children":2184},[2185,2186,2187],{"id":1992,"depth":176,"text":1993},{"id":2019,"depth":176,"text":2020},{"id":2044,"depth":176,"text":2045},{"id":2071,"depth":152,"text":2072,"children":2189},[2190,2191],{"id":2081,"depth":176,"text":2082},{"id":2094,"depth":176,"text":2095},{"id":2107,"depth":152,"text":2108,"children":2193},[2194,2195],{"id":2114,"depth":176,"text":2115},{"id":2135,"depth":176,"text":2136},"2024-10-15","Un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro è la chiave del benessere e della produttività dei dipendenti e richiede un approccio proattivo, attento alla prevenzione, al supporto e al miglioramento continuo.",{"src":2199,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiel-cover.jpg","it",{},"\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving",{"title":1772,"description":2197},"kennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving","fAo5OCGtlIJDH0X82QHtH4rWwZmKqR1rrpuIYLhHoUk",{"id":2207,"title":2208,"body":2209,"date":2412,"description":2413,"extension":257,"image":2414,"lang":2200,"meta":2416,"navigation":268,"path":2417,"readingTime":561,"seo":2418,"seoTitle":157,"stem":2419,"__hash__":2420},"kennis_it\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles.md","KPI per un cambiamento duraturo: agire su Testa, Cuore e Mani",{"type":221,"value":2210,"toc":2409},[2211,2215,2218,2221,2226,2232,2247,2249,2260,2264,2290,2294,2311,2316,2325,2334,2337,2342,2353,2356,2368,2371,2379,2386,2398,2406],[1124,2212,2214],{"id":2213},"introduzione","Introduzione",[1129,2216,2217],{},"Negli ultimi 10 anni abbiamo avuto il privilegio di accompagnare centinaia di organizzazioni nelle loro iniziative di cambiamento. E se potessimo usare questa esperienza per individuare insegnamenti comuni su ciò che rende un cambiamento efficace e offrire dei benchmark?",[1129,2219,2220],{},"Abbiamo deciso di esaminare nel dettaglio le opinioni e le idee \"più condivise\" con maggiore frequenza (quelle che chiamiamo synthetron) sul processo di cambiamento, emerse in numerose sessioni di dialogo online, per scoprire nuovi elementi su ciò che rende un cambiamento efficace (vedi la metodologia più avanti).",[2222,2223,2225],"h4",{"id":2224},"il-modello-3h","Il modello 3H",[1129,2227,2228,2229],{},"Analizzando questi messaggi chiave abbiamo individuato alcuni fattori di cambiamento ricorrenti e sistemici, che classifichiamo in modo antropomorfo: ",[1778,2230,2231],{},"Testa, Cuore e Mani (3H, dall'inglese Head, Heart e Hands).",[1129,2233,2234,2235,2238,2239,2242,2243,2246],{},"Abbiamo imparato che, di fronte a un cambiamento, le persone devono essere convinte delle sue ragioni, poterlo analizzare e rifletterci (",[1778,2236,2237],{},"Testa","); devono anche crederci, sentirsene coinvolte emotivamente ed essere consapevoli dei cambiamenti comportamentali e culturali necessari perché funzioni (",[1778,2240,2241],{},"Cuore","). Infine, parlano costantemente della capacità di attuarlo disponendo dei mezzi, delle risorse e degli strumenti necessari (",[1778,2244,2245],{},"Mani","). È così che è nato il nostro modello 3H.",[2222,2248,2165],{"id":224},[1129,2250,2251,2256],{},[2252,2253],"img",{"alt":2254,"src":2255},"Synthetron 3Hs model","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-1.jpeg",[2257,2258,2259],"em",{},"Il modello 3H di Synthetron",[2222,2261,2263],{"id":2262},"il-nostro-modello-3h-in-sintesi","Il nostro modello 3H in sintesi",[1796,2265,2266,2274,2282],{},[1799,2267,2268,2270,2271],{},[1778,2269,2237],{}," riguarda le ragioni del cambiamento, la necessità di esserne convinti: ",[1778,2272,2273],{},"l'allineamento",[1799,2275,2276,2278,2279],{},[1778,2277,2241],{}," riguarda la parte \"morbida\" del cambiamento, la necessità di crederci: ",[1778,2280,2281],{},"il coinvolgimento",[1799,2283,2284,2286,2287],{},[1778,2285,2245],{}," riguarda la parte \"dura\" del cambiamento, la capacità di farlo accadere: ",[1778,2288,2289],{},"l'attuazione",[2222,2291,2293],{"id":2292},"che-cosa-abbiamo-imparato-sulle-3h","Che cosa abbiamo imparato sulle 3H?",[1129,2295,2296,2299,2302,2303,2306,2307,2310],{},[1778,2297,2298],{},"1. Il cambiamento richiede attenzione su tutte e 3 le H",[2300,2301],"br",{},"\nNon c'è stato un solo dialogo in cui ",[1778,2304,2305],{},"tutte e 3 le H"," non fossero ",[1778,2308,2309],{},"presenti"," in qualche forma. Le persone parlano sempre della necessità di abbracciare le ragioni del cambiamento, di essere convinte della sua necessità e di credere nella strada da percorrere, ma vogliono anche essere in grado di far accadere il cambiamento.",[1129,2312,2313],{},[1778,2314,2315],{},"2. Le \"Mani\", ossia la capacità di far accadere il cambiamento, richiedono la maggiore attenzione",[1129,2317,2318,2321,2322,2324],{},[1778,2319,2320],{},"Circa la metà"," dei commenti relativi al cambiamento riguarda le ",[1778,2323,2245],{},", il 30% il Cuore e il 20% la Testa. Dal punto di vista del management le \"Mani\" sono meno attraenti, ma sono legate alla realtà quotidiana ed è ciò che conta per chi deve vivere il cambiamento e farlo accadere.",[1129,2326,2327,2331],{},[2252,2328],{"alt":2329,"src":2330},"3H Change krachten verhoudingen","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-2.jpeg",[2257,2332,2333],{},"Proporzioni tra le forze di cambiamento 3H",[1129,2335,2336],{},"Gli scostamenti dal benchmark (peso medio nel database) sono sorprendentemente contenuti. Quando abbiamo notato una sottorappresentazione di uno dei tre fattori di cambiamento, l'analisi dei contenuti ci ha mostrato che di solito era il risultato di una scarsa \"prestazione\" dell'organizzazione in questione su una delle H.",[1129,2338,2339],{},[1778,2340,2341],{},"3. Una prestazione insufficiente su una delle 3 H è come guidare con il freno a mano tirato",[1129,2343,2344,2345,2348,2349,2352],{},"Semplicemente, ",[1778,2346,2347],{},"non si può compensare una prestazione insufficiente, per esempio, sul Cuore"," (la parte comportamentale, il dare l'esempio) ",[1778,2350,2351],{},"puntando di più sulla Testa"," (spiegare perché il cambiamento è importante), perché le persone ti capiranno, ma non ti crederanno.",[1129,2354,2355],{},"Una volta abbiamo lavorato con un manager che si era impegnato molto per spiegare la narrazione del cambiamento, la sua parte razionale. Era andato davvero sul campo, con town hall, bacheche, newsletter ecc., per spiegare che da quel momento l'azienda si sarebbe concentrata sul mercato A. Ma poiché il sistema di incentivi continuava a premiare più i risultati nel mercato B che nel mercato A, nessuno gli credeva, e ulteriori sforzi non sarebbero serviti. La motivazione semplicemente non c'era. Se mancano i sistemi, i processi e gli investimenti nelle competenze (Mani), le persone possono essere convinte o persino coinvolte, ma non hanno semplicemente la capacità di far accadere il cambiamento.",[1129,2357,2358,2361,2363,2364,2367],{},[1778,2359,2360],{},"4. La coerenza è fondamentale: chi vive un cambiamento coglie subito le incoerenze",[2300,2362],{},"\nVediamo molto spesso che quando un manager ",[1778,2365,2366],{},"non fa ciò che dice (Cuore), le persone smettono di credergli e l'allineamento si erode gradualmente",". Allo stesso modo, abbiamo avuto un caso in cui la direzione strategica e di cambiamento non era chiara (Testa). Il CEO si era concentrato sul cambiamento culturale e sui nuovi comportamenti, e furono avviate molte attività, che generarono energia positiva e coinvolgimento. Ma poiché il suo team di direzione non capiva in quale direzione avrebbe dovuto andare, dato che il CEO non aveva esplicitato la strategia (Testa), le persone non erano allineate. Nonostante tutti gli sforzi per creare coinvolgimento, l'organizzazione non andava avanti.",[1129,2369,2370],{},"Se mancano i sistemi, i processi e gli investimenti nelle competenze (Mani), le persone possono anche essere convinte o persino coinvolte, ma non hanno semplicemente la capacità di far accadere il cambiamento.",[1129,2372,2165,2373,2376,2378],{},[1778,2374,2375],{},"5. Suddividere in fasi gli sforzi di cambiamento sulle 3H è controproducente",[2300,2377],{},"\nL'approccio classico per fasi consiste nel raccontare prima la narrazione del cambiamento, poi organizzare eventi per motivare le persone e infine aspettarsi che cambino e mettano in pratica.",[1129,2380,2381,2382,2385],{},"Sebbene in media le 3H abbiano un peso diverso a seconda della fase dell'iniziativa di cambiamento (pianificazione, attuazione, debriefing), dai nostri dati emerge chiaramente che ",[1778,2383,2384],{},"tutte e 3 le H richiedono attenzione dall'inizio alla fine",". Quando viene detto loro che le cose devono cambiare, le persone vogliono anche sentire il cambiamento (Cuore). Nel pieno dell'attuazione vogliono che si ricordi loro a quale grande progetto stanno contribuendo (Testa). E fin dall'inizio vogliono vedere quale investimento (Mani) sosterrà il cambiamento.",[1129,2387,2165,2388,2391,2393,2394,2397],{},[1778,2389,2390],{},"6. Le Mani non riguardano solo gli aspetti materiali: comprendono anche le capacità delle persone",[2300,2392],{},"\nLe Mani riguardano processi, budget e sistemi, ma anche le ",[1778,2395,2396],{},"competenze e le capacità delle persone",". Questo include la formazione classica, lo sviluppo delle competenze, il liberare tempo e il trovare i profili giusti, ma anche il lavoro sulla resistenza, sull'energia e sulla capacità di motivarsi per il cambiamento successivo.",[1129,2399,2400,2403,2405],{},[1778,2401,2402],{},"Come abbiamo costruito il modello 3H?",[2300,2404],{},"\nAbbiamo costruito un database completamente anonimizzato per poter quantificare, qualificare e approfondire i principali fattori di successo del cambiamento. Oggi questo database comprende oltre 21.000 \"synthetron\" (in genere il 15% delle idee più importanti individuate dai partecipanti durante i dialoghi online), provenienti da più di 200 sessioni organizzate per conto di oltre 50 aziende.",[1129,2407,2408],{},"Oggi i nostri consulenti usano il modello 3H per aiutare i clienti a confrontare la propria iniziativa di cambiamento con il benchmark e a individuare le priorità chiave per avere successo.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2410},[2411],{"id":2213,"depth":152,"text":2214},"2024-09-24","Negli ultimi 10 anni abbiamo avuto il privilegio di accompagnare centinaia di organizzazioni nelle loro iniziative di cambiamento. E se potessimo usare questa esperienza per…",{"src":2415,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles",{"title":2208,"description":2413},"kennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles","YqisaCPNlh6Euig3kdoyzSospnv0jwdj5BfQC9kWG4s",{"id":2422,"title":2423,"body":2424,"date":2527,"description":2528,"extension":257,"image":2529,"lang":2200,"meta":2531,"navigation":268,"path":2532,"readingTime":201,"seo":2533,"seoTitle":157,"stem":2534,"__hash__":2535},"kennis_it\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights.md","10 lezioni dal crowdsourcing per l'innovazione aziendale",{"type":221,"value":2425,"toc":2514},[2426,2430,2435,2439,2442,2446,2449,2453,2456,2460,2463,2467,2470,2474,2477,2481,2484,2488,2491,2495,2498,2501,2505,2511],[1791,2427,2429],{"id":2428},"_10-lezioni-apprese-dal-crowdsourcing","10 lezioni apprese dal crowdsourcing",[1129,2431,2432],{},[2257,2433,2434],{},"Alcune domande poste dai professionisti del cambiamento su LinkedIn mi spingono a reagire subito. La domanda \"Il principale ostacolo a un cambiamento di successo è la velocità e la precisione del feedback\" lo ha fatto, perché il mio impegno principale è sempre stato quello di facilitare questo ciclo di feedback su larga scala e in modo autentico all'interno delle organizzazioni, attraverso il crowdsourcing. Questo mi ha motivato a mettere in fila le mie dieci lezioni più importanti.",[1791,2436,2438],{"id":2437},"_1-crea-un-ambiente-sicuro","1. Crea un ambiente sicuro:",[1129,2440,2441],{},"Organizza il feedback in modo che le persone possano esprimersi \"in sicurezza\" e condividere problemi, questioni ed emozioni senza timore, così da sapere davvero che cosa sta succedendo. L'anonimato è uno strumento potente a questo scopo.",[1791,2443,2445],{"id":2444},"_2-coinvolgi-tutti","2. Coinvolgi tutti:",[1129,2447,2448],{},"Coinvolgi più del piccolo gruppo direttamente legato al progetto di cambiamento e raggiungi anche chi dal cambiamento è toccato. Fai però attenzione a non mescolare persone che vivono l'impatto del cambiamento in modo molto diverso: avrai tutto da guadagnare suddividendo le persone in gruppi per i quali il cambiamento è percepito in modo simile.",[1791,2450,2452],{"id":2451},"_3-raccogli-il-feedback-in-modo-sociale","3. Raccogli il feedback in modo sociale:",[1129,2454,2455],{},"Le persone apprezzano ascoltare le idee degli altri, sentire di non essere sole, ricevere suggerimenti e spunti e, soprattutto, imparare e poter esprimere le proprie idee all'interno di una conversazione.",[1791,2457,2459],{"id":2458},"_4-cerca-il-feedforward","4. Cerca il feedforward:",[1129,2461,2462],{},"Va' oltre il feedback su come stanno andando le cose e chiedi alle persone di condividere anche le loro intuizioni e la loro saggezza per trovare soluzioni e miglioramenti. La nostra esperienza mostra che c'è molta saggezza da raccogliere non appena le si fa spazio nelle conversazioni. È un luogo comune che le persone siano contrarie al cambiamento: sono contrarie al \"cattivo cambiamento\". La nostra ricerca su migliaia di interventi mostra chiaramente che, quando viene chiesto loro un feedback durante un cambiamento, le persone ragionano soprattutto in termini di possibilità, cioè di ciò che si può migliorare (*).",[1791,2464,2466],{"id":2465},"_5-poni-le-domande-giuste-significative-e-aperte","5. Poni le domande giuste, significative e aperte:",[1129,2468,2469],{},"Ascolta le persone con apertura (e riconosci che sono loro a dover far riuscire il cambiamento). Non valutare le persone in base alle risposte a una serie di domande chiuse o di sondaggi (come se fossero oggetti del cambiamento).",[1791,2471,2473],{"id":2472},"_6-bilancia-lattenzione-tra-testa-cuore-e-mani","6. Bilancia l'attenzione tra Testa, Cuore e Mani:",[1129,2475,2476],{},"Coinvolgi le tue persone perché condividano il loro feedback sulle ragioni del cambiamento (Testa), ma anche su come vivono il cambiamento attraverso comportamenti, valori ed emozioni (Cuore). Chiedi infine un feedback pratico sugli aspetti concreti del cambiamento (Mani): ti diranno quali cambiamenti negli strumenti, nei budget, nelle competenze, nei processi o nelle risorse aiuteranno il cambiamento ad avanzare.",[1791,2478,2480],{"id":2479},"_7-calibra-il-feedback","7. Calibra il feedback:",[1129,2482,2483],{},"Evita che un piccolo gruppo di persone che si fanno sentire riceva tutta l'attenzione; scopri piuttosto che cosa la maggioranza ritiene rilevante, compreso il feedback che non viene riconosciuto da tutti. In questo modo eviterai di trarre troppo in fretta conclusioni non valide (il software di crowdsourcing può farlo al posto tuo).",[1791,2485,2487],{"id":2486},"_8-chiedi-feedback-regolarmente","8. Chiedi feedback regolarmente:",[1129,2489,2490],{},"Il feedback \"cambia\" nel corso del periodo di cambiamento. All'inizio ti concentrerai probabilmente sull'allineamento e cercherai di capire come superare la resistenza al cambiamento. Nelle fasi successive l'attenzione si sposta maggiormente sul rafforzamento del coinvolgimento, così da poter correggere la rotta migliorando processi, strumenti o gestione e accelerare in modo solido la diffusione. Adatta il ritmo del tuo ciclo di feedback alle fasi di attuazione del cambiamento e alla tua capacità di dargli seguito (e di attendere i risultati delle azioni correttive).",[1791,2492,2494],{"id":2493},"_9-comprendi-il-significato-del-feedback","9. Comprendi il significato del feedback:",[1129,2496,2497],{},"Chiediti che cosa significa il feedback per il progetto di cambiamento. Non trarre conclusioni affrettate, ma cerca di ottenere il quadro d'insieme delle questioni principali, delle cause profonde e delle possibili soluzioni ai diversi livelli di management. Traducilo in implicazioni manageriali per il processo di cambiamento: un'analisi del tipo \"e quindi?\".",[1129,2499,2500],{},"Qui puoi spingerti molto oltre il semplice ascolto del contenuto di ciò che le persone dicono. Puoi identificare le diverse forze di cambiamento (Testa, Cuore e Mani), scoprire parole chiave efficaci ed effettuare un'analisi del mindset, così da sapere quale tipo di comunicazione sarà probabilmente più efficace. Alcuni di questi passaggi richiedono competenze specifiche.",[1791,2502,2504],{"id":2503},"_10-da-seguito","10. Da' seguito:",[1129,2506,2507,2508,2510],{},"Chiedere un feedback è un intervento: hai incoraggiato le persone a condividere le loro idee e opinioni migliori, e questo le rende più coinvolte. Riconosci e ringrazia per il loro prezioso contributo, poi decidi che cosa farne e agisci in modo visibile. Altrimenti rischi di non ricevere più, la volta successiva, le loro opinioni e idee migliori… e tutto il coinvolgimento che hai creato svanisce.",[2300,2509],{},"\nSe fatto bene, il feedback è un intervento positivo: vediamo la disponibilità al cambiamento aumentare in modo significativo nei momenti di feedback (misurata sia attraverso gli indicatori dell'analisi del mindset sia semplicemente chiedendo alle persone di autovalutare la propria posizione sulla curva del cambiamento all'inizio e alla fine di una sessione di feedback). Al di là degli spunti che se ne possono ricavare, il processo di feedback è quindi di per sé un potenziale e potente motore di cambiamento.",[1129,2512,2513],{},"(*)\"What Managers, Executives and Staff Tell us that Really Matters\", in Review of Business and Economics, 2011 (2), di Paul Verdin, Eric Cabocel, Joanne Celens e François Faelli",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2515},[2516,2517,2518,2519,2520,2521,2522,2523,2524,2525,2526],{"id":2428,"depth":176,"text":2429},{"id":2437,"depth":176,"text":2438},{"id":2444,"depth":176,"text":2445},{"id":2451,"depth":176,"text":2452},{"id":2458,"depth":176,"text":2459},{"id":2465,"depth":176,"text":2466},{"id":2472,"depth":176,"text":2473},{"id":2479,"depth":176,"text":2480},{"id":2486,"depth":176,"text":2487},{"id":2493,"depth":176,"text":2494},{"id":2503,"depth":176,"text":2504},"2024-08-22","Al di là degli spunti che se ne ricavano, il processo di feedback è di per sé un potente motore di cambiamento.",{"src":2530,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-in-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights",{"title":2423,"description":2528},"kennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights","myTuEweTqRd99E1N873e8CVyNYUgEjPeHopv6nTqmTw",{"id":2537,"title":2538,"body":2539,"date":2527,"description":2659,"extension":257,"image":2660,"lang":2200,"meta":2662,"navigation":268,"path":2663,"readingTime":152,"seo":2664,"seoTitle":157,"stem":2665,"__hash__":2666},"kennis_it\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series.md","Modello HEROIC: accogliere il cambiamento e la diversità",{"type":221,"value":2540,"toc":2657},[2541,2544,2549,2553,2561,2567,2570,2573,2583,2590,2600,2607,2617,2624,2634,2641,2655],[1129,2542,2543],{},"LE ORGANIZZAZIONI CORAGGIOSE E ALL'AVANGUARDIA si liberano dall'illusione del controllo e della prevedibilità e accolgono la diversità. Adottano la mentalità del cambiamento e sono disposte a non essere preparate.",[2545,2546,2548],"h5",{"id":2547},"la-crisi-del-coronavirus-della-scorsa-primavera-ha-costretto-molti-di-noi-a-reinventare-a-tempo-di-record-il-nostro-modo-di-fare-impresa-a-giugno-insieme-a-sekaten-abbiamo-parlato-con-160-professionisti-di-tutto-il-mondo-per-capire-meglio-che-cosa-avessero-imparato-dalla-crisi-quanto-fossero-sicuri-di-poter-continuare-a-imparare-e-ad-adattarsi-e-quali-intuizioni-avessero-maturato-sui-cambiamenti-necessari-nel-nostro-modo-di-fare-impresa","La crisi del coronavirus della scorsa primavera ha costretto molti di noi a reinventare a tempo di record il nostro modo di fare impresa. A giugno, insieme a Sekaten, abbiamo parlato con 160 professionisti di tutto il mondo per capire meglio che cosa avessero imparato dalla crisi, quanto fossero sicuri di poter continuare a imparare e ad adattarsi, e quali intuizioni avessero maturato sui cambiamenti necessari nel nostro modo di fare impresa.",[2545,2550,2552],{"id":2551},"da-questo-dialogo-sono-emersi-sei-temi-sistemici-che-abbiamo-riunito-sotto-lacronimo-heroic-ovvero-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-oggi-parlo-del-sesto-e-ultimo-tema-essere-coraggiosi","Da questo dialogo sono emersi sei temi sistemici, che abbiamo riunito sotto l'acronimo \"HEROIC\", ovvero \"Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage\". Oggi parlo del sesto e ultimo tema: essere coraggiosi.",[1129,2554,2555,2559],{},[2252,2556],{"alt":2557,"src":2558},"Aspetti delle organizzazioni coraggiose","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-1.png",[2257,2560,2557],{},[1129,2562,2563,2566],{},[2257,2564,2565],{},"\"Negli affari, l'azione coraggiosa è in realtà una forma particolare di assunzione di rischi calcolati.\""," (Reardon, 2007)*. La crisi del coronavirus ha lasciato poco spazio al calcolo. Ma proprio l'incertezza assoluta della situazione attuale e di ciò che ci aspetta ci ha costretti a correre nuovi rischi nel modo in cui ci relazioniamo gli uni con gli altri.",[1129,2568,2569],{},"Il valore di questo coraggio ritrovato nell'affrontare l'imprevedibile e nel prepararsi all'inaspettato non è sfuggito ai nostri 160 partecipanti. Vedono chiaramente il valore di organizzazioni diverse e flessibili, in cui il \"command and control\" appartiene al passato.",[1129,2571,2572],{},"I temi principali emersi durante il nostro e-dialogo sono stati:",[1796,2574,2575],{},[1799,2576,2577,2582],{},[2257,2578,2579],{},[1778,2580,2581],{},"Abbandonare il command-and-control"," Lo stile command-and-control è superato. Cresce la consapevolezza che l'ossessione di prevedere e controllare e l'attenzione alla sola performance finanziaria appartengono al passato e non contribuiscono a un mondo sostenibile per tutti.",[1129,2584,2585,2588],{},[2252,2586],{"alt":2581,"src":2587},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-2.png",[2257,2589,2581],{},[1796,2591,2592],{},[1799,2593,2594,2599],{},[2257,2595,2596],{},[1778,2597,2598],{},"Prepararsi a non essere preparati"," Sviluppare la capacità di accettare l'imprevedibilità e la complessità. Aperte all'incertezza, le organizzazioni all'avanguardia si muovono nell'ignoto invece di inseguire disperatamente il prevedibile.",[1129,2601,2602,2605],{},[2252,2603],{"alt":2598,"src":2604},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-3.png",[2257,2606,2598],{},[1796,2608,2609],{},[1799,2610,2611,2616],{},[2257,2612,2613],{},[1778,2614,2615],{},"Lasciarsi alle spalle ego e avidità","  Le organizzazioni all'avanguardia compiono un percorso dall'egocentrismo all'ecocentrismo, dall'avidità alla generosità, dall'interesse personale all'interesse per le persone.",[1129,2618,2619,2622],{},[2252,2620],{"alt":2615,"src":2621},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-4.png",[2257,2623,2615],{},[1796,2625,2626],{},[1799,2627,2628,2633],{},[2257,2629,2630],{},[1778,2631,2632],{},"Accogliere la diversità","  Le organizzazioni all'avanguardia sono inclusive: promuovono la diversità di genere ed etnica. Comprendono il valore di idee e prospettive diverse. Non assumono yes-man né \"cloni di se stesse\". Offrono opportunità a persone con profili non tradizionali.",[1129,2635,2636,2639],{},[2252,2637],{"alt":2632,"src":2638},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-5.png",[2257,2640,2632],{},[1129,2642,2643,2644,2647,2648],{},"* Reardon, K.K. (2007). Courage as a Skill. ",[2257,2645,2646],{},"Harvard Business Review, gennaio."," ",[248,2649,2653],{"href":2650,"rel":2651},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2007\u002F01\u002Fcourage-as-a-skill",[2652],"nofollow",[2257,2654,2650],{},[1129,2656,2165],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2658},[],"Le organizzazioni coraggiose e all'avanguardia si liberano dall'illusione del controllo e della prevedibilità e accolgono la diversità.",{"src":2661,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization-heroic-blog-series",{"title":2538,"description":2659},"kennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series","o_LzPiLSZk-v9uMF_ddlQTLG1Z5S3t4Kv_N1SueRRBA",{"id":2668,"title":2669,"body":2670,"date":2527,"description":2795,"extension":257,"image":2796,"lang":2200,"meta":2798,"navigation":268,"path":2799,"readingTime":152,"seo":2800,"seoTitle":157,"stem":2801,"__hash__":2802},"kennis_it\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series.md","Modello HEROIC: accogliere vulnerabilità e autenticità",{"type":221,"value":2671,"toc":2791},[2672,2680,2689,2691,2695,2700,2703,2706,2716,2721,2731,2736,2746,2751,2761,2766,2776,2781,2786,2789],[1124,2673,2675,2676,2679],{"id":2674},"verso-unorganizzazione-umana","Verso un'organizzazione ",[1778,2677,2678],{},"u","mana",[1129,2681,2682,2683,2685,2686,2688],{},"Le organizzazioni umane accettano la vulnerabilità umana. Accettano che a volte sia necessario rallentare,",[2300,2684],{},"\nallentare la pressione e ritrovare il contatto con ciò che è essenziale per gli individui, le organizzazioni e la società.",[2300,2687],{},"\nUmili e autentiche, sono consapevoli dei propri possibili limiti e li affrontano.",[2545,2690,2548],{"id":2547},[2545,2692,2694],{"id":2693},"da-questo-dialogo-sono-emersi-sei-temi-sistemici-che-abbiamo-raccolto-sotto-lacronimo-heroic-ovvero-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-oggi-parlo-del-primo-umano","Da questo dialogo sono emersi sei temi sistemici, che abbiamo raccolto sotto l'acronimo \"HEROIC\", ovvero \"Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage\". Oggi parlo del primo: Umano.",[1129,2696,2697],{},[2252,2698],{"alt":224,"src":2699},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-1.png",[1129,2701,2702],{},"Quante volte, dall'inizio della crisi del coronavirus, ti sei trovato di fronte a segnali della tua vulnerabilità? Siamo continuamente confrontati con nuove tecnologie e nuovi modi di lavorare. E siamo costretti più spesso ad ammettere i nostri limiti. L'onnipresente chiamata su Zoom ci ha fatti entrare nella vita gli uni degli altri in un modo nuovo, e non sempre comodo. Vediamo l'interno delle case dei nostri colleghi, e loro vedono le nostre. Sentiamo (e spesso vediamo) partner, figli e animali domestici. Scopriamo cose gli uni degli altri che nel contesto lavorativo pre-coronavirus sarebbero state impensabili.",[1129,2704,2705],{},"Ma è davvero un male? Le 160 persone con cui abbiamo parlato non sembravano pensarla così. Anzi, molti vedono questa rivelazione forzata dell'umanità di ciascuno come un'opportunità per il futuro. I temi principali emersi sono stati:",[1796,2707,2708],{},[1799,2709,2710,2715],{},[2257,2711,2712],{},[1778,2713,2714],{},"Accettare la necessità di fermarsi"," Accettare la necessità di rallentare finisce per far risparmiare tempo, perché ci aiuta a concentrarci sulle priorità e sui progetti che contano davvero. Sentirsi a proprio agio nel silenzio ed essere connessi al momento presente arricchisce il legame umano.",[1129,2717,2718],{},[2252,2719],{"alt":224,"src":2720},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-2.png",[1796,2722,2723],{},[1799,2724,2725,2730],{},[2257,2726,2727],{},[1778,2728,2729],{},"Essere umili"," Essere consapevoli di sé, sperimentare di più senza paura di non essere perfetti e saper perdonare ci rendono umani. Va bene sbagliare e riprovare.",[1129,2732,2733],{},[2252,2734],{"alt":224,"src":2735},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-3.png",[1796,2737,2738],{},[1799,2739,2740,2745],{},[2257,2741,2742],{},[1778,2743,2744],{},"Accettare la vulnerabilità"," Accettare e mostrare la vulnerabilità, essere più consapevoli dei propri limiti e di quelli del sistema, è un passo essenziale per rendere le organizzazioni più umane.",[1129,2747,2748],{},[2252,2749],{"alt":224,"src":2750},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-4.png",[1796,2752,2753],{},[1799,2754,2755,2760],{},[2257,2756,2757],{},[1778,2758,2759],{},"Essere autentici"," Nelle organizzazioni umane le persone sentono di poter essere se stesse: mostrano chi sono, accettano la propria vera natura, sono più autentiche e dimostrano onestà.",[1129,2762,2763],{},[2252,2764],{"alt":224,"src":2765},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-5.png",[1796,2767,2768],{},[1799,2769,2770,2775],{},[2257,2771,2772],{},[1778,2773,2774],{},"Valorizzare le persone"," Creare un mondo incentrato sulle persone, in cui esse siano apprezzate come esseri umani in relazione tra loro e non solo come risorse umane, in cui siano rispettate e si presti attenzione ai loro bisogni, è al centro dell'organizzazione eroica.",[1129,2777,2778],{},[2252,2779],{"alt":224,"src":2780},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-6.png",[1129,2782,2783],{},[2252,2784],{"alt":224,"src":2785},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-7.png",[1129,2787,2788],{},"Nonostante tutte le difficoltà che ha comportato, la crisi del coronavirus ci ha chiaramente messo davanti a uno specchio in cui possiamo vederci e da cui possiamo imparare mentre andiamo avanti. Le organizzazioni HEROIC ci permettono di essere noi stessi, di essere umani e di commettere errori.",[1129,2790,2165],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2792},[2793],{"id":2674,"depth":152,"text":2794},"Verso un'organizzazione umana","Le organizzazioni umane accettano la vulnerabilità umana. Accettano che a volte sia necessario rallentare, allentare la pressione e ritrovare il contatto con ciò che è essenziale per le persone…",{"src":2797,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization-heroic-blog-series",{"title":2669,"description":2795},"kennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series","ZbxsOOX0ngaCJA-PF5mc3DeT9Y9lVdAPkDA_3P1v3G0",{"id":2804,"title":2805,"body":2806,"date":2527,"description":2917,"extension":257,"image":2918,"lang":2200,"meta":2920,"navigation":268,"path":2921,"readingTime":152,"seo":2922,"seoTitle":157,"stem":2923,"__hash__":2924},"kennis_it\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series.md","Costruire organizzazioni emotivamente mature con HEROIC",{"type":221,"value":2807,"toc":2915},[2808,2811,2813,2817,2822,2825,2832,2842,2847,2857,2862,2872,2877,2887,2892,2897,2900,2903,2913],[1129,2809,2810],{},"LE ORGANIZZAZIONI EMPATICHE E COINVOLTE sono emotivamente e socialmente mature. Centrate sulle persone, creano uno spazio sano e sicuro (sia mentalmente sia fisicamente) in cui ciascuno può partecipare pienamente. Accolgono le emozioni e dimostrano empatia, compassione e solidarietà.",[2545,2812,2548],{"id":2547},[2545,2814,2816],{"id":2815},"da-questo-dialogo-sono-emersi-sei-temi-sistemici-che-abbiamo-riunito-sotto-lacronimo-heroic-ovvero-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-oggi-parlo-del-secondo-empatici","Da questo dialogo sono emersi sei temi sistemici, che abbiamo riunito sotto l'acronimo \"HEROIC\", ovvero \"Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage\". Oggi parlo del secondo: Empatici.",[1129,2818,2819],{},[2252,2820],{"alt":224,"src":2821},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-1.png",[1129,2823,2824],{},"Nel mio blog precedente ho raccontato come le sfide del fare impresa nell'era del coronavirus abbiano costretto molti di noi a riconoscere la propria umanità e vulnerabilità, e quella degli altri. In un certo senso questo ha avuto un effetto a catena sul modo in cui ci relazioniamo gli uni con gli altri e ha fatto crescere notevolmente l'empatia che ci dimostriamo a vicenda. Ed è una cosa positiva.",[1129,2826,2827,2828,2831],{},"Per citare Carl Rogers: \"un alto grado di empatia… è forse ",[2257,2829,2830],{},"il"," fattore più potente, e certamente uno dei più potenti, nel favorire il cambiamento e l'apprendimento.\"* Le 160 persone con cui abbiamo parlato sembravano condividere questo pensiero. Molti vogliono che questo accresciuto senso di ascolto e di fiducia, l'empatia che ci siamo dimostrati a vicenda, continui. I temi principali emersi sono stati:",[1796,2833,2834],{},[1799,2835,2836,2841],{},[2257,2837,2838],{},[1778,2839,2840],{},"Creare uno spazio sicuro"," Ecosistemi trasparenti e basati sulla fiducia: le organizzazioni coinvolte sanno che cosa significano sicurezza fisica e psicologica.",[1129,2843,2844],{},[2252,2845],{"alt":224,"src":2846},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-2.png",[1796,2848,2849],{},[1799,2850,2851,2856],{},[2257,2852,2853],{},[1778,2854,2855],{},"Creare dialoghi e ascoltare"," Le organizzazioni coinvolte ascoltano i contributi di tutta l'organizzazione e garantiscono la libertà di espressione. Stimolano dialoghi creativi che generano idee, le quali possono trasformarsi in azioni collettive e creative. Le organizzazioni coinvolte sono al servizio di una comunità di persone e chiedono loro di che cosa hanno bisogno.",[1129,2858,2859],{},[2252,2860],{"alt":224,"src":2861},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-3.png",[1796,2863,2864],{},[1799,2865,2866,2871],{},[2257,2867,2868],{},[1778,2869,2870],{},"Dimostrare compassione"," Coinvolgimento significa dimostrare pazienza, compassione ed empatia gli uni verso gli altri. Trattando le persone con gentilezza e generosità, le organizzazioni coinvolte promuovono il benessere e la solidarietà tra tutti gli stakeholder.",[1129,2873,2874],{},[2252,2875],{"alt":224,"src":2876},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-4.png",[1796,2878,2879],{},[1799,2880,2881,2886],{},[2257,2882,2883],{},[1778,2884,2885],{},"Sviluppare maturità emotiva e sociale"," Le organizzazioni coinvolte si sentono pienamente a proprio agio con le emozioni. Creano un ambiente socialmente maturo con un alto livello di intelligenza emotiva, in cui pensare, sentire e agire si fondono liberamente nella vita lavorativa quotidiana.",[1129,2888,2889],{},[2252,2890],{"alt":224,"src":2891},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-5.png",[1129,2893,2894],{},[2252,2895],{"alt":224,"src":2896},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-6.png",[1129,2898,2899],{},"La crisi del coronavirus ci ha costretti a fidarci gli uni degli altri in modi nuovi e a trovare nuove forme di collaborazione in team. Questi risultati dimostrano che la gentilezza, l'empatia e la comprensione che ci siamo dimostrati in questo periodo straordinario sono qualcosa che le persone vogliono conservare per il futuro.",[1129,2901,2902],{},"Nel mio prossimo blog parlerò del terzo tema delle organizzazioni HEROIC: essere un modello di riferimento.",[1129,2904,2905,2906,2909,2910,2912],{},"* Rogers, C. (1975). Empathic: An unappreciated way of being. ",[2257,2907,2908],{},"The Counseling psychologist",", ",[2257,2911,1293],{},"(2), 2-10.",[1129,2914,2165],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2916},[],"Le organizzazioni empatiche e coinvolte sono emotivamente e socialmente mature.",{"src":2919,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization-heroic-blog-series",{"title":2805,"description":2917},"kennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series","e1XF9QMd_WuQ1ZaYiuU7pmjL2EJ84kqSm-M-vrU63lU",{"id":2926,"title":2927,"body":2928,"date":2527,"description":3015,"extension":257,"image":3016,"lang":2200,"meta":3018,"navigation":268,"path":3019,"readingTime":152,"seo":3020,"seoTitle":157,"stem":3021,"__hash__":3022},"kennis_it\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series.md","Stimolare l'innovazione nelle organizzazioni HEROIC",{"type":221,"value":2929,"toc":3013},[2930,2933,2935,2939,2947,2954,2957,2967,2974,2984,2991,3001,3008,3011],[1129,2931,2932],{},"LE ORGANIZZAZIONI INNOVATIVE sono agili e capaci di adattarsi. Comprendono che la tecnologia rende possibile la vicinanza, anche a distanza fisica. La connessione umana può accelerare il cambiamento e favorire l'innovazione.",[2545,2934,2548],{"id":2547},[2545,2936,2938],{"id":2937},"da-questo-dialogo-sono-emersi-sei-temi-sistemici-che-abbiamo-riunito-sotto-lacronimo-heroic-ovvero-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-oggi-parlo-del-quinto-essere-innovativi","Da questo dialogo sono emersi sei temi sistemici, che abbiamo riunito sotto l'acronimo \"HEROIC\", ovvero \"Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage\". Oggi parlo del quinto: essere innovativi.",[1129,2940,2941,2945],{},[2252,2942],{"alt":2943,"src":2944},"Aspetti di un'organizzazione innovativa","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-1.png",[2257,2946,2943],{},[1129,2948,2949,2950,2953],{},"La crisi del coronavirus ci ha costretti ad acquisire nuove competenze più rapidamente che mai. Come ha dimostrato la ",[1778,2951,2952],{},"ricerca del Barrett Values Centre di maggio 2020",", una trasformazione che normalmente richiederebbe 5-7 anni sembra essere avvenuta in appena 6 settimane. Anche un articolo della MIT Sloan Management Review ha parlato di questa innovazione \"ultrarapida\". Per far fronte alla pandemia, le aziende devono dare un nuovo uso alle tecnologie esistenti e sperimentare con nuove tecnologie. Ciò a sua volta richiede un livello di collaborazione più alto che mai (von Krogh, G., Kucukkeles, B. e Ben-Menahem, S.M., 2020)*",[1129,2955,2956],{},"I nostri 160 partecipanti hanno parlato anche dell'impatto del Covid-19 sull'innovazione. I temi principali emersi sono stati:",[1796,2958,2959],{},[1799,2960,2961,2966],{},[2257,2962,2963],{},[1778,2964,2965],{},"Accelerare il cambiamento","  Le organizzazioni innovative e agili sanno che, quando le persone collaborano, il cambiamento può avvenire rapidamente. (E non c'è prova migliore di ciò che è accaduto durante la Grande Pausa della scorsa primavera.) Favoriscono la nascita di una comunità auto-organizzata che permette loro di accelerare e adattarsi più velocemente. Fanno propria l'idea che \"il cambiamento è costante\" e che può essere divertente.",[1129,2968,2969,2972],{},[2252,2970],{"alt":2965,"src":2971},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-2.png",[2257,2973,2965],{},[1796,2975,2976],{},[1799,2977,2978,2983],{},[2257,2979,2980],{},[1778,2981,2982],{},"Favorire la connessione","  Le organizzazioni innovative e capaci di adattarsi sviluppano nuove forme di collaborazione basate sulla connessione umana e digitale. Grazie alla Grande Pausa della scorsa primavera, le relazioni virtuali sono apprezzate più che mai e i confini geografici sembrano essersi attenuati o aver perso importanza.",[1129,2985,2986,2989],{},[2252,2987],{"alt":2982,"src":2988},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-3.png",[2257,2990,2982],{},[1796,2992,2993],{},[1799,2994,2995,3000],{},[2257,2996,2997],{},[1778,2998,2999],{},"Valorizzare la resilienza e la creatività che ne deriva","   Immerse nell'ambiguità e nella complessità della Grande Pausa, le organizzazioni si sono trovate davanti a una pagina bianca su cui tracciare nuove strade da percorrere. Questo ha liberato una creatività senza limiti e ha permesso loro di adattarsi e trasformarsi. Questa resilienza va preservata.",[1129,3002,3003,3006],{},[2252,3004],{"alt":2999,"src":3005},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-4.png",[2257,3007,2999],{},[1129,3009,3010],{},"L'innovazione non è una novità. Ma nel nuovo mondo del Covid-19 sembra essere diventata più la norma che l'eccezione. I nostri partecipanti hanno visto questa ondata di innovazione come qualcosa di positivo, su cui continuare a costruire.",[1129,3012,2165],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3014},[],"Le organizzazioni innovative sono agili e capaci di adattarsi.",{"src":3017,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization-heroic-blog-series",{"title":2927,"description":3015},"kennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series","v2x-Gfb3qjiFfojG5iYgQoQU3YKOQ9LCHRyRGkKZzBc",{"id":3024,"title":3025,"body":3026,"date":2527,"description":3125,"extension":257,"image":3126,"lang":2200,"meta":3128,"navigation":268,"path":3129,"readingTime":152,"seo":3130,"seoTitle":157,"stem":3131,"__hash__":3132},"kennis_it\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series.md","Modello HEROIC: favorire la crescita personale e del team",{"type":221,"value":3027,"toc":3123},[3028,3033,3035,3038,3043,3053,3056,3066,3071,3081,3086,3096,3101,3106,3109,3121],[1129,3029,3030],{},[1778,3031,3032],{},"LE ORGANIZZAZIONI APERTE E CHE APPRENDONO favoriscono la nascita di comunità motivate in cui i membri si fanno continuamente da coach a vicenda, si trasformano e si sviluppano. Sono ecosistemi basati sulla fiducia, in cui le persone si sentono a proprio agio nell'ascoltarsi e nell'imparare le une dalle altre.",[1129,3034,2548],{},[1129,3036,3037],{},"Da questo dialogo sono emersi sei temi sistemici, che abbiamo raccolto sotto l'acronimo \"HEROIC\", ovvero \"Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage\". Oggi parlo del quarto: essere aperti.",[1129,3039,3040],{},[2252,3041],{"alt":224,"src":3042},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-1.png",[1129,3044,3045,3046,2647,3049,3052],{},"Mentre riflettevo su questo blog, mi sono imbattuto in un articolo della Harvard Business Review sulla creazione di un ambiente di apprendimento che inizia così: \"",[2257,3047,3048],{},"Technology is disrupting every industry and area of life, and work is no exception….",[2257,3050,3051],{},"As a result, there is now a premium on … the desire and ability to quickly grow and adapt one's skill set to remain employable.\""," (Chamorro-Premuzic e Bersin, 2018)*. Mi ha colpito il fatto che, sostituendo la parola \"tecnologia\" con \"Covid-19\", si otterrebbe una descrizione quasi perfetta dell'esperienza degli ultimi 7 mesi. La crisi del coronavirus ci ha costretti tutti a padroneggiare nuove competenze, tecniche e non solo, a cui molti di noi non avevano mai pensato prima. Ci ha spinti ad ascoltarci e a imparare gli uni dagli altri in un modo che non avevamo mai sperimentato.",[1129,3054,3055],{},"Il valore di questa ritrovata apertura all'apprendimento non è sfuggito ai nostri 160 partecipanti. Vedono chiaramente il valore di un ambiente aperto e di apprendimento per il futuro. I temi principali emersi sono stati:",[1796,3057,3058],{},[1799,3059,3060,3065],{},[2257,3061,3062],{},[1778,3063,3064],{},"Chiedere invece di dire","  Le organizzazioni che apprendono sono brave a coinvolgere, a co-creare e a condurre il dialogo su larga scala, e promuovono in modo naturale una cultura del coaching. Uno stile basato sul \"chiedere invece di dire\" rende possibili dialoghi significativi che sostengono lo sviluppo personale, in cui le persone fanno da coach agli altri con affetto e rispetto.",[1129,3067,3068],{},[2252,3069],{"alt":224,"src":3070},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-2.png",[1796,3072,3073],{},[1799,3074,3075,3080],{},[2257,3076,3077],{},[1778,3078,3079],{},"Creare una comunità di apprendimento","  Le organizzazioni che apprendono costruiscono una cultura del feedback e hanno una grande capacità di condividere le conoscenze a tutti i livelli dell'organizzazione. In quanto comunità di apprendimento viva, permettono alle persone di aiutarsi a vicenda a crescere e ad adattarsi continuamente.",[1129,3082,3083],{},[2252,3084],{"alt":224,"src":3085},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-3.png",[1796,3087,3088],{},[1799,3089,3090,3095],{},[2257,3091,3092],{},[1778,3093,3094],{},"Stimolare lo sviluppo personale","   Le organizzazioni che apprendono investono nella consapevolezza di sé e nel miglioramento personale. Sono i pilastri di una consapevolezza collettiva: non sono le organizzazioni a trasformarsi, ma le persone.",[1129,3097,3098],{},[2252,3099],{"alt":224,"src":3100},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-4.png",[1129,3102,3103],{},[2252,3104],{"alt":224,"src":3105},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-5.png",[1129,3107,3108],{},"Il valore di un ambiente di apprendimento non è un concetto nuovo, ma all'epoca in cui è stato scritto l'articolo della HBR solo il 10% circa delle aziende lo aveva realizzato (Chamorro-Premuzic e Bersin). La crisi del coronavirus, però, non ha solo dimostrato il valore di un ambiente aperto e di apprendimento, ma anche quanto rapidamente questo ambiente possa essere stimolato quando se ne presenta la necessità. Ci ha costretti ad ascoltarci con più attenzione e a imparare gli uni dagli altri. Ed è qualcosa da portare con noi nell'era post-coronavirus.",[1129,3110,3111,3112,2647,3115],{},"* Chamorro-Premuzic, T. & Bersin, J. (2018). 4 Ways to Create a Learning Culture on Your Team. ",[2257,3113,3114],{},"Harvard Business Review, luglio, 12.",[248,3116,3119],{"href":3117,"rel":3118},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2018\u002F07\u002F4-ways-to-create-a-learning-culture-on-your-team",[2652],[2257,3120,3117],{},[1129,3122,2165],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3124},[],"Le organizzazioni aperte e che apprendono favoriscono la nascita di comunità motivate in cui i membri si fanno continuamente da coach a vicenda, si trasformano e si sviluppano.",{"src":3127,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization-heroic-blog-series",{"title":3025,"description":3125},"kennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series","qIyyGBTPb0ACya_KMxQKoD2WhlcPDYEKUJLROzaJV9M",{"id":3134,"title":3135,"body":3136,"date":2527,"description":3236,"extension":257,"image":3237,"lang":2200,"meta":3239,"navigation":268,"path":3240,"readingTime":176,"seo":3241,"seoTitle":157,"stem":3242,"__hash__":3243},"kennis_it\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet.md","Perché le indagini sull'engagement non bastano e come rimediare",{"type":221,"value":3137,"toc":3231},[3138,3144,3152,3156,3159,3162,3166,3169,3172,3175,3180,3207,3211,3214,3225,3229],[1129,3139,3140,3141,3143],{},"Negli ultimi vent'anni le indagini sulla soddisfazione dei dipendenti hanno conosciuto un'evoluzione costante.",[2300,3142],{},"\nAll'inizio c'erano le indagini sulla soddisfazione, che nel frattempo si sono trasformate in indagini sull'engagement. Sono una metrica indispensabile nella classica dashboard delle risorse umane, ma di solito non fanno ciò che dovrebbero fare. Le indagini sull'engagement ci forniscono una grande quantità di numeri per i diversi reparti, business unit e così via. Ma nella maggior parte dei casi si nota che i risultati non differiscono davvero o, peggio ancora, non contano davvero.",[1129,3145,2165,3146,3148,3151],{},[2300,3147],{},[1778,3149,3150],{},"Una delle ragioni"," è l'approccio top-down profondamente radicato nelle risorse umane. Le soluzioni e i processi esistenti vengono spesso utilizzati per tenere sotto controllo i problemi.",[1791,3153,3155],{"id":3154},"synthetron-affronta-la-questione-in-modo-diverso","Synthetron affronta la questione in modo diverso",[1129,3157,3158],{},"È qui che entra in gioco Synthetron, con un approccio diverso. Partendo dai risultati già disponibili, avviamo conversazioni significative guidate dal basso dagli stessi dipendenti. Grazie a uno strumento online intelligente che permette a grandi gruppi di persone (> 1000) di partecipare contemporaneamente a un dialogo in tempo reale, diventa possibile esplorare soluzioni ai problemi, cercare un terreno comune e riflettere sulla situazione attuale.",[1129,3160,3161],{},"La metodologia si basa sul concetto di \"saggezza della folla\" di J. Surowiecki. Il bello è che ogni singolo partecipante parla e scambia idee con un piccolo gruppo di persone. Questo rende l'intera conversazione più gestibile. Il software si occupa poi di collegare questo piccolo gruppo di persone al gruppo più ampio.",[1791,3163,3165],{"id":3164},"caso-fmcg","Caso: FMCG",[1129,3167,3168],{},"Una multinazionale del settore FMCG faticava a interpretare i risultati della propria indagine sull'engagement, che mostravano un'apparente insoddisfazione per le opportunità di crescita (nonostante esistesse una \"corporate university\") e tutta una serie di punteggi bassi difficili da interpretare o persino da mettere in relazione tra loro.",[1129,3170,3171],{},"Il manager responsabile chiese di avviare una conversazione con l'intero reparto sviluppo (a livello mondiale), in cui discutere il ruolo del dipendente, dell'organizzazione e del manager. La discussione produsse subito un elenco di idee condivise dall'intero gruppo. Furono inoltre smentite alcune vecchie ipotesi che venivano riproposte dopo ogni indagine sull'engagement, come \"insoddisfazione per le opportunità di sviluppo\" e \"scarsa conoscenza della corporate university\".",[1129,3173,3174],{},"La discussione mostrò che le persone erano invece a conoscenza di queste opportunità e desideravano sfruttarle, ma non potevano farlo a causa del carico di lavoro costantemente elevato (e dei continui cambiamenti). Avevano la sensazione di non avere mai tempo per farlo. In altre parole, i percorsi di sviluppo erano percepiti come qualcosa di teorico, non come qualcosa che le persone potessero fare concretamente.",[1129,3176,3177],{},[1778,3178,3179],{},"Che cosa ha prodotto, dunque, questa discussione?",[1796,3181,3182,3187,3192,3197,3202],{},[1799,3183,3184],{},[1778,3185,3186],{},"Innanzitutto un gesto chiaro e aperto di apprezzamento nei confronti del team e dell'intero reparto, per la loro professionalità, la loro motivazione e i loro obiettivi.",[1799,3188,3189],{},[1778,3190,3191],{},"La consapevolezza che una nuova campagna informativa non avrebbe migliorato i risultati dell'indagine sull'engagement.",[1799,3193,3194],{},[1778,3195,3196],{},"La consapevolezza che i dipendenti vogliono essere coinvolti e sono in grado di fare molto più che lamentarsi.",[1799,3198,3199],{},[1778,3200,3201],{},"Un elenco di cambiamenti chiari nelle condizioni di lavoro, nuovi strumenti, ecc. per lavorare meglio a distanza.",[1799,3203,3204],{},[1778,3205,3206],{},"E infine, cosa più importante: un dialogo aperto e sincero tra management e dipendenti sul \"nostro modo di lavorare\".",[1791,3208,3210],{"id":3209},"synthetron-permette-alle-organizzazioni-di-ascoltare-in-modo-intelligente","Synthetron permette alle organizzazioni di \"ascoltare in modo intelligente\"",[1129,3212,3213],{},"Il caso descritto sopra è rappresentativo dei vantaggi che Synthetron offre come metodo di discussione online.",[1796,3215,3216,3219,3222],{},[1799,3217,3218],{},"I dipendenti vengono davvero ascoltati e lo percepiscono. Non è una semplice riunione, è piuttosto un intervento.",[1799,3220,3221],{},"Il coinvolgimento dei dipendenti aumenta in modo significativo.",[1799,3223,3224],{},"Ne scaturisce una soluzione proposta dai dipendenti stessi.",[2222,3226,3228],{"id":3227},"in-breve-una-discussione-synthetron-è-un-processo-in-cui-unorganizzazione-ascolta-i-propri-dipendenti-in-modo-intelligente-e-li-aiuta-a-guardare-avanti-oltre-i-risultati-dellindagine-sullengagement","In breve: una discussione Synthetron è un processo in cui un'organizzazione ascolta i propri dipendenti in modo intelligente e li aiuta a guardare avanti, oltre i risultati dell'indagine sull'engagement.",[1129,3230,2165],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3232},[3233,3234,3235],{"id":3154,"depth":176,"text":3155},{"id":3164,"depth":176,"text":3165},{"id":3209,"depth":176,"text":3210},"Le indagini sull'engagement di solito non fanno ciò che dovrebbero fare.",{"src":3238,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet",{"title":3135,"description":3236},"kennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet","2cwmYnvyWZbY6zHhrqQ_4gD7m9hMOGymLFdzcMu4PXw",{"id":3245,"title":3246,"body":3247,"date":2527,"description":3287,"extension":257,"image":3288,"lang":2200,"meta":3290,"navigation":268,"path":3291,"readingTime":152,"seo":3292,"seoTitle":157,"stem":3293,"__hash__":3294},"kennis_it\u002Fkennis\u002Fgetting-agile.md","Diventare agili: riflessioni sui risultati del think tank",{"type":221,"value":3248,"toc":3283},[3249,3253,3258,3261,3264,3267,3270,3274,3277,3280],[1791,3250,3252],{"id":3251},"riflessioni-sui-risultati-del-business-think-tank","Riflessioni sui risultati del Business Think Tank",[1129,3254,3255],{},[2257,3256,3257],{},"Il team di Synthetron ha organizzato di recente una sessione di business think tank sul tema della Business Agility, definita per l'occasione come la capacità di reagire rapidamente al cambiamento. La sessione mi ha dato molti spunti di riflessione, non da ultimo sulla mia stessa agilità.",[1129,3259,3260],{},"La maggior parte di noi ha iniziato la sessione pensando che una maggiore agilità sarebbe stata una cosa positiva. Abbiamo letto le storie delle moderne aziende tecnologiche che sembrano in grado di creare e lanciare nuovi modelli di business nel giro di poche settimane, e quasi tutti abbiamo visto le nostre aziende faticare a concludere qualcosa in tempi simili.",[1129,3262,3263],{},"I partecipanti alla conversazione avevano anche un'idea piuttosto chiara di come si vivrebbe in un ambiente agile. Potremmo prendere decisioni, assumerci rischi e commettere errori. Ci sarebbero molto ascolto e molto apprendimento, e poca burocrazia. Tutto sembrerebbe snello e fresco.",[1129,3265,3266],{},"Ma quando ci è stato chiesto di riflettere sui primi passi che avrebbero reso il nostro ambiente più agile, e sugli indicatori di performance (KPI) in base ai quali giudicare un \"responsabile dell'agilità\", le cose si sono fatte più difficili. L'energia della discussione è aumentata, ma ci sono stati meno synthetron e più disaccordo. In generale si è convenuto che atteggiamenti e comportamenti sarebbero stati decisivi. In un modo o nell'altro dovremmo dimostrare fiducia e responsabilizzazione, e coinvolgerci e ascoltare di più. Ma come?",[1129,3268,3269],{},"Non sono mancate riflessioni interessanti. Qualcuno ha collegato l'agilità a una gestione della performance implacabile: se a tutti noi vengono assegnati compiti e obiettivi rigidi in base ai quali veniamo valutati, potremmo avere meno incentivi (e meno tempo) per reagire a ciò che vediamo cambiare intorno a noi. Sembrava plausibile, e anche inquietante: una gestione intensiva della performance non è forse una cosa buona?",[1124,3271,3273],{"id":3272},"i-sacrifici-dellagilità","I sacrifici dell'agilità",[1129,3275,3276],{},"Perché l'agilità era considerata così desiderabile, quando sembravano esserci così pochi strumenti concreti per raggiungerla? Il menu sarebbe stato piuttosto diverso per ciascun partecipante alla discussione. E forse c'erano anche messaggi più ampi da cogliere.",[1129,3278,3279],{},"L'osservazione sulla gestione della performance mi ha fatto riflettere. Forse anche altre pratiche consolidate vanno a scapito dell'agilità. Molti di noi hanno vissuto i tentativi delle proprie aziende di crescere, armonizzare le pratiche, far convergere le regioni e imporre la standardizzazione. Tutto ciò non favorisce certo l'agilità: non solo l'iniziativa personale viene subordinata alla conformità, ma anche le catene decisionali diventano più lente e complesse. Nella mia carriera sono convinto di aver visto più diseconomie di scala che economie di scala, e ogni volta che ho fatto parte di un programma di standardizzazione credo che abbia peggiorato le cose, a costi elevati e distogliendo molta attenzione dal cliente. Le fusioni sono ancora peggio.",[1129,3281,3282],{},"Chi trae vantaggio da tutte queste cosiddette buone pratiche? Tra i vincitori ci sono i manager che amano la prevedibilità e il controllo, e le persone che vogliono costruirsi una carriera di alto livello in funzioni di supporto come la finanza. Gli amministratori delegati assetati di potere ne colgono il fascino. I team di direzione deboli possono usarle per distogliere l'attenzione dalle sconfitte subite dalla concorrenza.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3284},[3285,3286],{"id":3251,"depth":176,"text":3252},{"id":3272,"depth":152,"text":3273},"Il team di Synthetron ha organizzato di recente una sessione di business think tank sul tema della Business Agility, definita per l'occasione come la capacità di reagire rapidamente al cambiamento.",{"src":3289,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fgetting-agile-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fgetting-agile",{"title":3246,"description":3287},"kennis\u002Fgetting-agile","qr1m4e7h3UqVVKdQUL1BoyignPRiDj-5kRIncUUsi0I",{"id":3296,"title":3297,"body":3298,"date":2527,"description":3377,"extension":257,"image":3378,"lang":2200,"meta":3380,"navigation":268,"path":3381,"readingTime":152,"seo":3382,"seoTitle":157,"stem":3383,"__hash__":3384},"kennis_it\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series.md","Le organizzazioni HEROIC come modelli di riferimento globali",{"type":221,"value":3299,"toc":3375},[3300,3303,3305,3309,3314,3317,3320,3330,3335,3345,3350,3360,3365,3370,3373],[1129,3301,3302],{},"LE ORGANIZZAZIONI ESEMPLARI coinvolgono tutti gli stakeholder nella co-definizione di uno scopo più alto e ricco di significato. Mosse dall'amore e dal rispetto, invece che da una consapevolezza fondata sulla paura, ristrutturano la società in funzione del benessere delle persone e del pianeta.",[2545,3304,2548],{"id":2547},[2545,3306,3308],{"id":3307},"da-questo-dialogo-sono-emersi-sei-temi-sistemici-che-abbiamo-raccolto-sotto-lacronimo-heroic-ovvero-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-oggi-parlo-del-terzo-agire-come-modello-di-riferimento","Da questo dialogo sono emersi sei temi sistemici, che abbiamo raccolto sotto l'acronimo \"HEROIC\", ovvero \"Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage\". Oggi parlo del terzo: agire come modello di riferimento.",[1129,3310,3311],{},[2252,3312],{"alt":224,"src":3313},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-1.png",[1129,3315,3316],{},"Meno tempo negli spostamenti + meno tempo a pranzo + meno tempo alla macchinetta del caffè = più tempo per riflettere su ciò che facciamo e sul perché. Lavoriamo solo per guadagnare denaro e vendere prodotti, oppure possiamo collaborare per aggiungere valore anche alla nostra comunità e all'ambiente? Non è forse arrivato il momento di tradurre i nostri valori in azioni?",[1129,3318,3319],{},"Le 160 persone con cui abbiamo parlato avevano evidentemente dedicato parecchio tempo a pensieri di questo tipo, e molti erano giunti alla conclusione che fosse il momento di \"passare dalle parole ai fatti\" e di guidare partendo dai valori. I temi principali emersi sono stati:",[1796,3321,3322],{},[1799,3323,3324,3329],{},[2257,3325,3326],{},[1778,3327,3328],{},"Co-definire uno scopo più alto"," Le organizzazioni esemplari coinvolgono tutti gli stakeholder nella co-definizione di uno scopo più alto e significativo: scoprire la propria ragion d'essere e il proprio contributo al mondo. Sono legate al loro scopo e ai loro valori, e compiono scelte fondate sull'idea più ampia del bene comune.",[1129,3331,3332],{},[2252,3333],{"alt":224,"src":3334},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-2.png",[1796,3336,3337],{},[1799,3338,3339,3344],{},[2257,3340,3341],{},[1778,3342,3343],{},"Guidare partendo dai valori (non solo dai numeri)","  Una leadership guidata dai valori richiede un livello di consapevolezza più elevato e una mentalità in cui alle parole seguono i fatti. Guidare partendo dai valori (non solo dai numeri) significa guidare con il cuore oltre che con la testa.",[1129,3346,3347],{},[2252,3348],{"alt":224,"src":3349},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-3.png",[1796,3351,3352],{},[1799,3353,3354,3359],{},[2257,3355,3356],{},[1778,3357,3358],{},"Agire da cittadino globale esemplare","  Le organizzazioni esemplari sono cittadini del mondo e riconoscono il proprio ruolo nel promuovere il benessere umano e nel proteggere il pianeta. Si impegnano a non danneggiare la biodiversità e a usare con saggezza le risorse naturali.",[1129,3361,3362],{},[2252,3363],{"alt":224,"src":3364},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-4.png",[1129,3366,3367],{},[2252,3368],{"alt":224,"src":3369},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-5.png",[1129,3371,3372],{},"La crisi del coronavirus ci ha dato più tempo per riflettere, per pensare allo scopo e all'impatto del lavoro che svolgiamo. Questi risultati mostrano che molte persone vedono l'opportunità di abbandonare una leadership basata su numeri e risultati quantitativi e di passare a una leadership fondata sui valori e sul contributo a una società migliore.",[1129,3374,2165],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3376},[],"Le organizzazioni esemplari coinvolgono tutti gli stakeholder nella co-definizione di uno scopo più alto e ricco di significato.",{"src":3379,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models-heroic-blog-series",{"title":3297,"description":3377},"kennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series","h9QbrBpyJGrPZMsRekad-ScGopmjqFV7c4F-Y5Mw2EA",{"id":3386,"title":3387,"body":3388,"date":2527,"description":3487,"extension":257,"image":3488,"lang":2200,"meta":3490,"navigation":268,"path":3491,"readingTime":176,"seo":3492,"seoTitle":157,"stem":3493,"__hash__":3494},"kennis_it\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions.md","Porre buone domande: evitare le trappole del pensiero veloce",{"type":221,"value":3389,"toc":3485},[3390,3395,3398,3401,3404,3409,3424,3427,3432,3443,3448,3463,3466,3477,3480,3483],[1129,3391,3392],{},[1778,3393,3394],{},"Porre buone domande e generare intuizioni intelligenti.",[1129,3396,3397],{},"La scoperta più importante che abbiamo fatto dopo 10 anni di dialoghi online in crowdsourcing (1) organizzati con i dipendenti di varie organizzazioni è che una sola parola in una buona domanda può fare la differenza!",[1129,3399,3400],{},"Quando 100 persone sono online per un'ora, una domanda formulata male spreca 700 preziosi minuti di cervello, e un'occasione di apprendimento va perduta. Al contrario, le buone domande generano energia e stimolano tutti i partecipanti a prendere parte alla conversazione. Una buona domanda tocca cuori e menti. Soprattutto, una buona domanda porta alla luce intuizioni preziose e concrete e crea partecipanti fortemente coinvolti.",[1129,3402,3403],{},"La chiave per formulare una buona domanda è sapere che cosa si sta cercando. Quale tipo di risposte è utile e prezioso? Quale tipo di pensiero si vuole stimolare nei rispondenti? Se si cerca saggezza, occorre porre domande di \"pensiero lento\".",[1129,3405,3406],{},[1778,3407,3408],{},"Evitare la trappola del \"pensiero veloce\".",[1129,3410,3411,3412,3415,3416,3419,3420,3423],{},"Sappiamo tutti intuitivamente che esistono due tipi di domande: quelle a cui è facile rispondere e quelle che richiedono riflessione e ponderazione prima di rispondere. Il premio Nobel Daniel Kahneman, nella sua opera fondamentale Thinking Fast and Slow, ha sottolineato che le persone usano due tipi di cervello per rispondere a una domanda. In primo luogo c'è il cervello riflesso, più primitivo, che stimola il \"",[2257,3413,3414],{},"pensiero veloce","\". È velocissimo, pensa all'istante e opera nel qui e ora. Si serve dell'istinto, di schemi, di pregiudizi e di analogie. Questo ",[2257,3417,3418],{},"cervello riflesso"," è un motore straordinario che usiamo di continuo per trovare rapidamente risposte a domande quotidiane come \"posso attraversare adesso?\". L'altro è il cervello riflessivo. Questo è il \"",[2257,3421,3422],{},"pensiero lento","\" e deve essere acceso e attivato. Ci aiuta a pensare in modo approfondito, più astratto e più sistematico. Probabilmente tutti riconosciamo situazioni in cui abbiamo dovuto creare le condizioni giuste – uno spazio libero, una doccia, una passeggiata – per riuscire a concentrarci e a riflettere a fondo su qualcosa. È il momento in cui si vuole attingere alla capacità di pensiero profondo e lento del proprio cervello riflessivo.",[1129,3425,3426],{},"Daniel Kahneman fa notare che il cervello umano è fondamentalmente pigro e preferisce usare il suo rapido cervello riflesso per rispondere in fretta alle domande. Ciò significa che, quando sentiamo una domanda, il cervello veloce tende a prendere il sopravvento e a formulare una risposta. Inoltre, come spiega, il cervello veloce è soggetto a molti pregiudizi. Se si cerca saggezza o un consiglio approfondito da una persona o da un gruppo di persone, la domanda deve attivare il loro cervello di pensiero lento (riflessivo). Ricorda che il cervello del pensiero lento è pigro e avvia il pensiero profondo solo se viene sollecitato a farlo. Quindi, se cerchi saggezza, evita la trappola del pensiero veloce e formula domande di pensiero lento.",[1129,3428,3429],{},[1778,3430,3431],{},"Domande di pensiero lento e domande di pensiero veloce",[1129,3433,3434,3435,3438,3439,3442],{},"L'immagine qui sotto aiuta a comprendere la differenza tra ",[2257,3436,3437],{},"domande di pensiero lento"," e ",[2257,3440,3441],{},"domande di pensiero veloce",". Tutte le domande chiedono un riscontro sul valore della partecipazione a una conferenza. La formulazione specifica di ciascuna domanda a sinistra porta a un diverso processo mentale ed emotivo, illustrato a destra. Osserva come le domande che attivano maggiormente il pensiero lento (in basso a sinistra) suscitano una riflessione più profonda e stimolano il cervello riflessivo.",[1129,3444,3445],{},[2252,3446],{"alt":224,"src":3447},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-1.jpeg",[2025,3449,3450,3457],{},[1799,3451,3452,3453,3456],{},"Porre una domanda da ",[2257,3454,3455],{},"cervello veloce"," come \"Quanto è soddisfatto della conferenza X?\" spingerà il cervello veloce a raccogliere immediatamente una risposta rapida, mettendo insieme riflessi e sensazioni di piacere o di noia. Il cervello veloce genererà una risposta alla domanda: \"Mi è piaciuta questa conferenza?\" È una risposta rapida, la prima che viene in mente.",[1799,3458,3452,3459,3462],{},[2257,3460,3461],{},"cervello lento"," come \"Che cosa ha imparato alla conferenza X?\" chiede al cervello lento di mettersi al lavoro: occorre ricordare quali informazioni sono state condivise, confrontarle con le proprie conoscenze attuali, valutare le nuove informazioni e il loro valore e trarre una conclusione. È un percorso di pensiero completamente diverso!",[1129,3464,3465],{},"Porre domande di pensiero lento non è possibile senza creare l'ambiente giusto. Un ambiente in cui:",[1796,3467,3468,3471,3474],{},[1799,3469,3470],{},"c'è uno spazio sicuro per esprimersi",[1799,3472,3473],{},"c'è chi pone la domanda in modo rispettoso e sinceramente interessato",[1799,3475,3476],{},"la domanda è formulata per dare energia e inserirsi nel flusso del dialogo.",[1129,3478,3479],{},"Sapere quale tipo di risultato si sta cercando determina la scelta tra una domanda di pensiero lento o veloce. Le \"percezioni immediate\" sono preziose, oppure si vuole ottenere una saggezza più profonda?",[1129,3481,3482],{},"Puoi verificare facilmente il livello di pensiero lento o veloce della tua domanda rispondendoti tu stesso. Scoprirai così se stai usando il \"pensiero veloce\" immediato, oppure se hai bisogno di più tempo e devi ricorrere alla parte del tuo cervello dedicata al \"pensiero lento\".",[1129,3484,2165],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3486},[],"La chiave per formulare una buona domanda è sapere che cosa si sta cercando.",{"src":3489,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions",{"title":3387,"description":3487},"kennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions","zP3-mFFbvu2R_fImLvDApjz9j-8NfKcr7DO3C-w3sao",{"id":3496,"title":3497,"body":3498,"date":3580,"description":3581,"extension":257,"image":3582,"lang":2200,"meta":3584,"navigation":268,"path":3585,"readingTime":152,"seo":3586,"seoTitle":157,"stem":3587,"__hash__":3588},"kennis_it\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people.md","Quale strumento usare per facilitare dialoghi interattivi con grandi gruppi di persone?",{"type":221,"value":3499,"toc":3578},[3500,3505,3513,3516,3519,3525,3531,3536,3550,3555,3563,3576],[1129,3501,3502],{},[1778,3503,3504],{},"Non si possono gestire grandi organizzazioni senza un'interazione intensa. Ma a volte, per ragioni sanitarie, per contenere i costi o semplicemente per portare avanti la propria agenda di sostenibilità, il virtuale è l'opzione migliore. Quale strumento usare, allora, per facilitare dialoghi interattivi con grandi gruppi di persone?",[1129,3506,3507,3511],{},[2252,3508],{"alt":3509,"src":3510},"Infografica sulle interazioni e i dialoghi online","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-1.png",[2257,3512,3509],{},[1129,3514,3515],{},"Certo, si tratta di un'interazione sociale virtuale, non fisica. Ma questo significa che la collaborazione ne risente? Non necessariamente. I tuoi team possono persino collaborare in modo ancora più efficace, a patto di disporre degli strumenti giusti.",[1129,3517,3518],{},"Pensiamo oltre il tuo abituale strumento di videoconferenza. Oggi, per gruppi di 10 o più persone, la risposta adeguata sono dialoghi interattivi ben moderati, che offrono a tutti la possibilità di far sentire la propria voce. Uno strumento che garantisce un'esperienza attiva e coinvolgente di confronto tra idee. Tutti possono \"parlare\" ed \"essere ascoltati\".",[1129,3520,3521,3524],{},[1778,3522,3523],{},"Cosa offriamo: una piattaforma di e-dialogo efficiente e coinvolgente,"," facile da usare insieme a uno strumento di videoconferenza, per soluzioni aziendali con un massimo di 1000 partecipanti.",[1129,3526,3527,3528],{},"I partecipanti possono scrivere, valutare e stilare un elenco delle idee migliori, ",[1778,3529,3530],{},"in tempo reale!",[1129,3532,3533],{},[1778,3534,3535],{},"Cosa la rende così speciale?",[1796,3537,3538,3541,3544,3547],{},[1799,3539,3540],{},"Funziona da qualsiasi luogo: ai partecipanti basta un dispositivo come un PC, un portatile o un tablet e una connessione internet stabile.",[1799,3542,3543],{},"Consente la partecipazione e interazioni organizzate con un massimo di 1000 partecipanti in tempo reale.",[1799,3545,3546],{},"Individua i contributi migliori, classificati dai partecipanti stessi.",[1799,3548,3549],{},"Puoi essere affiancato da un team di esperti navigati che moderano dialoghi online secondo diverse impostazioni e applicazioni, in un massimo di 15 lingue in tutto il mondo.",[1129,3551,3552],{},[1778,3553,3554],{},"Applicazioni:",[1129,3556,3557,3561],{},[2252,3558],{"alt":3559,"src":3560},"Applicazioni di Synthetron","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-2.png",[2257,3562,3559],{},[1129,3564,3565,3568,3570],{},[2257,3566,3567],{},"\"Cercavo da tempo una soluzione collaborativa che mi permettesse di raccogliere idee e feedback da un gruppo di manager sparsi in tutto il mondo, in tempi brevi, nell'arco di un'ora. La mia esperienza è che i consueti strumenti per le conference call non soddisfano questi requisiti. Ho appena provato Synthetron e trovo che sia uno strumento molto efficiente per rispondere a queste esigenze!\"",[2300,3569],{},[1778,3571,3572,3573,3575],{},"– Herve Coureil, top manager",[2300,3574],{},"\nSchneider Electric S.A., Parigi",[1129,3577,2165],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3579},[],"2024-08-12","Pensa oltre il tuo abituale strumento di videoconferenza.",{"src":3583,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people",{"title":3497,"description":3581},"kennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people","dohDnumaw9ESbN_SSv9PDvYQlVFRS_LiMIebFPtdpOo",{"id":3590,"anonimiteit":3591,"extension":14,"gesprek":3615,"hero":3636,"meta":3656,"seo":3657,"stem":3659,"vergelijking":3660,"__hash__":3721},"hoeHetWerkt_it\u002Fit\u002Fhoe-het-werkt.yml",{"label":3592,"sublabel":3593,"title":3594,"note":3595,"points":3596,"afterText":3612,"afterLink":3613},"L'anonimato in breve","3 garanzie","Nessun messaggio è riconducibile a una persona.","Le persone scrivono con sincerità ciò che pensano solo se nessuno può vedere chi l'ha scritto. Per questo Upvoice funziona senza nomi e senza login.",[3597,3602,3607],{"n":3598,"title":3599,"text":3600,"tag":3601},"01","Anonimo dal primo clic","Il sistema assegna a ogni partecipante un codice casuale. Non ci sono login né nomi: non sappiamo chi sia una persona, solo cosa ha fatto ciascun codice.","Codice casuale",{"n":3603,"title":3604,"text":3605,"tag":3606},"02","I tuoi dati restano nell'UE","Tutti i dati sono conservati all'interno dell'Unione europea. In questo modo rispettiamo il GDPR.","UE · GDPR",{"n":3608,"title":3609,"text":3610,"tag":3611},"03","Nessuna traccia dopo la sessione","Gli indirizzi IP vengono cancellati automaticamente al termine della sessione e non compaiono in alcun report. 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