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Vous apportez surtout le contenu ; nous veillons à ce que le dialogue avance et que les résultats soient exploitables.",[90,93,96],{"title":91,"text":92},"Question et mise en place","Nous affinons ensemble votre question et concevons les séquences, l'invitation et la communication auprès des participants.",{"title":94,"text":95},"Accompagnement en direct","Pendant la session, nous animons, posons des questions sur ce qui ressort et veillons à ce que chacun participe en toute sécurité et de façon anonyme.",{"title":97,"text":98},"Interprétation et rapport","Nous analysons les résultats et en tirons un rapport avec des recommandations, pour que votre organisation puisse avancer.",{"label":100,"to":10},"Discutons de votre enjeu",{"label":102,"to":103},"C'est possible avec une licence Upvoice","https:\u002F\u002Fupvoice.eu\u002Faanbod","8mQzVv6724jZaJdPIjsMEdB9bTIKA0qMoBL0a5npYu0",[106,138,163,191],{"id":107,"title":108,"caseSlugs":109,"color":111,"cta":112,"description":113,"extension":14,"hero":114,"kennisSlugs":115,"key":117,"meta":118,"order":119,"overzicht":120,"slug":123,"stem":124,"toevoeging":125,"uitdagingen":132,"waarom":136,"__hash__":137},"gebieden_fr\u002Ffr\u002Fgebieden\u002F1.strategie-verandering.yml","Stratégie et changement",[110],"westerkim","coral","Discutez de la façon d'associer vos collaborateurs à votre stratégie.","Faites passer la stratégie et le changement plus vite du plan à la pratique, avec vos collaborateurs.",{"title":113},[116],"making-change-stick-think-of-the-3-h-principles","strategie-verandering",{},1,{"title":121,"note":122},"Où Upvoice s'inscrit dans le processus","Upvoice peut s'intégrer aux processus existants, lors de l'exploration, de la mise à l'épreuve et pendant la mise en œuvre.","strategie-en-verandering","fr\u002Fgebieden\u002F1.strategie-verandering",{"title":126,"items":127},"Ce qu'Upvoice apporte à votre processus stratégique",[128,129,130,131],"Mettre à profit le savoir-faire du terrain","Faire des collaborateurs des coresponsables","Recueillir plus vite des apports de grands groupes","Garder la maîtrise, si besoin avec des conseillers",[133,134,135],"Ce qui se passe dans la mise en œuvre parvient souvent à la direction filtré, ou trop tard.","Un groupe de réflexion ou une série d'entretiens ne donne la parole qu'à une petite partie de l'organisation.","Celui qui n'a pas réfléchi au cap s'en sent aussi moins propriétaire.","Un cap peut être cohérent sur le papier sans coller à la réalité du terrain. La direction et les équipes stratégie ne voient pas tout ce qui se joue dans la mise en œuvre.","9jbwsLn2UGNVxIuiaR5-m-zV6bDoVnZAzMckDtAlxCw",{"id":139,"title":140,"caseSlugs":141,"color":143,"cta":144,"description":145,"extension":14,"hero":146,"kennisSlugs":148,"key":150,"meta":151,"order":152,"overzicht":153,"slug":155,"stem":156,"toevoeging":157,"uitdagingen":158,"waarom":157,"__hash__":162},"gebieden_fr\u002Ffr\u002Fgebieden\u002F2.sociale-veiligheid-cultuur.yml","Sécurité psychologique et culture",[142],"gasunie","violet","Découvrez ce qu'un dialogue peut apporter à votre organisation.","Rendez visible ce qui se passe. Découvrez ensemble ce qui peut être amélioré.",{"title":145,"lead":147},"Tout ce qui compte dans les relations, la collaboration et les comportements ne remonte pas spontanément. Upvoice aide à rendre visibles les expériences, les attentes et les schémas de comportement, à travers des dialogues anonymes et interactifs. À partir de là, les personnes peuvent réfléchir ensemble à ce qui pourrait être différent.",[149],"sociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving","sociale-veiligheid-cultuur",{},2,{"title":154},"Quelle situation vous est familière ?","sociale-veiligheid-en-cultuur","fr\u002Fgebieden\u002F2.sociale-veiligheid-cultuur",null,[159,160,161],"Ce que les gens vivent vraiment, ils le disent rarement à voix haute devant un groupe ou à leur responsable.","Un score d'enquête montre qu'il y a un problème, mais pas ce qui se passe.","Une culture souhaitée sur le papier ne dit pas encore aux gens à quoi elle ressemble dans leur travail.","dzH2x-gm6pmx1vAE2EMpi3bG8_rWC63Mge6z09X__Nk",{"id":164,"title":165,"caseSlugs":166,"color":169,"cta":170,"description":171,"extension":14,"hero":172,"kennisSlugs":157,"key":174,"meta":175,"order":176,"overzicht":177,"slug":178,"stem":179,"toevoeging":180,"uitdagingen":185,"waarom":189,"__hash__":190},"gebieden_fr\u002Ffr\u002Fgebieden\u002F3.participatie-beleid.yml","Participation et politiques",[167,168],"vrom-randstad-2040","szw","teal","Parlons de votre question de participation ou de politique.","Élaborez des politiques à partir des enseignements du terrain.",{"title":171,"lead":173},"Impliquez les personnes qui subissent les effets d'une politique. Entendez aussi la majorité silencieuse, et découvrez quelles expériences, objections et conséquences pratiques vous devez prendre en compte.","participatie-beleid",{},3,{"title":154},"participatie-en-beleid","fr\u002Fgebieden\u002F3.participatie-beleid",{"title":181,"items":182},"Ce qu'Upvoice apporte",[183,184],"Une participation qualitative, y compris sur des sujets complexes ou polarisés","L'anonymat permet d'entendre davantage de voix que les seuls participants les plus diserts",[186,187,188],"Lors d'une soirée de concertation ou d'une procédure d'observations écrites, on entend surtout ceux qui s'expriment de toute façon.","Un moment de participation formel ne produit pas spontanément d'enseignements de fond.","Sur les sujets sensibles ou polarisés, beaucoup de gens préfèrent garder leur avis pour eux.","La politique doit coller à la pratique ; le commanditaire ne veut pas seulement organiser un moment de participation formel, mais recueillir réellement des enseignements de fond.","A0X27lslJsjLVe9R30sZBIZwyzqNJIT2ymT8aXQLQ_k",{"id":192,"title":193,"caseSlugs":194,"color":196,"cta":157,"description":197,"extension":14,"hero":198,"kennisSlugs":157,"key":199,"meta":200,"order":201,"overzicht":202,"slug":203,"stem":204,"toevoeging":205,"uitdagingen":210,"waarom":214,"__hash__":215},"gebieden_fr\u002Ffr\u002Fgebieden\u002F4.medewerkers-organisatie.yml","Collaborateurs et organisation",[195],"umcg","amber","Les organisations veulent comprendre ce que vivent leurs collaborateurs et utiliser leurs points de vue pour faire de meilleurs choix.",{"title":193,"lead":197},"medewerkers-organisatie",{},4,{"title":154},"medewerkers-en-organisatie","fr\u002Fgebieden\u002F4.medewerkers-organisatie",{"title":181,"items":206},[207,208,209],"Des scores aux causes","Faire réellement réfléchir les collaborateurs","Consulter sur le fond de plus grands groupes",[211,212,213],"Un MTO montre ce qui obtient un score faible, mais rarement pourquoi.","Un comité d'entreprise veut savoir ce que pense toute sa base, mais dans la pratique il parle surtout aux collègues qui viennent d'eux-mêmes.","La collaboration se bloque sur des attentes que personne n'exprime.","Les décideurs ont des motivations différentes : les RH après un MTO, un comité d'entreprise qui veut consulter sa base, ou une organisation qui souhaite associer ses collaborateurs aux améliorations.","UKKhTGSwZI9rCHoFC5IT6yYjsj-QPdSn0EBqzhzqzb4",[217,294,365,437,512,590,642,712,751,821,891,959,1022],{"id":218,"title":219,"body":220,"caseSlugs":226,"deliverables":228,"description":232,"example":233,"extension":257,"faq":258,"fase":265,"gebied":117,"hero":266,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":267,"navigation":268,"order":119,"path":269,"problem":157,"relatedSlugs":270,"report":157,"seo":272,"seoTitle":157,"stem":273,"steps":274,"to":269,"trigger":287,"why":288,"__hash__":293},"toepassingen_fr\u002Ftoepassingen\u002F1.strategie-ontwikkelen.md","Élaborer la stratégie",{"type":221,"value":222,"toc":223},"minimark",[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":225},"",[],[227],"frontline-strategie",[229,230,231],"Des apports stratégiques plus riches","Des points de vue variés","Associer les collaborateurs dès le départ","Mettez à profit le savoir des collaborateurs pour définir le cap.",{"title":234,"context":235,"questions":236,"chat":239,"top":246},"Cap 2030","La direction veut savoir quelles opportunités les personnes sur le terrain identifient.",[237,238],"Quelle évolution dans votre travail devons-nous prendre en compte dans les années à venir ?","Où laissons-nous passer des opportunités aujourd'hui ?",[240,243],{"text":241,"pct":242},"Les clients nous demandent de plus en plus de conseils, pas seulement un produit.",81,{"text":244,"pct":245},"On fait beaucoup de travail en double parce que les systèmes ne communiquent pas entre eux.",76,[247,249,252,254],{"text":241,"pct":242,"theme":248},"a",{"text":250,"pct":251,"theme":248},"Notre service terrain est le premier à savoir ce qui manque aux clients.",78,{"text":244,"pct":245,"theme":253},"b",{"text":255,"pct":256,"theme":253},"Chaque site a son propre système de planning.",72,"md",[259,262],{"question":260,"answer":261},"La stratégie doit-elle déjà être finalisée ?","Non. Vous pouvez associer les gens à la réflexion sur l'orientation, ou leur soumettre une stratégie en version provisoire. Dans les deux cas, vous voyez quels éléments sont largement soutenus et où des questions subsistent.",{"question":263,"answer":264},"Combien de personnes peuvent participer ?","Jusqu'à 10 000 participants par session, répartis entre services, sites et niveaux hiérarchiques. 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Le résultat montre aussi quel ajustement recueille un soutien.",{"question":336,"answer":337},"Quelle différence avec une enquête sur le plan ?","Une enquête mesure l'accord. Dans le dialogue, les gens réagissent aussi aux objections et propositions des autres, ce qui permet de voir quel ajustement est largement soutenu et pourquoi.","Mise à l'épreuve",{"title":305},{},"\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie-toetsen-en-concretiseren",[343,344],"strategie-ontwikkelen","strategie-en-verandering-laten-landen",[346,347,348,349],"Soutien pour chaque choix ou mesure","Principales objections et conditions","Ajustements qui recueillent un large soutien","Éléments pour la décision de la direction",{"title":296,"description":305},"toepassingen\u002F2.strategie-toetsen-en-concretiseren",[353,356,359],{"label":276,"title":354,"example":355},"Présentez le projet","Trois choix clés du projet de plan, chacun expliqué en deux phrases.",{"label":280,"title":357,"example":358},"Recueillez expériences et réactions","« De quoi avez-vous besoin pour concrétiser ce choix dans votre équipe ? »",{"label":284,"title":360,"example":361},"Rendez le plan plus concret grâce aux enseignements","Les objections qui recueillent un large soutien deviennent, pour chaque choix, un point d'attention concret dans le plan.","Un projet de stratégie ou de plan existe, mais on ne sait pas encore ce qui est faisable ni ce qui manque.",[289,290,291,292],"_hA0PHT_sMzzPWBN1vwu6bNeTrw_v63RPG6agkIBxrQ",{"id":366,"title":367,"body":368,"caseSlugs":372,"deliverables":373,"description":377,"example":378,"extension":257,"faq":400,"fase":410,"gebied":117,"hero":411,"kennisSlugs":412,"kicker":157,"label":157,"meta":413,"navigation":268,"order":176,"path":414,"problem":157,"relatedSlugs":415,"report":417,"seo":422,"seoTitle":157,"stem":423,"steps":424,"to":414,"trigger":434,"why":435,"__hash__":436},"toepassingen_fr\u002Ftoepassingen\u002F3.strategie-en-verandering-laten-landen.md","Faire atterrir la stratégie et le changement",{"type":221,"value":369,"toc":370},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":371},[],[110],[374,375,376],"Impliquer les collaborateurs comme coresponsables","Entendre les signaux venant de la mise en œuvre","Corriger le tir de façon ciblée","Reliez votre cap à la pratique quotidienne.",{"title":379,"context":380,"questions":381,"chat":384,"top":391},"Nouvelle façon de travailler dans les équipes de quartier","Trois mois après le lancement.",[382,383],"Qu'est-ce qui fonctionne déjà bien dans la nouvelle façon de travailler ?","Sur quoi butez-vous concrètement ?",[385,388],{"text":386,"pct":387},"Le point de passage de consignes en début de journée nous évite beaucoup d'appels.",80,{"text":389,"pct":390},"La nouvelle appli ne marche pas sans réseau, et on n'en a souvent pas.",77,[392,393,394,397],{"text":386,"pct":387,"theme":248},{"text":389,"pct":390,"theme":253},{"text":395,"pct":396,"theme":248},"On sait enfin qui est responsable de quoi.",75,{"text":398,"pct":399,"theme":253},"Enregistrer prend maintenant plus de temps qu'avant.",73,[401,404,407],{"question":402,"answer":403},"Est-ce possible avant l'annonce officielle ?","Oui. Nous travaillons par thèmes et par conditions, et concevons les questions de façon à ce qu'aucun détail confidentiel ne filtre.",{"question":405,"answer":406},"Poser des questions n'attise-t-il pas l'inquiétude ?","L'inquiétude est souvent déjà là. En la recueillant de façon structurée et anonyme, vous pouvez y répondre plus tôt et mieux.",{"question":408,"answer":409},"Qu'apporte cela en plus des inquiétudes ?","Vous entendez aussi ce dont les gens ont besoin pour que le changement réussisse, et quelles idées sont largement soutenues à cet effet. Cela oriente la communication et la mise en œuvre.","Pendant la mise en œuvre",{"title":377},[116],{},"\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie-en-verandering-laten-landen",[271,416],"cultuurverandering-vormgeven",[418,419,420,421],"Inquiétudes et conditions préalables","Soutien par mesure","Options d'ajustement qui recueillent un soutien","Points de communication pour la direction",{"title":367,"description":377},"toepassingen\u002F3.strategie-en-verandering-laten-landen",[425,428,431],{"label":276,"title":426,"example":427},"Explorez ce que la mise en œuvre exige","« Qu'est-ce qui change pour vous, au quotidien, quand nous démarrons ? »",{"label":280,"title":429,"example":430},"Faites réfléchir les collaborateurs à la traduction concrète","Les équipes choisissent les trois règles qui aident le plus leur propre travail.",{"label":284,"title":432,"example":433},"Recueillez, après un certain temps, ce qui fonctionne et où il faut corriger","Six mois plus tard, le même groupe à nouveau : qu'est-ce qui fonctionne déjà, et où cela bloque-t-il ?","Une stratégie ou un autre changement doit être mis en œuvre et demande l'implication des collaborateurs ainsi qu'une traduction concrète.",[289,290,291,292],"dHgIEtYvX6RxQDvBt89xSY3JkEEYsIuY3veLFIOM8BA",{"id":438,"title":439,"body":440,"caseSlugs":157,"deliverables":444,"description":448,"example":449,"extension":257,"faq":468,"fase":478,"gebied":117,"hero":479,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":482,"meta":483,"navigation":268,"order":201,"path":484,"problem":485,"relatedSlugs":487,"report":489,"seo":494,"seoTitle":157,"stem":495,"steps":496,"to":484,"trigger":509,"why":510,"__hash__":511},"toepassingen_fr\u002Ftoepassingen\u002F4.verticale-dialoog.md","Dialogue vertical",{"type":221,"value":441,"toc":442},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":443},[],[445,446,447],"Des dialogues récurrents avec l'organisation","Un rapport comparable par cycle","Un retour régulier aux participants","Un lien continu entre la direction et le terrain : le dialogue vertical. Une application nouvelle, que nous développons encore avec nos clients.",{"title":450,"context":451,"questions":452,"chat":455,"top":460},"La direction en dialogue avec le terrain","Un dialogue fixe, chaque trimestre.",[453,454],"Que doit savoir la direction ce trimestre ?","Quelle décision prise ces derniers mois ressentez-vous dans votre travail ?",[456,458],{"text":457,"pct":323},"Le nouveau planning est une amélioration, mais il est annoncé tard.",{"text":459,"pct":396},"Les décisions, je les apprends souvent par des collègues.",[461,462,463,465],{"text":457,"pct":323,"theme":248},{"text":459,"pct":396,"theme":248},{"text":464,"pct":318,"theme":253},"Les postes vacants du service ne sont pas pourvus.",{"text":466,"pct":467,"theme":253},"L'accueil des nouveaux collègues repose sur quelques personnes.",71,[469,472,475],{"question":470,"answer":471},"Où en est cette application ?","Le dialogue vertical est une application nouvelle et prometteuse. Nous ne l'appliquons pas encore largement et la développons avec nos clients.",{"question":473,"answer":474},"S'agit-il d'une enquête permanente ?","Non. Ce sont des dialogues en direct à des moments fixes, suivis d'un retour après chaque cycle.",{"question":476,"answer":477},"Comment éviter la lassitude d'être sollicité ?","En ne posant des questions que lorsqu'il se passe quelque chose avec le résultat, et en rendant visible ce qui a été fait en retour.","En continu",{"title":480,"text":481},"Continuez à entendre ce qui se passe sur le terrain.","Grâce à des dialogues récurrents, la direction entend directement ce qui change et quels thèmes reviennent sans cesse. Ce dialogue vertical est nouveau ; nous le développons avec les premiers clients.","Nouveau",{},"\u002Ftoepassingen\u002Fverticale-dialoog",[486],"Beaucoup d'organisations n'apprennent quelque chose que lorsqu'une enquête est prévue ou que les signaux s'aggravent déjà.",[344,488],"medewerkersonderzoek-verdiepen",[490,491,492,493],"Rapport par cycle de dialogue","Thèmes récurrents et évolutions","Actions et décisions qui recueillent un soutien","Format de retour pour les participants",{"title":439,"description":448},"toepassingen\u002F4.verticale-dialoog",[497,501,505],{"label":498,"title":499,"text":500},"Rythme","Calendrier d'écoute","Vous planifiez des moments fixes autour des enquêtes, des décisions, des changements ou des thèmes d'actualité.",{"label":502,"title":503,"text":504},"Cycle","Dialogue en direct","Chaque cycle porte sur un thème précis et se déroule de la même manière, pour que vous puissiez comparer les cycles.",{"label":506,"title":507,"text":508},"Suivi","Comparer et faire un retour","Les rapports rendent visible ce qui change et ce qui appelle une action.","Vous ne voulez pas attendre que les signaux s'aggravent ou que la prochaine enquête paraisse.",[289,290,291,292],"xV_bJap8YxrZ04sv4Lyr20bkz4KCVhoBky5X47mf-TU",{"id":513,"title":514,"body":515,"caseSlugs":157,"deliverables":519,"description":523,"example":524,"extension":257,"faq":543,"fase":157,"gebied":150,"hero":556,"kennisSlugs":559,"kicker":157,"label":157,"meta":560,"navigation":268,"order":561,"path":562,"problem":563,"relatedSlugs":566,"report":568,"seo":573,"seoTitle":157,"stem":574,"steps":575,"to":562,"trigger":587,"why":588,"__hash__":589},"toepassingen_fr\u002Ftoepassingen\u002F5.sociale-veiligheid-verbeteren.md","Améliorer la sécurité psychologique",{"type":221,"value":516,"toc":517},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":518},[],[520,521,522],"Comprendre ce qui se cache derrière les signaux","Rendre discutables les expériences sensibles","Définir ensemble le comportement souhaité","Ouvrez la discussion sur les expériences et signaux sensibles dans un dialogue anonyme. Avec un rapport pour la direction, les RH et les représentants du personnel.",{"title":525,"context":526,"questions":527,"chat":530,"top":536},"Sécurité psychologique dans les services","Il y a des signaux, mais la situation reste floue.",[528,529],"Qu'est-ce qui rend difficile le fait de soulever un problème dans votre équipe ?","Qu'est-ce qui vous aiderait à vous exprimer plus librement ?",[531,534],{"text":532,"pct":533},"Quand on signale quelque chose, on n'en entend plus jamais parler.",84,{"text":535,"pct":390},"Certaines blagues dépassent parfois les bornes, mais personne ne dit rien.",[537,538,540,541],{"text":532,"pct":533,"theme":248},{"text":539,"pct":387,"theme":248},"Je ne sais pas ce qu'il advient de ce que je signale.",{"text":535,"pct":390,"theme":253},{"text":542,"pct":318,"theme":253},"Celui qui parle reste seul.",[544,547,550,553],{"question":545,"answer":546},"Cela remplace-t-il un dispositif de signalement ou une personne de confiance ?","Non. Pour les signalements individuels, ces voies restent nécessaires. Le dialogue montre quelles expériences et quelles conditions sont plus largement partagées.",{"question":548,"answer":549},"Comment protégez-vous l'anonymat ?","Chaque participant reçoit un code aléatoire à la place d'un nom, et les groupes ne sont rapportés séparément qu'à partir de huit participants. Ce seuil est fixe ; au préalable, vous choisissez les groupes que vous souhaitez voir séparément.",{"question":551,"answer":552},"Et si quelque chose de grave surgit pendant la session ?","Nous convenons au préalable de la manière d'y répondre, et nous renvoyons les participants vers les voies existantes pour les signalements individuels. Le dialogue lui-même porte sur des tendances, pas sur des personnes.",{"question":554,"answer":555},"Qui voit le résultat ?","Vous le décidez au préalable. Le rapport va souvent à la direction, aux RH et au comité d'entreprise, et les participants reçoivent une synthèse avec les suites prévues.",{"title":557,"text":558},"Mettez au jour ce qui se passe vraiment.","Sécurité psychologique, intégrité ou suites d'un incident : sur ces sujets, les gens ne parlent librement que si personne ne sait qui dit quoi. Un seul dialogue en direct recueille ce que les enquêtes et les dispositifs de signalement manquent.",[149],{},5,"\u002Ftoepassingen\u002Fsociale-veiligheid-verbeteren",[564,565],"Sur les sujets sensibles, les instruments habituels ne suffisent pas. Dans une enquête nominative, les gens formulent prudemment leurs réponses, et les dispositifs de signalement ne reçoivent surtout que ce qui a déjà été signalé formellement.","Un dialogue anonyme permet aux gens de réagir sans se dévoiler. Ils peuvent reconnaître des signaux, les compléter et peser des mesures.",[567,416],"samenwerking-verbeteren",[569,570,571,572],"Signaux qui recueillent un large soutien","Nuances et différences, sans possibilité de remonter aux personnes","Mesures classées selon leur soutien","Rapport pour la direction, les RH et les représentants du personnel",{"title":514,"description":523},"toepassingen\u002F5.sociale-veiligheid-verbeteren",[576,579,583],{"label":276,"title":557,"text":577,"example":578},"Recueillir, dans un dialogue anonyme, des expériences qui sont autrement difficiles à exprimer.","« Qu'est-ce qui rend difficile le fait de soulever un problème dans votre équipe ? »",{"label":280,"title":580,"text":581,"example":582},"Comprenez les causes sous-jacentes.","Explorez les expériences, les schémas et les comportements derrière les signaux.","Beaucoup de messages décrivent le même schéma : celui qui signale quelque chose n'en entend plus jamais parler.",{"label":284,"title":584,"text":585,"example":586},"Faites ensemble le pas vers le comportement souhaité.","Associez les collaborateurs à ce qui doit changer dans les relations de travail.","« Que devrait faire un collègue qui constate un comportement qui franchit les limites ? »","Des signaux laissent penser que la sécurité psychologique laisse à désirer, mais il est difficile de savoir exactement ce qui se passe : en face-à-face, tout ne remonte pas.",[289,290,291,292],"iyfwg7h9H4T1Gt81s0_ElnYB_Eyzzd2veD3zO0KM5mU",{"id":591,"title":592,"body":593,"caseSlugs":597,"deliverables":598,"description":602,"example":603,"extension":257,"faq":157,"fase":157,"gebied":150,"hero":622,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":623,"navigation":268,"order":624,"path":625,"problem":157,"relatedSlugs":626,"report":157,"seo":627,"seoTitle":157,"stem":628,"steps":629,"to":625,"trigger":639,"why":640,"__hash__":641},"toepassingen_fr\u002Ftoepassingen\u002F6.cultuurverandering-vormgeven.md","Concevoir le changement de culture",{"type":221,"value":594,"toc":595},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":596},[],[142],[599,600,601],"Traduire l'ambition en comportements concrets","Des collaborateurs coresponsables","Garder la maîtrise du processus","Traduisez la culture souhaitée en comportements concrets.",{"title":604,"context":605,"questions":606,"chat":609,"top":615},"Du contrôle à la confiance","L'ambition est posée, place à la pratique.",[607,608],"À quoi ressemble la confiance dans une semaine de travail ordinaire ?","Qu'est-ce qui vous empêche aujourd'hui de décider vous-même ?",[610,613],{"text":611,"pct":612},"Pour toute dépense au-delà de 500 euros, il me faut une signature.",82,{"text":614,"pct":251},"La confiance, c'est pouvoir organiser mon planning moi-même.",[616,617,619,620],{"text":611,"pct":612,"theme":248},{"text":618,"pct":323,"theme":248},"Aujourd'hui, on sanctionne les erreurs plutôt qu'on n'en parle.",{"text":614,"pct":251,"theme":253},{"text":621,"pct":396,"theme":253},"Laissez-nous définir nous-mêmes comment atteindre l'objectif.",{"title":602},{},6,"\u002Ftoepassingen\u002Fcultuurverandering-vormgeven",[344,567],{"title":592,"description":602},"toepassingen\u002F6.cultuurverandering-vormgeven",[630,633,636],{"label":276,"title":631,"example":632},"Explorez le comportement actuel et ce qui l'influence, si c'est pertinent.","« Quand prenez-vous aujourd'hui une décision sans demander d'abord l'autorisation ? »",{"label":280,"title":634,"example":635},"Précisez ensemble ce que le comportement souhaité signifie dans la pratique.","« À quoi ressemble la confiance dans une semaine de travail ordinaire de votre équipe ? »",{"label":284,"title":637,"example":638},"Faites le point sur l'évolution et recueillez où un ajustement est nécessaire.","Six mois plus tard : quels comportements voyez-vous plus souvent, et qu'est-ce qui freine encore ?","L'organisation sait quelle culture elle vise, mais cherche à savoir à quoi elle ressemble dans le travail de tous les jours. Par exemple passer du contrôle à la confiance, ou de l'évitement du risque à l'innovation.",[289,290,291,292],"H5R8vjfsjmInUu9rplYtwiE1ByxpwTJ5k7Uf9tP2RkY",{"id":643,"title":644,"body":645,"caseSlugs":157,"deliverables":649,"description":653,"example":654,"extension":257,"faq":672,"fase":157,"gebied":150,"hero":682,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":684,"navigation":268,"order":685,"path":686,"problem":687,"relatedSlugs":690,"report":692,"seo":697,"seoTitle":157,"stem":698,"steps":699,"to":686,"trigger":709,"why":710,"__hash__":711},"toepassingen_fr\u002Ftoepassingen\u002F7.lastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken.md","Rendre les sujets délicats discutables",{"type":221,"value":646,"toc":647},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":648},[],[650,651,652],"Des points de vue qu'on entend peu autrement","Un échange serein sur un sujet chargé","Une vue claire de ce qui est largement partagé et de ce qui divise","Comprendre ce qui préoccupe les gens, y compris sur des sujets sensibles, pour rendre visibles les différents points de vue et ouvrir la voie à un échange franc.",{"title":655,"context":656,"questions":657,"chat":660,"top":665},"Charge de travail et absentéisme","Un sujet dont on parle beaucoup dans les couloirs.",[658,659],"Qu'est-ce qui rend difficile de parler de la charge de travail ?","Que voudriez-vous dire si personne ne savait que c'est vous ?",[661,663],{"text":662,"pct":242},"Celui qui dit que c'est trop a l'impression qu'il n'est pas à la hauteur.",{"text":664,"pct":323},"Se déclarer malade, c'est avoir l'impression de laisser ses collègues en plan.",[666,667,668,670],{"text":662,"pct":242,"theme":248},{"text":664,"pct":323,"theme":248},{"text":669,"pct":245,"theme":253},"On ne parle de la charge de travail qu'à la machine à café.",{"text":671,"pct":256,"theme":253},"Pendant la réunion d'équipe, on n'a jamais le temps d'en parler.",[673,676,679],{"question":674,"answer":675},"Quels sujets conviennent ?","Des sujets sur lesquels les gens restent réservés dans une réunion ordinaire, par exemple l'inclusion, la charge de travail ou la relation avec les responsables.",{"question":677,"answer":678},"Comment garantissez-vous l'anonymat ?","Chaque participant reçoit un code aléatoire à la place d'un nom. Le rapport par groupe n'est établi qu'à partir de huit participants.",{"question":680,"answer":681},"Cela ne va-t-il pas devenir une séance de plaintes ?","Non. La question porte sur ce dont on a besoin, et les participants votent pour les idées des autres. Ce qui ressort, c'est ce qui est largement soutenu, pas qui crie le plus fort.",{"title":683,"text":653},"Donnez une voix aux points de vue silencieux.",{},7,"\u002Ftoepassingen\u002Flastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken",[688,689],"Sur les sujets sensibles ou chargés, on n'entend surtout que ceux qui prennent facilement la parole. Ceux qui hésitent ou qui sont minoritaires se taisent.","Comme chacun participe anonymement et vote sur les contributions des autres, les points de vue silencieux remontent aussi. Vous voyez ce qui est largement partagé et les sujets sur lesquels les avis divergent.",[691,416],"sociale-veiligheid-verbeteren",[693,694,695,696],"Points de vue largement partagés","Différences de ressenti entre les groupes","Signaux qui méritent attention","Propositions pour la suite",{"title":644,"description":653},"toepassingen\u002F7.lastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken",[700,703,706],{"label":276,"title":701,"text":702},"Préparation soigneuse","Vous formulez la question de façon que chacun se sente libre de réagir, et vous définissez qui participe.",{"label":280,"title":704,"text":705},"Le dialogue anonyme","Les participants écrivent anonymement et votent sur les contributions des autres. Personne ne voit qui a écrit quoi.",{"label":284,"title":707,"text":708},"Retour soigneux","Le résultat montre ce qui est largement partagé, en veillant aux points de vue des groupes plus restreints.","Un sujet se pose sur lequel les gens préfèrent ne rien dire en réunion.",[289,290,291,292],"j9gxqjcY2GpKZ90ROffqIHvVJgH2vv8nrU3M0sBzAx0",{"id":713,"title":714,"body":715,"caseSlugs":157,"deliverables":719,"description":721,"example":722,"extension":257,"faq":157,"fase":157,"gebied":174,"hero":740,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":741,"navigation":268,"order":742,"path":743,"problem":157,"relatedSlugs":744,"report":157,"seo":747,"seoTitle":157,"stem":748,"steps":157,"to":743,"trigger":749,"why":157,"__hash__":750},"toepassingen_fr\u002Ftoepassingen\u002F8.beleid-verkennen.md","Explorer les politiques",{"type":221,"value":716,"toc":717},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":718},[],[720],"Découvrir de nouveaux points de vue, des causes, des besoins et des pistes de solution possibles","Comprendre comment une question est construite et comment les personnes concernées la vivent, pour mieux saisir ce qui se joue.",{"title":723,"context":724,"questions":725,"chat":728,"top":733},"L'isolement des personnes âgées dans la commune","Comprendre d'abord, puis définir la politique.",[726,727],"À quel moment remarquez-vous qu'une personne est isolée ?","Qu'est-ce qui aide vraiment, selon votre expérience ?",[729,731],{"text":730,"pct":387},"Depuis que la bibliothèque a fermé, il n'y a plus de lieu où passer simplement.",{"text":732,"pct":390},"Beaucoup de personnes âgées ne veulent pas demander d'aide, mais elles veulent avoir quelque chose à faire.",[734,735,736,738],{"text":730,"pct":387,"theme":248},{"text":732,"pct":390,"theme":253},{"text":737,"pct":245,"theme":248},"Le bus ne circule plus le soir.",{"text":739,"pct":399,"theme":253},"Le bénévolat marche mieux qu'une activité réservée aux personnes âgées.",{"title":714,"text":721},{},8,"\u002Ftoepassingen\u002Fbeleid-verkennen",[745,746],"beleid-toetsen","stakeholders-betrekken",{"title":714,"description":721},"toepassingen\u002F8.beleid-verkennen","Le commanditaire veut d'abord comprendre comment un problème se présente, du point de vue de ceux qui le vivent.","0kdDEVagOOlJw7KN8-SF4KYeJiwWnvPp2FaCfSYYYjk",{"id":752,"title":753,"body":754,"caseSlugs":758,"deliverables":759,"description":761,"example":762,"extension":257,"faq":781,"fase":157,"gebied":174,"hero":791,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":793,"navigation":268,"order":794,"path":795,"problem":796,"relatedSlugs":799,"report":801,"seo":806,"seoTitle":157,"stem":807,"steps":808,"to":795,"trigger":818,"why":819,"__hash__":820},"toepassingen_fr\u002Ftoepassingen\u002F9.beleid-toetsen.md","Tester la politique",{"type":221,"value":755,"toc":756},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":757},[],[168],[760],"Mieux tenir compte des conséquences et affiner la politique sur des bases solides","Comprendre comment les personnes directement concernées par une politique ou des mesures en vivent les conséquences, ce qui fonctionne en pratique, ce qui coince et où il est possible d'ajuster.",{"title":763,"context":764,"questions":765,"chat":768,"top":773},"Nouveau dispositif pour l'allocation énergie","Comment le dispositif fonctionne-t-il dans la pratique ?",[766,767],"Qu'est-ce qui fonctionne bien dans ce dispositif ?","Sur quoi butez-vous lors de la demande ?",[769,771],{"text":770,"pct":315},"Le formulaire demande des informations que je ne trouve nulle part.",{"text":772,"pct":467},"Quand l'argent était là, ça allait vite.",[774,775,777,778],{"text":770,"pct":315,"theme":248},{"text":776,"pct":387,"theme":248},"Je ne savais pas que j'y avais droit.",{"text":772,"pct":467,"theme":253},{"text":779,"pct":780,"theme":253},"Le service clients m'a bien aidé.",68,[782,785,788],{"question":783,"answer":784},"Est-ce aussi possible pour évaluer une politique existante ?","Oui. Vous demandez alors ce qui fonctionne, où cela bloque et ce qu'il faut pour ajuster.",{"question":786,"answer":787},"Cela fonctionne-t-il entre organisations ?","Oui, par exemple entre un ministère et des organismes d'exécution. Chacun participe de façon anonyme, ce qui permet aussi aux points critiques d'être mis sur la table.",{"question":789,"answer":790},"À quel moment du processus d'élaboration de la politique cela convient-il le mieux ?","Assez tôt pour qu'il reste de la marge pour tenir compte des contributions : lors de l'exploration, sur une version provisoire ou avant l'entrée en vigueur.",{"title":792,"text":761},"Une politique en phase avec la pratique.",{},9,"\u002Ftoepassingen\u002Fbeleid-toetsen",[797,798],"La politique est souvent élaborée loin du terrain. Ce qui coince dans la pratique n'apparaît qu'une fois la politique déjà mise en œuvre.","Un dialogue avec les exécutants, les professionnels ou d'autres personnes concernées montre à l'avance ce qui fonctionne, où cela frotte et quelles conditions sont largement partagées.",[800,746],"beleid-verkennen",[802,803,804,805],"Idées et préoccupations par volet de la politique","Conditions qui recueillent le plus de soutien","Différences entre les groupes de personnes concernées","Vue d'ensemble des participants",{"title":753,"description":761},"toepassingen\u002F9.beleid-toetsen",[809,812,815],{"label":276,"title":810,"text":811},"Question et personnes concernées","Vous définissez la politique ou le choix à l'étude et les personnes qui doivent y réfléchir.",{"label":280,"title":813,"text":814},"Le dialogue sur la politique","Les personnes concernées réagissent anonymement à l'orientation proposée, ainsi qu'aux idées et aux préoccupations des autres.",{"label":284,"title":816,"text":817},"Résultat et suites","Le rapport montre, par volet, ce qui est largement partagé et quels ajustements sont nécessaires.","Une orientation politique est sur la table, et l'on veut savoir comment elle pourrait se traduire en pratique, quelles objections existent et ce qu'il ne faut pas négliger.",[289,290,291,292],"U8KUa-PCN-iUgwDePY-YwDG8j9QT0lGdLiKNTSX0ot8",{"id":822,"title":823,"body":824,"caseSlugs":828,"deliverables":830,"description":834,"example":835,"extension":257,"faq":853,"fase":157,"gebied":174,"hero":863,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":865,"navigation":268,"order":866,"path":867,"problem":868,"relatedSlugs":870,"report":871,"seo":876,"seoTitle":157,"stem":877,"steps":878,"to":867,"trigger":888,"why":889,"__hash__":890},"toepassingen_fr\u002Ftoepassingen\u002F10.stakeholders-betrekken.md","Impliquer les parties prenantes",{"type":221,"value":825,"toc":826},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":827},[],[829],"rabobank",[831,832,833],"Une large portée dans un seul dialogue en direct","Pourcentage d'accord par orientation","Un retour que les participants reconnaissent","Comprendre les expériences, les besoins et les attentes des partenaires et autres parties intéressées, pour mieux répondre à ce qui compte pour eux et à ce qui se passe sur le terrain.",{"title":836,"context":837,"questions":838,"chat":841,"top":846},"Collaboration avec les entreprises de stage","De quoi les entreprises formatrices ont-elles besoin de la part de la formation ?",[839,840],"Qu'est-ce qui fonctionne bien dans la collaboration avec la formation ?","Qu'aimeriez-vous changer ?",[842,844],{"text":843,"pct":251},"Les étudiants arrivent bien préparés, mais on ne sait pas ce qu'ils sont censés apprendre.",{"text":845,"pct":612},"Un interlocuteur fixe nous simplifierait beaucoup la vie.",[847,848,850,851],{"text":845,"pct":612,"theme":248},{"text":849,"pct":323,"theme":248},"On apprend trop tard quels étudiants vont arriver.",{"text":843,"pct":251,"theme":253},{"text":852,"pct":256,"theme":253},"Les fiches d'évaluation sont trop longues.",[854,857,860],{"question":855,"answer":856},"Est-ce représentatif ?","Nous indiquons clairement qui a été touché et quels groupes ont participé. Comme tous les participants votent anonymement sur les messages des autres, vous voyez pour chaque proposition l'ampleur du soutien.",{"question":858,"answer":859},"Plusieurs groupes de parties prenantes peuvent-ils participer à une même session ?","Oui. Collaborateurs, clients, partenaires et habitants participent au même dialogue, y compris dans leur propre langue. Le rapport montre par groupe ce qui est largement soutenu.",{"question":861,"answer":862},"Cela aide-t-il pour l'analyse de double matérialité de la CSRD ?","Oui. Vous voyez, par groupe de parties prenantes, quels sujets sont perçus comme matériels et dans quelle mesure ils sont largement soutenus. Cela appuie l'analyse et sa justification.",{"title":864,"text":834},"Consultez toutes vos parties prenantes en une heure.",{},10,"\u002Ftoepassingen\u002Fstakeholders-betrekken",[869],"Une consultation se réduit vite à un formulaire, à une enquête isolée ou à une réunion avec les personnes qui viennent de toute façon. On passe alors à côté du dialogue entre les différents points de vue.",[800,745],[872,873,874,875],"Thèmes largement partagés","Différences entre groupes, si pertinent","Soutien par orientation ou proposition","Retour pour les participants",{"title":823,"description":834},"toepassingen\u002F10.stakeholders-betrekken",[879,882,885],{"label":276,"title":880,"text":881},"Public cible et question","Vous définissez qui doit être entendu et quelle question appelle une consultation large.",{"label":280,"title":883,"text":884},"Consultation en direct","Des centaines de participants peuvent réagir, compléter et évaluer en même temps.",{"label":284,"title":886,"text":887},"Retour","Le résultat retourne aux participants : ce qui a été recueilli et ce qu'il en advient.","Vous devez pouvoir démontrer que vous avez entendu de nombreuses parties prenantes, sans que l'échange s'enlise en réactions isolées.",[289,290,291,292],"SHPda1IMx6ft3Lq2h7eYd3KTfRY6_v2tm-V7CqSnqmY",{"id":892,"title":893,"body":894,"caseSlugs":898,"deliverables":899,"description":901,"example":902,"extension":257,"faq":920,"fase":157,"gebied":199,"hero":930,"kennisSlugs":931,"kicker":157,"label":157,"meta":933,"navigation":268,"order":934,"path":935,"problem":936,"relatedSlugs":938,"report":939,"seo":944,"seoTitle":157,"stem":945,"steps":946,"to":935,"trigger":956,"why":957,"__hash__":958},"toepassingen_fr\u002Ftoepassingen\u002F11.medewerkersonderzoek-verdiepen.md","Approfondir l'enquête auprès des collaborateurs",{"type":221,"value":895,"toc":896},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":897},[],[195],[900],"Comprendre ce qui se cache derrière les chiffres et explorer ensemble ce qui est nécessaire","Comprenez pourquoi les collaborateurs vivent les choses ainsi, et découvrez ensemble comment faire mieux.",{"title":903,"context":904,"questions":905,"chat":908,"top":913},"Leadership","Issu de l'enquête collaborateurs : score 5,9.",[906,907],"Pourquoi le leadership n'obtient-il pas un 8 ?","Qu'est-ce qui doit changer en premier ?",[909,911],{"text":910,"pct":533},"Des décisions tombent sans que personne explique pourquoi.",{"text":912,"pct":323},"Mon responsable a vingt personnes sous ses ordres, il n'y a pas de temps pour les échanges.",[914,915,917,918],{"text":910,"pct":533,"theme":248},{"text":916,"pct":387,"theme":248},"On n'apprend ce qui a été décidé qu'après coup.",{"text":912,"pct":323,"theme":253},{"text":919,"pct":396,"theme":253},"Les responsables d'équipe passent surtout leur temps en réunion.",[921,924,927],{"question":922,"answer":923},"Cela remplace-t-il notre enquête existante ?","Non. Le dialogue approfondit l'enquête déjà réalisée : le chiffre vient du questionnaire, le pourquoi et la suite à donner viennent de la conversation.",{"question":925,"answer":926},"Les gens participent-ils encore après une enquête ?","Oui. Le dialogue montre qu'il se passe quelque chose avec leurs réponses précédentes et qu'elles débouchent sur des suites.",{"question":928,"answer":929},"Combien de temps après l'enquête peut-on le faire ?","Idéalement dans les quelques semaines qui suivent les résultats, tant qu'ils sont encore frais. Vous choisissez les scores pour lesquels le pourquoi manque le plus.",{"title":901},[932],"engagement-surveys-not-quite-there-yet",{},11,"\u002Ftoepassingen\u002Fmedewerkersonderzoek-verdiepen",[937],"L'enquête est terminée, les chiffres ont été présentés, et puis tout s'arrête. Les scores montrent où cela coince, mais disent peu de choses sur les causes. Les groupes de travail ne reflètent souvent que l'avis d'une petite minorité, et l'année suivante, on mesure à nouveau le même score.",[691,567],[940,941,942,943],"Explication par thème, avec des citations anonymes","Causes et tensions derrière les scores","Actions classées selon leur soutien","Version participants pour le retour",{"title":893,"description":901},"toepassingen\u002F11.medewerkersonderzoek-verdiepen",[947,950,953],{"label":276,"title":948,"example":949},"Approfondissez pourquoi les collaborateurs vivent les choses ainsi","« Le leadership obtient un 5,9. Qu'est-ce qui se cache derrière ? »",{"label":280,"title":951,"example":952},"Clarifiez les schémas et les points de blocage","Les messages qui recueillent le plus de soutien portent surtout sur des décisions prises sans explication.",{"label":284,"title":954,"example":955},"Explorez ensemble comment faire mieux","« Qu'est-ce qui doit changer en premier pour obtenir un 7 ? »","Une enquête de satisfaction auprès des collaborateurs (MTO) montre qu'un point obtient un mauvais score, par exemple la collaboration ou le leadership, mais les raisons restent peu claires.",[289,290,291,292],"6qCUDgZ2rQefZCqysbBtQ8b_pW6SgZDFs1-PwV3Zm6A",{"id":960,"title":961,"body":962,"caseSlugs":157,"deliverables":966,"description":968,"example":969,"extension":257,"faq":988,"fase":157,"gebied":199,"hero":995,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":996,"navigation":268,"order":997,"path":998,"problem":999,"relatedSlugs":1001,"report":1002,"seo":1007,"seoTitle":157,"stem":1008,"steps":1009,"to":998,"trigger":1019,"why":1020,"__hash__":1021},"toepassingen_fr\u002Ftoepassingen\u002F12.or-achterbanraadpleging.md","Comité d'entreprise et consultation de la base",{"type":221,"value":963,"toc":964},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":965},[],[967],"Recueillir les points de vue de fond des collaborateurs et identifier les opinions largement reconnues","Consultez votre base de façon anonyme pour un avis solidement argumenté.",{"title":970,"context":971,"questions":972,"chat":975,"top":981},"Réorganisation envisagée","Le comité d'entreprise souhaite rendre un avis solidement argumenté.",[973,974],"Quelles conséquences de la réorganisation vous touchent le plus ?","Que doit absolument prendre en compte le comité d'entreprise dans son avis ?",[976,979],{"text":977,"pct":978},"Le travail reste le même, mais avec moins de monde.",85,{"text":980,"pct":242},"J'aimerais savoir où se situera mon poste.",[982,983,984,986],{"text":977,"pct":978,"theme":248},{"text":980,"pct":242,"theme":253},{"text":985,"pct":387,"theme":248},"Il n'y a aucun plan pour la charge de travail pendant la période de transition.",{"text":987,"pct":318,"theme":253},"Communiquez par service, pas seulement sur l'intranet.",[989,992],{"question":990,"answer":991},"L'anonymat est-il garanti ?","Oui. Chaque participant reçoit un code aléatoire à la place d'un nom. Personne ne peut remonter d'un message à une personne, pas même le comité d'entreprise.",{"question":993,"answer":994},"En combien de temps le comité obtient-il le résultat ?","Les thèmes principaux apparaissent déjà pendant la session, le rapport suit le jour même. Le comité dispose ainsi rapidement d'une vision étayée de ce que pense la base.",{"title":968},{},12,"\u002Ftoepassingen\u002For-achterbanraadpleging",[1000],"Un comité d'entreprise dispose de peu de temps et de moyens limités pour entendre sa base. Permanences et enquêtes ne montrent qu'une partie de ce qui se vit.",[567,344],[1003,1004,1005,1006],"Positions qui recueillent le plus de soutien","Inquiétudes et conditions largement partagées","Différences entre services ou sites","Une synthèse pour l'avis",{"title":961,"description":968},"toepassingen\u002F12.or-achterbanraadpleging",[1010,1013,1016],{"label":276,"title":1011,"example":1012},"Recueillir expériences et inquiétudes","« Quelles conséquences de la réorganisation envisagée vous touchent le plus ? »",{"label":280,"title":1014,"example":1015},"Comprendre ce qui se joue","Les inquiétudes sur la charge de travail recueillent un large soutien, celles sur le nouveau site beaucoup moins.",{"label":284,"title":1017,"example":1018},"Exploiter les contributions pour la position ou l'avis","Le comité d'entreprise appuie son avis sur les points les plus largement partagés.","Face à des décisions importantes envisagées, le comité d'entreprise veut savoir comment les collaborateurs les vivent et quelles inquiétudes ou idées existent.",[289,290,291,292],"fAwKzH8JXKfdkE5lCsZbzm6k6KshstgzSb_POIXliRk",{"id":1023,"title":1024,"body":1025,"caseSlugs":157,"deliverables":1029,"description":1033,"example":1034,"extension":257,"faq":1052,"fase":157,"gebied":199,"hero":1059,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":1060,"navigation":268,"order":1061,"path":1062,"problem":157,"relatedSlugs":1063,"report":1064,"seo":1069,"seoTitle":157,"stem":1070,"steps":1071,"to":1062,"trigger":1081,"why":1082,"__hash__":1083},"toepassingen_fr\u002Ftoepassingen\u002F13.samenwerking-verbeteren.md","Améliorer la collaboration",{"type":221,"value":1026,"toc":1027},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1028},[],[1030,1031,1032],"Une vue claire des attentes et des points de blocage","Une compréhension mutuelle","Des idées d'amélioration","Découvrez ce qu'il faut pour mieux collaborer.",{"title":1035,"context":1036,"questions":1037,"chat":1040,"top":1045},"Collaboration entre vente et planning","Les passations se passent souvent mal.",[1038,1039],"Qu'attendez-vous de l'autre service qui ne se fait pas aujourd'hui ?","Quel changement aiderait le plus la passation ?",[1041,1043],{"text":1042,"pct":612},"Les ventes promettent des délais qu'on ne peut pas tenir.",{"text":1044,"pct":251},"On reçoit des commandes sans les données techniques.",[1046,1047,1049,1050],{"text":1042,"pct":612,"theme":248},{"text":1048,"pct":323,"theme":248},"On n'apprend un changement que quand le client appelle.",{"text":1044,"pct":251,"theme":253},{"text":1051,"pct":245,"theme":253},"Une checklist commune pour la passation nous aiderait beaucoup.",[1053,1056],{"question":1054,"answer":1055},"Peut-on faire un retour par équipe ?","Oui, à partir de huit participants par groupe. L'anonymat reste ainsi garanti.",{"question":1057,"answer":1058},"Les équipes ou services peuvent-ils réagir entre eux ?","Oui. Chacun voit et évalue anonymement les messages des autres équipes. Vous voyez ainsi quelles améliorations de la collaboration au-delà des frontières sont largement soutenues.",{"title":1033},{},13,"\u002Ftoepassingen\u002Fsamenwerking-verbeteren",[416,691],[1065,1066,1067,1068],"Thèmes largement reconnus","Différences entre équipes ou services","Idées d'amélioration qui recueillent le plus de soutien","Citations qui illustrent la pratique",{"title":1024,"description":1033},"toepassingen\u002F13.samenwerking-verbeteren",[1072,1075,1078],{"label":276,"title":1073,"example":1074},"Rendez visibles les attentes et les points de blocage.","« Qu'attendez-vous de l'autre service qui ne se fait pas aujourd'hui ? »",{"label":280,"title":1076,"example":1077},"Comprenez les points de vue des autres et renforcez la compréhension mutuelle.","Les deux services réagissent aux messages de l'autre et voient sur quels points ils sont en fait d'accord.",{"label":284,"title":1079,"example":1080},"Explorez ensemble ce qui peut aider à mieux collaborer.","« Quel seul changement aiderait le plus la passation entre vous ? »","La collaboration au sein des équipes ou entre équipes et services ne se passe pas au mieux ; des attentes non exprimées et des malentendus peuvent aussi jouer un rôle.",[289,290,291,292],"xuzqPBAW8-OYXuVLVncyORsVTXb2iHzTwiuZUQ4WReM",{"doc":1085,"fallback":1115},{"id":295,"title":296,"body":1086,"caseSlugs":157,"deliverables":1090,"description":305,"example":1091,"extension":257,"faq":1101,"fase":338,"gebied":117,"hero":1105,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":1106,"navigation":268,"order":152,"path":341,"problem":157,"relatedSlugs":1107,"report":1108,"seo":1109,"seoTitle":157,"stem":351,"steps":1110,"to":341,"trigger":362,"why":1114,"__hash__":364},{"type":221,"value":1087,"toc":1088},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1089},[],[302,303,304],{"title":307,"context":308,"questions":1092,"chat":1093,"top":1096},[310,311],[1094,1095],{"text":314,"pct":315},{"text":317,"pct":318},[1097,1098,1099,1100],{"text":314,"pct":315,"theme":248},{"text":322,"pct":323,"theme":248},{"text":317,"pct":318,"theme":253},{"text":326,"pct":327,"theme":253},[1102,1103,1104],{"question":330,"answer":331},{"question":333,"answer":334},{"question":336,"answer":337},{"title":305},{},[343,344],[346,347,348,349],{"title":296,"description":305},[1111,1112,1113],{"label":276,"title":354,"example":355},{"label":280,"title":357,"example":358},{"label":284,"title":360,"example":361},[289,290,291,292],false,[1117,1197,1256,1304,1362,1410,1456,1501,1546,1594,1637,1680,1724],{"id":1118,"title":1119,"body":1120,"category":1170,"client":1171,"description":1172,"extension":257,"image":1173,"insight":1178,"intro":1179,"linkLabel":1180,"liveSlug":142,"meta":1181,"metrics":1182,"navigation":268,"order":119,"path":1192,"quote":157,"scope":1193,"seo":1194,"seoTitle":157,"stem":1195,"to":1192,"__hash__":1196},"cases_fr\u002Fcases\u002F1.gasunie.md","De trois valeurs fondamentales à un comportement reconnaissable",{"type":221,"value":1121,"toc":1164},[1122,1127,1131,1134,1138,1141,1144,1148,1151,1154,1158,1161],[1123,1124,1126],"h2",{"id":1125},"des-valeurs-abstraites-à-un-comportement-concret","Des valeurs abstraites à un comportement concret",[1128,1129,1130],"p",{},"Des valeurs fondamentales affichées au mur ne changent rien. Le travail commence par la traduction : quel comportement correspond à l'appropriation, la simplification et la collaboration, et à quoi cela ressemble-t-il un jour de travail ordinaire ?",[1128,1132,1133],{},"Les méthodes habituelles pour recueillir cela échouent chacune à leur manière. Les entretiens vont en profondeur, mais touchent quelques dizaines de personnes ; le reste ne se sent pas entendu. Les enquêtes touchent tout le monde, mais manquent le dialogue. Les groupes de travail réfléchissent ensemble, mais prennent beaucoup de temps et laissent une grande partie de l'organisation sur la touche.",[1123,1135,1137],{"id":1136},"quatre-dialogues-plus-de-700-voix","Quatre dialogues, plus de 700 voix",[1128,1139,1140],{},"Lors de quatre dialogues en ligne de près d'une heure, plus de 700 collaborateurs ont échangé simultanément et anonymement autour d'une seule question : que signifient ces valeurs dans votre travail, et quel comportement leur correspond ? Les participants ont apporté des idées et évalué celles des autres. Ce qui recueillait du soutien émergeait naturellement.",[1128,1142,1143],{},"Une vision partagée s'est ainsi formée en peu de temps : portée par un grand groupe de collègues et pas seulement par celui qui parle le plus fort.",[1123,1145,1147],{"id":1146},"pourquoi-cela-a-fonctionné-donner-du-sens-ensemble","Pourquoi cela a fonctionné : donner du sens ensemble",[1128,1149,1150],{},"Les collaborateurs ont déterminé eux-mêmes ce qu'est un bon comportement. Personne n'a donc eu à l'imposer ensuite d'en haut.",[1128,1152,1153],{},"La formulation des questions y a contribué. La question « quelles possibilités voyez-vous pour simplifier votre travail ? » place les gens en posture de conception. Et « qu'est-ce qui fait que vous retombez parfois dans d'anciens comportements ? » n'accuse personne. Cela a laissé place à une réflexion honnête sur la charge de travail et l'exemplarité des managers.",[1123,1155,1157],{"id":1156},"de-6-000-messages-à-une-boussole-culturelle","De 6 000 messages à une boussole culturelle",[1128,1159,1160],{},"Les dialogues ont produit 6 000 messages, évalués et priorisés par les collaborateurs eux-mêmes. Pour chaque question, une direction claire s'est dessinée.",[1128,1162,1163],{},"Sur cette base, Gasunie a construit sa propre boussole culturelle, qui décrit, pour chaque valeur fondamentale, à quoi ressemble le comportement un bon jour et un mauvais jour. Chacun sait ainsi à quoi ressemblent les valeurs dans le travail quotidien.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1165},[1166,1167,1168,1169],{"id":1125,"depth":152,"text":1126},{"id":1136,"depth":152,"text":1137},{"id":1146,"depth":152,"text":1147},{"id":1156,"depth":152,"text":1157},"Organisaties","Gasunie","Plus de 700 collaborateurs ont défini eux-mêmes ce que signifie une nouvelle culture dans leur travail quotidien. Le résultat : une boussole culturelle.",{"src":1174,"alt":1175,"width":1176,"height":1177},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fgasunie.png","Le siège de Gasunie à Groningue, vu depuis la pelouse qui le précède",1536,1024,"Les collaborateurs ont décrit eux-mêmes quel comportement correspond aux valeurs fondamentales. Cela est devenu la boussole culturelle.","Le secteur néerlandais de l'énergie connaît une transformation profonde, et Gasunie évolue avec lui : du gaz naturel vers l'hydrogène et la chaleur. Cela exige une organisation capable de s'adapter plus vite. La direction avait choisi trois valeurs fondamentales. La question était de savoir ce que ces valeurs signifient sur le terrain, et comment le déterminer avec toute l'organisation plutôt que pour elle.","Lisez le cas de Gasunie",{},[1183,1186,1189],{"value":1184,"label":1185},"700+","collaborateurs",{"value":1187,"label":1188},"4","dialogues en ligne",{"value":1190,"label":1191},"6 000","messages","\u002Fcases\u002Fgasunie","700+ collaborateurs",{"title":1119,"description":1172},"cases\u002F1.gasunie","dthj17vGIWLADtUlJTCLU21Ua6x_hjE6fPBw7N1Ci1g",{"id":1198,"title":1199,"body":1200,"category":1228,"client":1229,"description":1230,"extension":257,"image":1231,"insight":1236,"intro":1237,"linkLabel":1238,"liveSlug":1239,"meta":1240,"metrics":1241,"navigation":268,"order":152,"path":1251,"quote":157,"scope":1252,"seo":1253,"seoTitle":157,"stem":1254,"to":1251,"__hash__":1255},"cases_fr\u002Fcases\u002F2.szw.md","Professionnels et citoyens, entendus séparément sur une nouvelle politique",{"type":221,"value":1201,"toc":1223},[1202,1206,1209,1213,1216,1220],[1123,1203,1205],{"id":1204},"le-défi","Le défi",[1128,1207,1208],{},"Comment impliquer deux groupes aux intérêts contradictoires d'une manière qui prenne chacun au sérieux, sans que l'un ne fasse taire l'autre ?",[1123,1210,1212],{"id":1211},"la-méthode","La méthode",[1128,1214,1215],{},"Deux dialogues en ligne distincts d'une heure. L'un réunissait des collaborateurs des communes, de l'UWV et de la SVB ; l'autre, un groupe représentatif de citoyens. Dans les deux sessions, l'anonymat effaçait le rang et la fonction, de sorte que chaque message pesait autant.",[1123,1217,1219],{"id":1218},"les-résultats","Les résultats",[1128,1221,1222],{},"En une seule journée, des enseignements nuancés sont apparus des deux mondes, montrant clairement où les opinions convergeaient et où elles divergeaient. Fait notable : 60 % des citoyens participants ont indiqué avoir, après la session, davantage confiance envers l'État.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1224},[1225,1226,1227],{"id":1204,"depth":152,"text":1205},{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Overheid","Ministère néerlandais des Affaires sociales et de l'Emploi (SZW)","Pour la Handhavingskoers, le SZW a entendu en une journée les agents de contrôle et les citoyens, chacun dans son propre dialogue.",{"src":1232,"alt":1233,"width":1234,"height":1235},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fm-accelerator-y-tsy3-pyfptc-unsplash.jpg","Des participants en pleine discussion lors d'une réunion dans une salle lumineuse",2000,1333,"À l'issue de la session, 60 % des citoyens participants ont déclaré avoir davantage confiance dans l'État.","La Handhavingskoers 2025 devait concilier sur mesure et cohérence, et distinguer une erreur d'une fraude délibérée. Deux groupes voient cela très différemment : les professionnels qui appliquent les contrôles, et les citoyens qui y sont confrontés.","Lisez le cas du SZW","szw-nl",{},[1242,1245,1248],{"value":1243,"label":1244},"2","dialogues distincts",{"value":1246,"label":1247},"1 jour","pour les deux mondes",{"value":1249,"label":1250},"60%","citoyens avec davantage de confiance","\u002Fcases\u002Fszw","2 dialogues, 1 jour",{"title":1199,"description":1230},"cases\u002F2.szw","iqWlfRFOCi17IV-cdvJG-QR1UJmrU9hEXN6pIDhsUaE",{"id":1257,"title":1258,"body":1259,"category":1170,"client":1275,"description":1276,"extension":257,"image":1277,"insight":1282,"intro":1283,"linkLabel":1284,"liveSlug":1285,"meta":1286,"metrics":1287,"navigation":268,"order":176,"path":1296,"quote":1297,"scope":1300,"seo":1301,"seoTitle":157,"stem":1302,"to":1296,"__hash__":1303},"cases_fr\u002Fcases\u002F3.westerkim.md","Un changement de stratégie façonné par toute l'organisation",{"type":221,"value":1260,"toc":1271},[1261,1263,1266,1268],[1123,1262,1212],{"id":1211},[1128,1264,1265],{},"Lors de cinq dialogues en ligne, plus de 200 participants issus de trois groupes ont pris part à l'échange : collaborateurs, bénévoles et familles. Plutôt qu'une enquête, un dialogue anonyme, où chaque voix pesait autant, indépendamment de la fonction ou de la position.",[1123,1267,1219],{"id":1218},[1128,1269,1270],{},"Une vision partagée en est née, accompagnée d'une image claire des obstacles concrets et des opportunités de mise en œuvre.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1272},[1273,1274],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Westerkim","L'organisation de soins Westerkim est passée d'une logique de soins à une logique de bien-être du résident. Collaborateurs, bénévoles et familles ont contribué à en déterminer l'orientation.",{"src":1278,"alt":1279,"width":1280,"height":1281},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fscreenshot-2026-01-19-at-16-34-10.png","Deux mains qui se tiennent l'une l'autre",916,988,"Plus de 200 collaborateurs, bénévoles et proches ont contribué, chacun avec une voix de même poids.","Westerkim voulait réorienter son cap : passer d'une logique de soins à une logique centrée sur le bien-être du résident. Un tel changement ne réussit que si les personnes qui le concrétisent chaque jour contribuent elles-mêmes à le façonner.","Lisez le cas de Westerkim","westerkim-nl",{},[1288,1291,1293],{"value":1289,"label":1290},"200+","participants",{"value":1292,"label":1188},"5",{"value":1294,"label":1295},"3","groupes cibles","\u002Fcases\u002Fwesterkim",{"text":1298,"author":1299,"role":1275},"Vraiment agréable. Formidable qu'on nous demande notre avis et qu'on nous implique.","Participant","200+ participants",{"title":1258,"description":1276},"cases\u002F3.westerkim","XDNahHe1b58JourrIn_8wacz3PtJVecznh-w0ACRR1o",{"id":1305,"title":1306,"body":1307,"category":1170,"client":1332,"description":1333,"extension":257,"image":1334,"insight":1338,"intro":1339,"linkLabel":1340,"liveSlug":1341,"meta":1342,"metrics":1343,"navigation":268,"order":201,"path":1353,"quote":1354,"scope":1358,"seo":1359,"seoTitle":157,"stem":1360,"to":1353,"__hash__":1361},"cases_fr\u002Fcases\u002F4.anwb.md","6 000 membres, un avis étayé adressé à La Haye",{"type":221,"value":1308,"toc":1327},[1309,1311,1314,1316,1319,1322,1324],[1123,1310,1205],{"id":1204},[1128,1312,1313],{},"Comment impliquer des milliers de membres sur le fond d'un sujet que beaucoup jugent complexe, sans se limiter à des votes pour ou contre sans explication ?",[1123,1315,1212],{"id":1211},[1128,1317,1318],{},"Lors de sept dialogues en ligne répartis sur trois jours, plus de 6 000 membres ont échangé sur les propositions. Ils réagissaient anonymement aux arguments des autres, ce qui a permis de faire aussi apparaître les nuances et les doutes.",[1128,1320,1321],{},"En deux semaines, un rapport était disponible. Il a été transmis à l'État, et chaque député en a reçu un exemplaire.",[1123,1323,1219],{"id":1218},[1128,1325,1326],{},"L'avis reposait sur l'opinion mûrement pesée de plus de 6 000 membres, avec leurs nuances et leurs doutes.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1328},[1329,1330,1331],{"id":1204,"depth":152,"text":1205},{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"ANWB","Sur la tarification au kilomètre, l'ANWB a consulté 6 000 membres en trois jours. L'avis qui en a résulté a été transmis à chaque député.",{"src":1335,"alt":224,"width":1336,"height":1337},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fanwb.jpg",1920,2880,"En deux semaines, un rapport était prêt, et chaque député en a reçu un exemplaire.","La tarification au kilomètre était un sujet technique et controversé, et l'ANWB ne voulait pas s'exprimer au nom de ses membres sans savoir ce qu'ils en pensaient réellement. Une enquête aurait donné des chiffres, mais pas une position étayée.","Lisez le cas de l'ANWB","hoe-de-anwb-6-000-meningen-consolideerde-tot-beleidsadvies-voor-den-haag",{},[1344,1347,1350],{"value":1345,"label":1346},"6 000+","membres",{"value":1348,"label":1349},"7","sessions en 3 jours",{"value":1351,"label":1352},"2 semaines","jusqu'au rapport","\u002Fcases\u002Fanwb",{"text":1355,"author":1356,"role":1357},"Synthetron nous a aidés de manière très professionnelle à toucher plus de 6 000 membres lors de dialogues en ligne sur les enjeux majeurs de la proposition de tarification au kilomètre.","Guido van Woerkom","ancien PDG, ANWB","6 000+ membres",{"title":1306,"description":1333},"cases\u002F4.anwb","YXxbZ1MOz0ZDUoO1CWgyfCcIlASiSuEgOAeIAV6YRTc",{"id":1363,"title":1364,"body":1365,"category":1170,"client":1387,"description":1388,"extension":257,"image":1389,"insight":1391,"intro":1392,"linkLabel":1393,"liveSlug":1394,"meta":1395,"metrics":1396,"navigation":268,"order":561,"path":1405,"quote":157,"scope":1406,"seo":1407,"seoTitle":157,"stem":1408,"to":1405,"__hash__":1409},"cases_fr\u002Fcases\u002F5.umcg.md","D'une enquête triennale à un dialogue où les équipes conçoivent elles-mêmes leurs solutions",{"type":221,"value":1366,"toc":1383},[1367,1369,1372,1375,1377,1380],[1123,1368,1212],{"id":1211},[1128,1370,1371],{},"Des sessions de dialogue anonymes, que les équipes pouvaient mener au moment de leur choix, sur ordinateur portable ou tablette. Neuf questions fixes rendaient les résultats comparables d'une année à l'autre, tandis que le tour de questions ouvertes laissait place au récit derrière les chiffres.",[1128,1373,1374],{},"Sur trois ans, 150 équipes ont participé, du personnel médical jusqu'aux cuisines, pour un total de 23 000 messages.",[1123,1376,1219],{"id":1218},[1128,1378,1379],{},"Chaque équipe recevait, en une semaine, son propre rapport contenant les solutions qu'elle avait elle-même proposées. Au niveau des services, des rapports consolidés montraient l'évolution par rapport à la mesure de référence.",[1128,1381,1382],{},"La direction en tirait à la fois des chiffres et des points d'amélioration concrets et priorisés, directement issus du terrain.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1384},[1385,1386],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"UMCG","L'UMCG a remplacé l'enquête standard par des dialogues d'équipe. En trois ans, 150 équipes y ont participé, générant 23 000 messages contenant des solutions propres à chaque équipe.",{"src":1390,"alt":224,"width":1336,"height":1337},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fumcg.jpg","En une semaine, chaque équipe disposait de son propre rapport, avec des solutions qu'elle avait elle-même imaginées.","L'enquête triennale auprès des collaborateurs produisait des scores, mais peu de mouvement. Les équipes s'y reconnaissaient peu et aucune solution n'en émergeait. L'UMCG voulait un format qui mobilise réellement les gens.","Lisez le cas de l'UMCG","case-improving-employee-satisfaction",{},[1397,1400,1402],{"value":1398,"label":1399},"150","équipes",{"value":1401,"label":1191},"23 000",{"value":1403,"label":1404},"1 semaine","jusqu'au rapport d'équipe","\u002Fcases\u002Fumcg","150 équipes",{"title":1364,"description":1388},"cases\u002F5.umcg","Rpm-9IFFQiz08RHBzXpKCsJs2YWOcbQvh41W4gYWbXk",{"id":1411,"title":1412,"body":1413,"category":1170,"client":1432,"description":1433,"extension":257,"image":1434,"insight":1438,"intro":1439,"linkLabel":1440,"liveSlug":1441,"meta":1442,"metrics":1443,"navigation":268,"order":624,"path":1451,"quote":157,"scope":1452,"seo":1453,"seoTitle":157,"stem":1454,"to":1451,"__hash__":1455},"cases_fr\u002Fcases\u002F6.rabobank.md","Des parties prenantes venues de quatre horizons réunies pour dialoguer sur la durabilité",{"type":221,"value":1414,"toc":1428},[1415,1417,1420,1423,1425],[1123,1416,1212],{"id":1211},[1128,1418,1419],{},"Un dialogue en trois phases : une brève prise de contact via Teams, une session Synthetron structurée d'une heure autour de cinq questions de durabilité, et une réflexion menée par un panel d'experts.",[1128,1421,1422],{},"Pendant la session, un modérateur suivait en direct ce qui émergeait et ajustait le script en conséquence, afin que les échanges restent centrés sur l'essentiel.",[1123,1424,1219],{"id":1218},[1128,1426,1427],{},"Rabobank a recueilli des perspectives variées sur la durabilité et le métier bancaire, comme base pour sa politique future. Les participants ont apprécié la démarche : « compliments pour votre méthode de consultation ».",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1429},[1430,1431],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Rabobank","Rabobank a réuni pouvoirs publics, ONG, monde scientifique et entreprises dans un dialogue structuré unique afin de nourrir sa politique de durabilité.",{"src":1435,"alt":224,"width":1436,"height":1437},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Frabobank.jpg",1782,1188,"Un modérateur suivait la session en direct et ajustait le script en fonction de ce qui émergeait.","Fidèle à sa mission « Growing a Better World Together », Rabobank ne voulait pas parler de ses parties prenantes, mais avec elles, et utiliser leurs éclairages pour affiner sa politique.","Lisez le cas de Rabobank","hoe-rabobank-meerdere-stakeholders-betrok-doormiddel-van-online-dialogen",{},[1444,1446,1448],{"value":1187,"label":1445},"groupes de parties prenantes",{"value":1292,"label":1447},"thèmes de durabilité",{"value":1449,"label":1450},"temps réel","ajustement","\u002Fcases\u002Frabobank","4 groupes de parties prenantes",{"title":1412,"description":1433},"cases\u002F6.rabobank","U8Rvr7qoSAKqcnmabX3f9p3augv0npiCeU7Q7LzflVY",{"id":1457,"title":1458,"body":1459,"category":1228,"client":1475,"description":1476,"extension":257,"image":1477,"insight":1480,"intro":1481,"linkLabel":1482,"liveSlug":1483,"meta":1484,"metrics":1485,"navigation":268,"order":685,"path":1493,"quote":1494,"scope":1497,"seo":1498,"seoTitle":157,"stem":1499,"to":1493,"__hash__":1500},"cases_fr\u002Fcases\u002F7.justitie.md","150 managers innovent en pleine crise, sans une seule salle",{"type":221,"value":1460,"toc":1471},[1461,1463,1466,1468],[1123,1462,1212],{"id":1211},[1128,1464,1465],{},"Synthetron a été combiné avec Webex selon trois cycles répétés : un manager présentait une innovation via Webex (5 minutes), les services en discutaient l'applicabilité dans Synthetron (10 minutes), puis les organisateurs résumaient les résultats (5 minutes).",[1123,1467,1219],{"id":1218},[1128,1469,1470],{},"En un peu plus d'une heure, une série d'idées concrètes pour améliorer les processus était réunie, portée par tout le groupe plutôt que par les quelques personnes qui prennent habituellement la parole.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1472},[1473,1474],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Ministère néerlandais de la Justice et de la Sécurité","Pendant la crise du Covid, le ministère a permis à 150 managers d'apprendre à distance les méthodes de travail les uns des autres. Un simple appel vidéo est ainsi devenu une conversation avec tout le monde à la fois.",{"src":1478,"alt":224,"width":1336,"height":1479},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fjustitie.jpg",1280,"En trois brefs cycles, 150 managers ont discuté des innovations des uns et des autres et de leur applicabilité.","En pleine crise du Covid, le ministère devait continuer à innover alors que les équipes travaillaient à domicile et ne pouvaient pas se réunir physiquement. Une visioconférence classique ne fait parler qu'une personne pendant que les autres écoutent. Exactement l'inverse de ce dont une session d'innovation a besoin.","Lisez le cas du ministère néerlandais de la Justice et de la Sécurité","case-hoe-synthetron-sessie-met-150-managers-innoveren-in-crisistijd-mogelijk-maakte-voor-het-nederlandse-ministerie-van-justitie",{},[1486,1488,1490],{"value":1398,"label":1487},"managers",{"value":1294,"label":1489},"cycles",{"value":1491,"label":1492},"1 heure","jusqu'à des idées exploitables","\u002Fcases\u002Fjustitie",{"text":1495,"author":1496,"role":1475},"Synthetron permet à chacun de s'exprimer, de réagir, de débattre et de dégager des enseignements pertinents. C'est essentiel pour tout processus d'innovation.","Organisateur","150 managers",{"title":1458,"description":1476},"cases\u002F7.justitie","kppcgozwRaXDawwSQPiV_BU8IejlsadL0BKc9wYogxs",{"id":1502,"title":1503,"body":1504,"category":1170,"client":1520,"description":1521,"extension":257,"image":1522,"insight":1524,"intro":1525,"linkLabel":1526,"liveSlug":1527,"meta":1528,"metrics":1529,"navigation":268,"order":742,"path":1538,"quote":1539,"scope":1542,"seo":1543,"seoTitle":157,"stem":1544,"to":1538,"__hash__":1545},"cases_fr\u002Fcases\u002F8.belgacom.md","Une marque employeur construite depuis la base",{"type":221,"value":1505,"toc":1516},[1506,1508,1511,1513],[1123,1507,1212],{"id":1211},[1128,1509,1510],{},"Lors de onze dialogues en ligne répartis sur trois jours, en trois langues, des collaborateurs issus de six segments clés pour l'organisation ont pris la parole. Le cadre 3H a permis de faire ressortir les dimensions émotionnelle, rationnelle et liée aux compétences de l'employeur.",[1123,1512,1219],{"id":1218},[1128,1514,1515],{},"Un profil s'est dégagé pour chaque segment, synthétisé dans des rapports de direction clairs. Sur cette base, Belgacom a révisé sa proposition de valeur employeur, ce qui s'est répercuté sur sa marque employeur, ses offres d'emploi, son site carrière et de nouveaux programmes.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1517},[1518,1519],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Belgacom","Belgacom n'a pas défini sa proposition de valeur employeur au bureau, mais à travers onze dialogues avec six groupes clés, en trois langues.",{"src":1523,"alt":224,"width":1336,"height":1479},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fbelgacom.jpg","Belgacom a révisé son EVP à partir de onze dialogues, et cela s'est répercuté jusque dans les offres d'emploi.","Un matériel de recrutement générique en dit peu sur ce que vous êtes réellement en tant qu'employeur. Belgacom voulait fonder sa proposition de valeur employeur sur ce que les collaborateurs eux-mêmes disent de l'organisation.","Lisez le cas de Belgacom","case-building-employee-value-proposition-from-the-bottom-up",{},[1530,1533,1535],{"value":1531,"label":1532},"11","dialogues",{"value":1294,"label":1534},"langues",{"value":1536,"label":1537},"6","segments clés","\u002Fcases\u002Fbelgacom",{"text":1540,"author":1541,"role":1520},"Le processus Synthetron est simple, le résultat très précieux, et nos collaborateurs ont vraiment apprécié y participer.","Chef de projet","11 dialogues",{"title":1503,"description":1521},"cases\u002F8.belgacom","ls9H-p98KgEY7ZDg2LjENx148E6frh64VTkUl99sUMk",{"id":1547,"title":1548,"body":1549,"category":1170,"client":1565,"description":1566,"extension":257,"image":1567,"insight":1570,"intro":1571,"linkLabel":1572,"liveSlug":1573,"meta":1574,"metrics":1575,"navigation":268,"order":794,"path":1585,"quote":1586,"scope":1590,"seo":1591,"seoTitle":157,"stem":1592,"to":1585,"__hash__":1593},"cases_fr\u002Fcases\u002F9.mckinsey.md","Vingt experts de haut niveau sur trois continents, un consensus en une seule session",{"type":221,"value":1550,"toc":1561},[1551,1553,1556,1558],[1123,1552,1212],{"id":1211},[1128,1554,1555],{},"Lors d'une session en ligne, les experts ont réagi à des propositions sur les parcours de traitement et les améliorations des soins, et ont voté sur les contributions des uns et des autres. La distance géographique n'a joué aucun rôle ; la plateforme faisait apparaître d'elle-même les points sur lesquels les experts s'accordaient.",[1123,1557,1219],{"id":1218},[1128,1559,1560],{},"La session a produit plus de 500 propositions de fond, dont plus de 100 ont recueilli un large soutien. Les enseignements étaient disponibles immédiatement et ont été publiés par la suite dans un article de recherche.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1562},[1563,1564],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"McKinsey & Company","Pour rassembler les connaissances sur le traitement de la dépression, McKinsey a réuni des universitaires de Harvard, Yale et Oxford dans un seul dialogue en ligne.",{"src":1568,"alt":224,"width":1336,"height":1569},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fmckinsey.jpg",1440,"En une session avec vingt experts, plus de 100 propositions sur plus de 500 ont recueilli un large soutien.","McKinsey voulait rapidement une image étayée de ce qui améliore le traitement de la dépression, en s'appuyant sur les éclairages d'experts de premier plan. Ces experts étaient dispersés à travers le monde et avaient un agenda chargé.","Lisez le cas de McKinsey & Company","case-engaging-high-level-experts",{},[1576,1579,1582],{"value":1577,"label":1578},"20+","experts",{"value":1580,"label":1581},"500+","propositions",{"value":1583,"label":1584},"100+","propositions avec un large soutien","\u002Fcases\u002Fmckinsey",{"text":1587,"author":1588,"role":1589},"Félicitations pour la préparation soignée et le rythme de ce format interactif.","Dr. Jorge Santos da Silva","Associé, McKinsey & Company","20+ experts",{"title":1548,"description":1566},"cases\u002F9.mckinsey","ahCQTIi3bX1mEFB_rQjdMzidn34Kpd3stN4bHal0G80",{"id":1595,"title":1596,"body":1597,"category":1228,"client":1613,"description":1614,"extension":257,"image":1615,"insight":1618,"intro":1619,"linkLabel":1620,"liveSlug":1621,"meta":1622,"metrics":1623,"navigation":268,"order":866,"path":1632,"quote":157,"scope":1633,"seo":1634,"seoTitle":157,"stem":1635,"to":1632,"__hash__":1636},"cases_fr\u002Fcases\u002F10.duitse-buitenlandzaken.md","350 collègues, de Berlin jusqu'aux ambassades, réunis en quatre échanges autour d'une même vision",{"type":221,"value":1598,"toc":1609},[1599,1601,1604,1606],[1123,1600,1212],{"id":1211},[1128,1602,1603],{},"Quatre échanges en ligne de 75 minutes ont généré près de 3 250 idées. Une analyse en plusieurs étapes a porté sur le contenu, les attentes en matière de culture interne et les tournures de langage récurrentes.",[1123,1605,1219],{"id":1218},[1128,1607,1608],{},"Une image claire s'est dégagée de la culture interne souhaitée, des priorités et de la manière de combler la distance entre les différents sites. Des collègues du monde entier ont pu participer au processus en peu de temps.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1610},[1611,1612],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Ministère allemand des Affaires étrangères","Après une révision de sa politique étrangère, le ministère allemand a recueilli l'avis de plus de 350 collaborateurs à travers le monde, sur la culture interne et l'orientation à suivre.",{"src":1616,"alt":224,"width":1336,"height":1617},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken.jpg",1276,"En quatre sessions de 75 minutes, 350 collaborateurs du monde entier ont apporté près de 3 250 idées.","Après la révision de la politique de 2014, la direction voulait savoir comment les collaborateurs percevaient la culture interne et l'orientation européenne, depuis les services centraux de Berlin jusqu'aux ambassades du monde entier. Ces voix sont très éloignées les unes des autres.","Lisez le cas du ministère allemand des Affaires étrangères","case-learning-about-the-perception-of-germanys-foreign-policy",{},[1624,1627,1629],{"value":1625,"label":1626},"350+","collaborateurs dans le monde",{"value":1187,"label":1628},"sessions de 75 min",{"value":1630,"label":1631},"~3 250","idées","\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken","350+ collaborateurs dans le monde",{"title":1596,"description":1614},"cases\u002F10.duitse-buitenlandzaken","T8Sdk2d7rlK3uYX6e5MxKP6QVsocTjuRIPY7GwSgCic",{"id":1638,"title":1639,"body":1640,"category":1228,"client":1656,"description":1657,"extension":257,"image":1658,"insight":1661,"intro":1662,"linkLabel":1663,"liveSlug":1664,"meta":1665,"metrics":1666,"navigation":268,"order":934,"path":1675,"quote":157,"scope":1676,"seo":1677,"seoTitle":157,"stem":1678,"to":1675,"__hash__":1679},"cases_fr\u002Fcases\u002F11.vrom-randstad-2040.md","Les citoyens ont eux-mêmes déterminé les priorités pour la Randstad 2040",{"type":221,"value":1641,"toc":1652},[1642,1644,1647,1649],[1123,1643,1212],{"id":1211},[1128,1645,1646],{},"Lors de dialogues en ligne encadrés, 400 citoyens ont exploré l'avenir de la mobilité, du logement, des transports et de l'urbanisation, avec des scripts sur mesure et une modération professionnelle.",[1123,1648,1219],{"id":1218},[1128,1650,1651],{},"Les sessions ont fait émerger des positions consensuelles, controversées ou rejetées, ce qui a accéléré les échanges ultérieurs avec les parties prenantes. Le Parlement a finalement repris des recommandations issues de l'étude.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1653},[1654,1655],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Ministère néerlandais du Logement, de l'Aménagement du territoire et de l'Environnement (VROM)","Pour la vision d'avenir de la Randstad, le VROM a consulté 400 citoyens sur la mobilité, le logement et l'urbanisation. Le Parlement a repris des recommandations issues de la consultation.",{"src":1659,"alt":224,"width":1336,"height":1660},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040.jpg",1207,"Le Parlement a repris des recommandations issues de la consultation de 400 citoyens.","Une vision pour la Randstad (Amsterdam, Rotterdam, La Haye) exige la contribution des habitants qui y vivent. Les méthodes habituelles ne parvenaient pas à capter suffisamment ces perspectives diverses.","Lisez le cas du ministère néerlandais du Logement, de l'Aménagement du territoire et de l'Environnement (VROM)","case-inviting-citizens-to-share-their-views",{},[1667,1670,1672],{"value":1668,"label":1669},"400","citoyens",{"value":1187,"label":1671},"thèmes",{"value":1673,"label":1674},"adoptées","au Parlement","\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040","400 citoyens",{"title":1639,"description":1657},"cases\u002F11.vrom-randstad-2040","t__DQ8uT7G5H6e0EhRXeTkL1D94B0eUt_M-0p9aLyFs",{"id":1681,"title":1682,"body":1683,"category":1170,"client":1699,"description":1700,"extension":257,"image":1701,"insight":1704,"intro":1705,"linkLabel":1706,"liveSlug":1707,"meta":1708,"metrics":1709,"navigation":268,"order":997,"path":1719,"quote":157,"scope":1720,"seo":1721,"seoTitle":157,"stem":1722,"to":1719,"__hash__":1723},"cases_fr\u002Fcases\u002F12.frontline-strategie.md","Les équipes terrain ont orienté la stratégie R&D",{"type":221,"value":1684,"toc":1695},[1685,1687,1690,1692],[1123,1686,1212],{"id":1211},[1128,1688,1689],{},"Un brainstorming en ligne avec des représentants des équipes terrain, avec un script sur mesure et une modération donnant à chacun le même espace de parole, y compris aux participants plus discrets qui, en réunion, restent généralement silencieux.",[1123,1691,1219],{"id":1218},[1128,1693,1694],{},"Une liste classée d'exigences pour le développement produit, ainsi que des idées concrètes pour l'emballage, la communication et la distribution. Certaines priorités se sont révélées moins coûteuses et plus faciles à réaliser que la R&D prévue, et l'implication des équipes terrain s'en est trouvée renforcée.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1696},[1697,1698],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Entreprise pharmaceutique","Une entreprise pharmaceutique a recueilli des insights de marché sans filtre auprès de ses propres équipes terrain, et a identifié des priorités moins coûteuses que la R&D prévue.",{"src":1702,"alt":224,"width":1336,"height":1703},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie.jpg",1282,"Certaines priorités des équipes terrain se sont révélées moins coûteuses et plus simples à réaliser que la R&D prévue.","Les équipes terrain savent ce que veut le marché, mais dans les groupes de discussion, quelques personnes couvrent la voix des autres. L'entreprise voulait des contributions qui ne soient pas dictées par les voix les plus fortes.","Lisez le cas de cette entreprise pharmaceutique","case-involving-frontline-staff-to-shape-the-strategy",{},[1710,1713,1716],{"value":1711,"label":1712},"équipes terrain","s'expriment",{"value":1714,"label":1715},"classées","par priorité",{"value":1717,"label":1718},"moins coûteuses","que la R&D prévue","\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie","les équipes terrain s'expriment",{"title":1682,"description":1700},"cases\u002F12.frontline-strategie","TugThn9-QnO-Twpo-VKNM0PBQe4WOeLpyc-ZkigXmN0",{"id":1725,"title":1726,"body":1727,"category":1170,"client":1743,"description":1744,"extension":257,"image":1745,"insight":1748,"intro":1749,"linkLabel":1750,"liveSlug":1751,"meta":1752,"metrics":1753,"navigation":268,"order":1061,"path":1763,"quote":157,"scope":1764,"seo":1765,"seoTitle":157,"stem":1766,"to":1763,"__hash__":1767},"cases_fr\u002Fcases\u002F13.it-uitrol.md","Le même déploiement, une résistance très différente selon les groupes",{"type":221,"value":1728,"toc":1739},[1729,1731,1734,1736],[1123,1730,1212],{"id":1211},[1128,1732,1733],{},"À l'aide d'un script fixe centré sur la disposition au changement, les managers locaux, les équipes de mise en œuvre et le personnel d'exécution ont été interrogés séparément. Plusieurs sessions ont rendu visible l'évolution des attitudes le long de la courbe du changement bien connue.",[1123,1735,1219],{"id":1218},[1128,1737,1738],{},"Dans des conditions identiques, les groupes se sont révélés très différents face au changement. Cela n'est apparu qu'en mesurant par segment. L'équipe a ainsi pu adapter son approche à chaque groupe, et l'organisation du projet a obtenu une vision claire des obstacles et des opportunités.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1740},[1741,1742],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Entreprise internationale de l'énergie","Lors d'un déploiement informatique mondial, l'entreprise a mesuré la disposition au changement par groupe de parties prenantes et a ajusté son approche en conséquence.",{"src":1746,"alt":224,"width":1336,"height":1747},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fit-uitrol.jpg",2893,"En mesurant par segment, l'équipe a pu adapter l'approche à chaque groupe.","Pour un déploiement informatique majeur dans plusieurs pays, l'entreprise voulait savoir, avant et après, où en étaient les différents groupes.","Lisez le cas de cette entreprise internationale de l'énergie","case-engaging-stakeholders-in-it-project-roll-out",{},[1754,1757,1760],{"value":1755,"label":1756},"plusieurs","pays",{"value":1758,"label":1759},"change curve","comme référence",{"value":1761,"label":1762},"par segment","mis en lumière","\u002Fcases\u002Fit-uitrol","plusieurs pays",{"title":1726,"description":1744},"cases\u002F13.it-uitrol","dlL4a9qDoDcUVoAH-m1SawiBNPLw8U5jHaohUPtTcpM",[1769,2205,2423,2538,2669,2805,2927,3025,3132,3243,3294,3384,3494],{"id":1770,"title":1771,"body":1772,"date":2195,"description":2196,"extension":257,"image":2197,"lang":2199,"meta":2200,"navigation":268,"path":2201,"readingTime":794,"seo":2202,"seoTitle":157,"stem":2203,"__hash__":2204},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving.md","La sécurité psychologique au travail : étapes essentielles pour un environnement de travail positif",{"type":221,"value":1773,"toc":2165},[1774,1780,1783,1786,1789,1794,1807,1811,1814,1817,1821,1824,1827,1830,1833,1837,1840,1843,1846,1857,1860,1863,1867,1870,1874,1888,1892,1909,1913,1927,1931,1934,1938,1941,1944,1947,1951,1954,1957,1960,1963,1966,1970,1973,1976,1979,1982,1986,1989,1993,1996,1999,2002,2013,2016,2020,2023,2035,2038,2041,2045,2048,2051,2062,2065,2068,2072,2075,2078,2082,2085,2088,2091,2095,2098,2101,2104,2108,2111,2115,2118,2129,2132,2136,2139,2142,2156,2159,2162],[1128,1775,1776],{},[1777,1778,1779],"strong",{},"La sécurité psychologique au travail est un aspect essentiel d'un environnement de travail sain. Il s'agit de créer une atmosphère dans laquelle les collaborateurs se sentent protégés contre les comportements indésirables et peuvent fonctionner sans crainte. Un environnement de travail sûr favorise non seulement le bien-être des collaborateurs, mais contribue aussi à la productivité et à la réussite de l'organisation.",[1128,1781,1782],{},"Le traitement des plaintes sur le lieu de travail, en particulier celles liées à la sécurité psychologique (ou son absence), est une question délicate qui exige une approche rigoureuse. Les intérêts de toutes les parties concernées, comme le plaignant, la personne mise en cause et les témoins, doivent y être traités avec soin.",[1128,1784,1785],{},"Les entreprises qui font de la sécurité psychologique une priorité constatent souvent une amélioration de l'ambiance de travail et de la collaboration mutuelle. En établissant des lignes directrices claires et en favorisant une culture de respect, les organisations peuvent créer un environnement dans lequel chacun se sent valorisé. Cela exige une approche proactive et l'implication tant des responsables que des collaborateurs.",[1128,1787,1788],{},"Garantir la sécurité psychologique est un processus continu qui exige de l'attention en matière de prévention, de détection et de réaction adéquate aux incidents. En évaluant régulièrement et en adaptant la politique, les employeurs peuvent veiller à ce que leur approche reste efficace dans un environnement de travail en constante évolution.",[1790,1791,1793],"h3",{"id":1792},"points-essentiels","Points essentiels",[1795,1796,1797,1801,1804],"ul",{},[1798,1799,1800],"li",{},"La sécurité psychologique favorise le bien-être des collaborateurs et la performance de l'organisation",[1798,1802,1803],{},"Une approche proactive et des lignes directrices claires sont essentielles pour un environnement de travail sûr",[1798,1805,1806],{},"L'évaluation et l'adaptation continues de la politique garantissent une approche efficace de la sécurité psychologique",[1123,1808,1810],{"id":1809},"définition-de-la-sécurité-psychologique","Définition de la sécurité psychologique",[1128,1812,1813],{},"Qu'est-ce que la sécurité psychologique ? La sécurité psychologique désigne la protection des collaborateurs au sein d'un cadre social, principalement sur le lieu de travail.",[1128,1815,1816],{},"La sécurité psychologique au travail comprend la protection contre les comportements indésirables et la création d'une atmosphère de travail positive. Il s'agit de garantir la sécurité physique et émotionnelle de tous les collaborateurs.",[1790,1818,1820],{"id":1819},"importance-de-la-sécurité-psychologique","Importance de la sécurité psychologique",[1128,1822,1823],{},"La sécurité psychologique est essentielle à un environnement de travail sain. Elle favorise la productivité et le bien-être des collaborateurs. Un climat de travail sûr stimule l'ouverture et la confiance entre collègues.",[1128,1825,1826],{},"Créez une prise de conscience au moyen de formations permettant de reconnaître et de traiter les différentes formes de comportements transgressifs. C'est une étape cruciale dans l'amélioration de la sécurité psychologique.",[1128,1828,1829],{},"Les organisations dotées d'une forte sécurité psychologique connaissent moins d'absentéisme pour maladie. Les collaborateurs se sentent valorisés et respectés. Cela conduit à une plus grande satisfaction au travail et à de meilleures performances.",[1128,1831,1832],{},"L'absence de sécurité psychologique peut avoir de graves conséquences. Le stress, le burn-out et les troubles psychiques sont plus fréquents dans des environnements de travail non sûrs. Cela peut entraîner une augmentation du turnover du personnel et nuire à la réputation de l'entreprise.",[1790,1834,1836],{"id":1835},"cadres-juridiques","Cadres juridiques",[1128,1838,1839],{},"La législation néerlandaise offre une base solide pour un environnement de travail psychologiquement sûr. L'Arbowet (loi néerlandaise sur les conditions de travail) oblige les employeurs à créer un environnement de travail sûr et sain.",[1128,1841,1842],{},"La sécurité psychologique est un sujet délicat qui exige rigueur et une approche précise, en particulier dans le cadre des procédures de plainte.",[1128,1844,1845],{},"Les principaux aspects juridiques sont les suivants :",[1795,1847,1848,1851,1854],{},[1798,1849,1850],{},"Prévention de la discrimination et du harcèlement",[1798,1852,1853],{},"Protection contre le harcèlement sexuel",[1798,1855,1856],{},"Mesures contre le harcèlement moral (mobbing) et la violence",[1128,1858,1859],{},"Les employeurs doivent établir et faire respecter une politique claire. Cela comprend des procédures de plainte et des personnes de confiance. Des inventaires réguliers des risques sont obligatoires par la loi.",[1128,1861,1862],{},"Le non-respect de ces obligations peut entraîner des amendes et des conséquences juridiques. Les travailleurs ont droit à un lieu de travail sûr et peuvent faire valoir ce droit devant les tribunaux si nécessaire.",[1123,1864,1866],{"id":1865},"facteurs-de-risque","Facteurs de risque",[1128,1868,1869],{},"Plusieurs éléments peuvent influencer la sécurité psychologique au travail. Ces facteurs vont des caractéristiques personnelles aux aspects organisationnels et aux influences externes.",[1790,1871,1873],{"id":1872},"risques-individuels-et-comportements-transgressifs","Risques individuels et comportements transgressifs",[1795,1875,1876,1879,1882,1885],{},[1798,1877,1878],{},"Les traits de personnalité jouent un rôle important dans la sécurité psychologique. Les collaborateurs ayant une faible confiance en soi ou des compétences sociales limitées courent un risque plus élevé de rencontrer des problèmes.",[1798,1880,1881],{},"Le stress et le burn-out peuvent également contribuer à un environnement de travail non sûr. Les travailleurs surchargés sont plus sujets aux conflits et aux malentendus.",[1798,1883,1884],{},"Dans un environnement de travail sûr, les collaborateurs doivent se sentir libres d'exprimer leurs pensées et leurs préoccupations sans crainte de réactions négatives.",[1798,1886,1887],{},"La diversité d'origine, de culture ou d'âge peut parfois entraîner des malentendus ou des préjugés. Il est crucial d'être conscient de ces différences et de les aborder de manière positive.",[1790,1889,1891],{"id":1890},"risques-liés-à-léquipe-et-à-lorganisation","Risques liés à l'équipe et à l'organisation",[1795,1893,1894,1897,1900,1903,1906],{},[1798,1895,1896],{},"Le style de leadership peut miner le sentiment de sécurité psychologique. Les managers autoritaires ou absents créent souvent un climat de méfiance et d'incertitude.",[1798,1898,1899],{},"La sécurité physique est plus facile à mesurer que la sécurité psychologique, et un environnement physique sûr contribue au bonheur au travail et à la productivité.",[1798,1901,1902],{},"Des rôles et des responsabilités flous entraînent frustration et conflits. Une répartition claire des tâches est essentielle à une atmosphère de travail harmonieuse.",[1798,1904,1905],{},"Une communication déficiente constitue un risque important. Lorsque l'information n'est pas partagée efficacement, des malentendus et des sentiments d'exclusion apparaissent.",[1798,1907,1908],{},"Une charge de travail élevée et des moyens limités peuvent mettre les relations mutuelles sous pression. Cela peut se traduire par des comportements compétitifs et une collégialité réduite.",[1790,1910,1912],{"id":1911},"risques-externes","Risques externes",[1795,1914,1915,1918,1921,1924],{},[1798,1916,1917],{},"L'incertitude économique peut menacer la sécurité psychologique. La peur de perdre son emploi ou les réorganisations créent des tensions sur le lieu de travail.",[1798,1919,1920],{},"Les changements technologiques s'accompagnent de défis. Certains collaborateurs peuvent avoir du mal à s'adapter, ce qui peut entraîner isolement ou conflits.",[1798,1922,1923],{},"Les évolutions sociétales influencent le lieu de travail. La polarisation dans la société peut se répercuter sur les relations entre collègues.",[1798,1925,1926],{},"La législation et la réglementation relatives à la vie privée et à la protection des données peuvent influencer l'ouverture et la transparence au sein d'une organisation, ce qui peut avoir des conséquences sur la confiance et la sécurité psychologique.",[1123,1928,1930],{"id":1929},"prévention-et-politique","Prévention et politique",[1128,1932,1933],{},"Une prévention et une politique efficaces constituent la base de la sécurité psychologique au travail. Ces éléments protègent les collaborateurs contre les comportements indésirables et créent un environnement de travail positif.",[1790,1935,1937],{"id":1936},"mesures-préventives","Mesures préventives",[1128,1939,1940],{},"Les mesures préventives visent à prévenir les comportements indésirables. Les entreprises peuvent établir des codes de conduite qui offrent des lignes directrices claires sur les comportements acceptables. Ces codes décrivent des attentes et des limites spécifiques. Il est important que ces codes de conduite soient portés et compris par les collaborateurs.",[1128,1942,1943],{},"Les employeurs sont responsables de la création d'un environnement de travail sûr dans lequel les collaborateurs peuvent s'exprimer contre les comportements transgressifs. Il est important que des procédures claires et un soutien existent, tant pour les victimes que pour les auteurs de tels comportements.",[1128,1945,1946],{},"La création d'une culture d'entreprise ouverte est cruciale. Les collaborateurs y sont encouragés à exprimer leurs préoccupations sans crainte de représailles. Des évaluations régulières de l'environnement de travail aident à identifier les risques potentiels.",[1790,1948,1950],{"id":1949},"élaboration-de-la-politique","Élaboration de la politique",[1128,1952,1953],{},"Une politique efficace de sécurité psychologique comprend des procédures et des responsabilités claires. La politique doit comporter des définitions spécifiques des comportements indésirables, tels que le harcèlement moral, la discrimination et le harcèlement sexuel.",[1128,1955,1956],{},"Les comportements relationnels indésirables constituent un facteur crucial pouvant miner un environnement de travail sûr. Les comportements indésirables, qu'ils soient visibles ou subtils, peuvent avoir un impact négatif sur les collaborateurs, et il est important de favoriser une communication et un dialogue ouverts pour aborder ces problèmes.",[1128,1958,1959],{},"Des lignes directrices étape par étape pour le signalement et l'investigation des incidents sont essentielles. Ces procédures doivent garantir la confidentialité et offrir une protection aux personnes qui signalent des faits.",[1128,1961,1962],{},"La politique doit être évaluée et mise à jour régulièrement pour rester efficace. L'implication des collaborateurs dans son élaboration renforce l'adhésion et le respect des règles.",[1128,1964,1965],{},"Les sanctions en cas d'infraction doivent être clairement définies. Cela garantit une application cohérente et un effet dissuasif sur les comportements indésirables.",[1790,1967,1969],{"id":1968},"formation-et-sensibilisation-créer-une-prise-de-conscience","Formation et sensibilisation : créer une prise de conscience",[1128,1971,1972],{},"Des formations régulières sur la sécurité psychologique sont cruciales. Ces sessions informent les collaborateurs sur la politique, leurs droits et leurs responsabilités.",[1128,1974,1975],{},"Les ateliers peuvent enseigner des compétences pratiques, telles que la gestion des conflits et l'affirmation de soi. Les jeux de rôle aident à s'entraîner face à des situations difficiles.",[1128,1977,1978],{},"Les responsables peuvent recevoir une formation spécifique pour reconnaître et traiter les comportements indésirables. Cela renforce leur rôle de figures d'exemple et de premier point de contact.",[1128,1980,1981],{},"Les nouveaux collaborateurs reçoivent, lors de leur intégration, des informations sur la sécurité psychologique. Des sessions de remise à niveau périodiques maintiennent l'attention sur ce sujet.",[1123,1983,1985],{"id":1984},"incidents-et-réponse","Incidents et réponse",[1128,1987,1988],{},"Une gestion efficace des incidents de sécurité au travail exige un processus clair de signalement, de suivi et d'évaluation. Cela garantit une réaction rapide, un rétablissement de la confiance et une amélioration continue de la politique de sécurité.",[1790,1990,1992],{"id":1991},"gérer-les-incidents","Gérer les incidents",[1128,1994,1995],{},"En cas d'incident de sécurité, une action rapide et appropriée est nécessaire. Les collaborateurs doivent savoir comment signaler les incidents via un système accessible. Une équipe dédiée doit ensuite examiner ces signalements afin de pouvoir prendre les mesures appropriées.",[1128,1997,1998],{},"La sécurité psychologique signifie qu'une personne est protégée et se sent protégée contre un danger découlant du comportement d'autrui dans des environnements sociaux, tels que le lieu de travail. Cela comprend la gestion des comportements indésirables et la création d'un environnement dans lequel les collaborateurs se sentent en sécurité pour s'exprimer contre de tels comportements.",[1128,2000,2001],{},"Les mesures immédiates peuvent être :",[1795,2003,2004,2007,2010],{},[1798,2005,2006],{},"Offrir un soutien direct aux personnes concernées",[1798,2008,2009],{},"Sécuriser le lieu de travail",[1798,2011,2012],{},"Recueillir les informations pertinentes",[1128,2014,2015],{},"Une communication claire à l'ensemble des collaborateurs sur l'incident et les mesures prises est essentielle pour éviter l'inquiétude.",[1790,2017,2019],{"id":2018},"suivi-et-rétablissement","Suivi et rétablissement",[1128,2021,2022],{},"Après la réponse immédiate vient une phase de suivi et de rétablissement. Cela comprend :",[2024,2025,2026,2029,2032],"ol",{},[1798,2027,2028],{},"Un soutien aux collaborateurs concernés",[1798,2030,2031],{},"Une enquête sur les causes de l'incident",[1798,2033,2034],{},"La mise en œuvre de mesures correctives",[1128,2036,2037],{},"La sécurité psychologique consiste à protéger les collaborateurs contre les comportements indésirables sur le lieu de travail. Il est important de rétablir un environnement de travail sûr et de regagner la confiance des collaborateurs. Cela peut se faire par une communication ouverte et en faisant preuve de détermination dans le traitement des problèmes sous-jacents.",[1128,2039,2040],{},"L'accompagnement et le suivi des victimes ou des témoins d'incidents doivent être une priorité. Cela peut comprendre un soutien psychologique ou des aménagements de poste.",[1790,2042,2044],{"id":2043},"évaluation-et-adaptation-de-la-politique","Évaluation et adaptation de la politique",[1128,2046,2047],{},"Chaque incident offre l'occasion de renforcer la politique de sécurité. Une évaluation approfondie est nécessaire pour tirer des enseignements et mettre en œuvre des améliorations.",[1128,2049,2050],{},"Les étapes de ce processus sont :",[1795,2052,2053,2056,2059],{},[1798,2054,2055],{},"Analyse des données relatives à l'incident",[1798,2057,2058],{},"Identification des points faibles dans les procédures existantes",[1798,2060,2061],{},"Développement de nouvelles mesures préventives",[1128,2063,2064],{},"Il est crucial d'impliquer les collaborateurs dans cette évaluation. Leurs éclairages et leurs suggestions peuvent apporter une contribution précieuse aux adaptations de la politique.",[1128,2066,2067],{},"Des formations régulières et des campagnes de sensibilisation aident à mettre en œuvre efficacement la politique adaptée. Cela crée ainsi une culture d'amélioration continue en matière de sécurité psychologique.",[1123,2069,2071],{"id":2070},"soutien-et-accompagnement","Soutien et accompagnement",[1128,2073,2074],{},"Les employeurs peuvent offrir diverses formes de soutien et d'accompagnement pour garantir la sécurité psychologique au travail. Ces mesures portent à la fois sur le soutien mental et l'accompagnement professionnel.",[1128,2076,2077],{},"Un entretien informel et régulier peut contribuer à créer un dialogue ouvert et à identifier les problèmes, ce qui peut in fine conduire à un environnement de travail plus sûr et plus sain.",[1790,2079,2081],{"id":2080},"soutien-mental","Soutien mental",[1128,2083,2084],{},"Les entreprises reconnaissent l'importance de la santé mentale sur le lieu de travail. De nombreuses organisations proposent des personnes de confiance auprès desquelles les collaborateurs peuvent se tourner en cas de problèmes personnels ou de préoccupations liées au travail.",[1128,2086,2087],{},"La sécurité au travail est une responsabilité partagée par tous, et les collaborateurs doivent œuvrer ensemble à un environnement de travail sûr.",[1128,2089,2090],{},"Certaines entreprises mettent à disposition un psychologue pour un accompagnement de courte durée en cas de troubles psychiques. Cette offre facilement accessible aide les collaborateurs à obtenir rapidement de l'aide lorsque cela est nécessaire.",[1790,2092,2094],{"id":2093},"accompagnement-professionnel","Accompagnement professionnel",[1128,2096,2097],{},"Les programmes de mentorat sont un moyen efficace d'aider les nouveaux collaborateurs à s'orienter au sein de l'organisation. Des collègues expérimentés apportent un soutien sur les aspects pratiques et sociaux du travail.",[1128,2099,2100],{},"Des entretiens d'évaluation réguliers offrent la possibilité de discuter des préoccupations liées au travail et de trouver ensemble des solutions. Les responsables peuvent être formés à mener ces entretiens de manière constructive.",[1128,2102,2103],{},"De nombreuses entreprises proposent du coaching aux collaborateurs qui se sentent bloqués dans leur fonction ou qui recherchent des possibilités d'évolution. Cet accompagnement individuel aide à développer des compétences et à accroître la satisfaction au travail.",[1123,2105,2107],{"id":2106},"suivi-et-évaluation","Suivi et évaluation",[1128,2109,2110],{},"Un suivi et une évaluation efficaces sont essentiels pour garantir la sécurité psychologique sur le lieu de travail. Ces processus aident à identifier les points à améliorer et à mesurer les progrès accomplis.",[1790,2112,2114],{"id":2113},"mesurer-la-sécurité-psychologique","Mesurer la sécurité psychologique",[1128,2116,2117],{},"Mesurer la sécurité psychologique exige une combinaison de méthodes quantitatives et qualitatives. Une enquête anonyme est un bon moyen de sonder la perception des collaborateurs. Celle-ci peut comporter des questions sur :",[1795,2119,2120,2123,2126],{},[1798,2121,2122],{},"La discrimination ou le harcèlement vécus",[1798,2124,2125],{},"La confiance envers la direction",[1798,2127,2128],{},"L'efficacité des mesures de sécurité existantes",[1128,2130,2131],{},"Outre les enquêtes, les groupes de discussion anonymes et les entretiens individuels sont précieux pour obtenir des éclairages plus approfondis. L'analyse des signalements et des plaintes fournit des données complémentaires.",[1790,2133,2135],{"id":2134},"évaluation-périodique","Évaluation périodique",[1128,2137,2138],{},"Une évaluation régulière est cruciale pour garantir l'efficacité des mesures de sécurité psychologique. Une évaluation annuelle offre l'occasion de revoir la politique et les procédures.",[1128,2140,2141],{},"Lors de cette évaluation, il est important de :",[2024,2143,2144,2147,2150,2153],{},[1798,2145,2146],{},"Analyser les données recueillies",[1798,2148,2149],{},"Traiter le feedback des collaborateurs",[1798,2151,2152],{},"Identifier de nouveaux risques",[1798,2154,2155],{},"Évaluer les mesures existantes",[1128,2157,2158],{},"Un cabinet de conseil externe peut offrir un regard indépendant sur la sécurité psychologique au sein de l'organisation. Son expertise peut aider à identifier les angles morts et à proposer des améliorations.",[1128,2160,2161],{},"Il est essentiel de communiquer les résultats de l'évaluation à l'ensemble des collaborateurs. La transparence favorise la confiance et l'implication dans l'amélioration de la sécurité psychologique au travail.",[1128,2163,2164],{},"‍",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2166},[2167,2168,2172,2177,2182,2187,2191],{"id":1792,"depth":176,"text":1793},{"id":1809,"depth":152,"text":1810,"children":2169},[2170,2171],{"id":1819,"depth":176,"text":1820},{"id":1835,"depth":176,"text":1836},{"id":1865,"depth":152,"text":1866,"children":2173},[2174,2175,2176],{"id":1872,"depth":176,"text":1873},{"id":1890,"depth":176,"text":1891},{"id":1911,"depth":176,"text":1912},{"id":1929,"depth":152,"text":1930,"children":2178},[2179,2180,2181],{"id":1936,"depth":176,"text":1937},{"id":1949,"depth":176,"text":1950},{"id":1968,"depth":176,"text":1969},{"id":1984,"depth":152,"text":1985,"children":2183},[2184,2185,2186],{"id":1991,"depth":176,"text":1992},{"id":2018,"depth":176,"text":2019},{"id":2043,"depth":176,"text":2044},{"id":2070,"depth":152,"text":2071,"children":2188},[2189,2190],{"id":2080,"depth":176,"text":2081},{"id":2093,"depth":176,"text":2094},{"id":2106,"depth":152,"text":2107,"children":2192},[2193,2194],{"id":2113,"depth":176,"text":2114},{"id":2134,"depth":176,"text":2135},"2024-10-15","Un environnement de travail psychologiquement sûr est la clé du bien-être et de la productivité des collaborateurs, et exige une approche proactive axée sur la prévention, le soutien et l'amélioration continue.",{"src":2198,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiel-cover.jpg","fr",{},"\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving",{"title":1771,"description":2196},"kennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving","05v1Ge_u-TY6Q-ZsEI3RafBbVTnQv8aNsUC8OLpTZL8",{"id":2206,"title":2207,"body":2208,"date":2414,"description":2415,"extension":257,"image":2416,"lang":2199,"meta":2418,"navigation":268,"path":2419,"readingTime":561,"seo":2420,"seoTitle":157,"stem":2421,"__hash__":2422},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles.md","KPI pour un changement durable : pilotez sur la Tête, le Cœur et les Mains",{"type":221,"value":2209,"toc":2411},[2210,2214,2217,2220,2225,2232,2247,2249,2259,2263,2292,2296,2313,2318,2328,2336,2339,2344,2355,2358,2370,2373,2381,2388,2400,2408],[1123,2211,2213],{"id":2212},"introduction","Introduction",[1128,2215,2216],{},"Ces dix dernières années, nous avons eu le privilège d'accompagner des centaines d'organisations dans leurs initiatives de changement. Et si nous pouvions utiliser cette expérience pour dégager des enseignements communs sur ce qui rend un changement réussi, et proposer des références de comparaison ?",[1128,2218,2219],{},"Nous avons décidé d'examiner en détail les opinions et idées les plus fréquemment « les mieux partagées » (ce que nous appelons les synthetrons) sur le processus de changement, à travers de multiples dialogues en ligne, afin de dégager de nouveaux enseignements sur ce qui rend un changement réussi (voir la méthodologie ci-dessous).",[2221,2222,2224],"h4",{"id":2223},"le-modèle-3h","Le modèle 3H",[1128,2226,2227,2228,2231],{},"En examinant ces messages clés, nous avons identifié quelques moteurs systémiques et récurrents du changement, que nous catégorisons de façon anthropomorphique : ",[1777,2229,2230],{},"Tête, Cœur et Mains (3H)",".",[1128,2233,2234,2235,2238,2239,2242,2243,2246],{},"Nous avons appris que, face au changement, les personnes doivent être convaincues du bien-fondé du changement, pouvoir l'analyser et y réfléchir (",[1777,2236,2237],{},"Tête",") ; elles doivent aussi y croire, être touchées émotionnellement, et être conscientes des changements comportementaux et culturels nécessaires pour qu'il fonctionne (",[1777,2240,2241],{},"Cœur","). Enfin, elles parlent systématiquement de leur capacité à le mettre en œuvre, en disposant des moyens, des ressources et des outils nécessaires (",[1777,2244,2245],{},"Mains","). C'est ainsi qu'est né notre modèle 3H.",[2221,2248,2164],{"id":224},[1128,2250,2251,2256],{},[2252,2253],"img",{"alt":2254,"src":2255},"Modèle des 3H de Synthetron","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-1.jpeg",[2257,2258,2254],"em",{},[2221,2260,2262],{"id":2261},"notre-modèle-3h-en-bref","Notre modèle 3H en bref",[1795,2264,2265,2274,2283],{},[1798,2266,2267,2270,2271],{},[1777,2268,2269],{},"La Tête"," concerne le bien-fondé du changement, la nécessité d'être convaincu du changement : ",[1777,2272,2273],{},"l'alignement",[1798,2275,2276,2279,2280],{},[1777,2277,2278],{},"Le Cœur"," concerne la dimension humaine du changement, la nécessité de croire au changement : ",[1777,2281,2282],{},"l'adhésion",[1798,2284,2285,2288,2289],{},[1777,2286,2287],{},"Les Mains"," concernent la dimension concrète du changement, la capacité à faire advenir le changement : ",[1777,2290,2291],{},"la mise en œuvre",[2221,2293,2295],{"id":2294},"quavons-nous-appris-sur-les-3-h","Qu'avons-nous appris sur les 3 H ?",[1128,2297,2298,2301,2304,2305,2308,2309,2312],{},[1777,2299,2300],{},"1. Le changement a besoin d'attention sur les 3 H à la fois",[2302,2303],"br",{},"\nNous n'avons eu aucun dialogue où ",[1777,2306,2307],{},"les 3H"," n'étaient pas, d'une manière ou d'une autre, ",[1777,2310,2311],{},"présentes",". Les gens parlent toujours de la nécessité d'adhérer au bien-fondé du changement, d'être convaincus de sa nécessité \u002F de croire à la voie à suivre, mais veulent aussi être capables de faire advenir le changement.",[1128,2314,2315],{},[1777,2316,2317],{},"2. « Les Mains » — la capacité à faire advenir le changement — exigent le plus d'attention",[1128,2319,2320,2323,2324,2327],{},[1777,2321,2322],{},"Environ la moitié"," des commentaires relatifs au changement concernent ",[1777,2325,2326],{},"les Mains",", 30 % concernent le Cœur et 20 % la Tête. « Les Mains » sont, du point de vue managérial, moins séduisantes, mais elles sont liées à la réalité quotidienne et à ce qui compte pour ceux qui doivent subir et faire advenir le changement.",[1128,2329,2330,2334],{},[2252,2331],{"alt":2332,"src":2333},"Proportions des forces de changement 3H","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-2.jpeg",[2257,2335,2332],{},[1128,2337,2338],{},"Les écarts par rapport à la référence (poids moyen issu de la base de données) sont étonnamment faibles. Lorsque nous constations une sous-représentation de l'un des trois moteurs de changement 3H, l'analyse de contenu nous apprenait que cela résultait généralement d'une « performance » insuffisante sur l'un des H pour l'organisation concernée.",[1128,2340,2341],{},[1777,2342,2343],{},"3. Sous-performer sur l'un des 3 H revient à rouler avec le frein à main serré",[1128,2345,2346,2347,2350,2351,2354],{},"On ne peut tout simplement ",[1777,2348,2349],{},"pas compenser une performance insuffisante sur, par exemple, le Cœur"," — la dimension comportementale, le rôle d'exemple — ",[1777,2352,2353],{},"par une surcompensation sur la Tête"," — expliquer pourquoi le changement est important — parce que les gens vous comprennent, mais ne vous croient pas pour autant.",[1128,2356,2357],{},"Nous avons un jour travaillé avec un manager qui avait déployé beaucoup d'efforts pour expliquer l'histoire du changement, la partie rationnelle. Il est vraiment allé sur le terrain, a organisé des réunions générales, des panneaux d'affichage, des newsletters, etc. pour expliquer que l'entreprise allait désormais se concentrer sur le marché A. Mais comme le système de récompense continuait à mieux rémunérer les résultats sur le marché B que sur le marché A, personne ne l'a cru et des efforts supplémentaires n'y auraient rien changé. La motivation n'était tout simplement pas là. Quand les systèmes, les processus, les investissements dans les compétences (les Mains) font défaut, les gens peuvent être convaincus, voire engagés, il leur manque simplement la capacité de faire advenir le changement.",[1128,2359,2360,2363,2365,2366,2369],{},[1777,2361,2362],{},"4. La cohérence est essentielle, les personnes en changement repèrent immédiatement les incohérences",[2302,2364],{},"\nNous constatons très souvent que lorsqu'un manager ",[1777,2367,2368],{},"ne fait pas ce qu'il dit (Cœur), les gens cessent de le croire et l'alignement s'érode progressivement",". De même, nous avons connu un cas où la direction stratégique\u002Fle sens du changement était flou (Tête). Le PDG se concentrait sur le changement culturel et de nouveaux comportements, et de nombreuses activités ont été mises en place, créant une énergie et un engagement positifs. Mais comme son équipe de direction ne comprenait pas dans quelle direction elle était censée aller, le PDG n'ayant pas explicité la stratégie (Tête), les gens n'étaient pas alignés. Malgré tous les efforts déployés pour créer de l'adhésion, l'organisation n'avançait pas.",[1128,2371,2372],{},"Quand les systèmes, les processus, les investissements dans les compétences (les Mains) font défaut, les gens sont peut-être convaincus, voire engagés, il leur manque simplement la capacité de faire advenir le changement.",[1128,2374,2164,2375,2378,2380],{},[1777,2376,2377],{},"5. Phaser les efforts de changement 3H est contre-productif",[2302,2379],{},"\nLe phasage classique consiste à raconter d'abord l'histoire du changement, puis à organiser des événements pour motiver les gens, et enfin à s'attendre à ce qu'ils changent\u002Fmettent en œuvre.",[1128,2382,2383,2384,2387],{},"Bien que les 3H aient en moyenne un poids différent selon la phase de l'initiative de changement (planification, mise en œuvre, débriefing), il ressort clairement de nos données que ",[1777,2385,2386],{},"les 3H nécessitent tous de l'attention du début à la fin",". Les gens veulent aussi ressentir le changement (Cœur) quand on leur dit que les choses doivent changer. Ils veulent qu'on leur rappelle, en pleine mise en œuvre, à quel grand projet ils contribuent (Tête). Ils veulent voir, dès le début, quels investissements (Mains) vont soutenir le changement.",[1128,2389,2164,2390,2393,2395,2396,2399],{},[1777,2391,2392],{},"6. Les Mains, ce n'est pas que du matériel : cela inclut aussi les capacités des personnes",[2302,2394],{},"\nLes Mains concernent les processus, les budgets, les systèmes, mais aussi les ",[1777,2397,2398],{},"compétences et capacités des personnes",". Cela inclut la formation classique, le développement des compétences, la libération de temps, la recherche des bons profils, mais aussi le travail sur l'endurance, l'énergie, la capacité à se motiver soi-même pour le prochain changement.",[1128,2401,2402,2405,2407],{},[1777,2403,2404],{},"Comment avons-nous construit le modèle 3H ?",[2302,2406],{},"\nNous avons constitué une base de données entièrement anonymisée pour pouvoir quantifier, qualifier et approfondir l'étude des principaux moteurs d'un changement réussi. Cette base de données compte aujourd'hui plus de 21 000 « synthetrons » (typiquement, les 15 % d'idées les plus importantes identifiées par les participants lors des dialogues en ligne) issus de plus de 200 sessions organisées pour le compte de plus de 50 entreprises.",[1128,2409,2410],{},"Aujourd'hui, nos consultants utilisent le modèle 3H pour aider nos clients à évaluer leur initiative de changement par rapport à des références et à identifier les priorités clés pour réussir.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2412},[2413],{"id":2212,"depth":152,"text":2213},"2024-09-24","Ces dix dernières années, nous avons eu le privilège d'accompagner des centaines d'organisations dans leurs initiatives de changement. Et si nous pouvions utiliser cette expérience pour…",{"src":2417,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles",{"title":2207,"description":2415},"kennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles","zPrP86WFGWHnW1av2zGHT6dn0YU7SGPJkzt7eix5Its",{"id":2424,"title":2425,"body":2426,"date":2529,"description":2530,"extension":257,"image":2531,"lang":2199,"meta":2533,"navigation":268,"path":2534,"readingTime":201,"seo":2535,"seoTitle":157,"stem":2536,"__hash__":2537},"kennis_fr\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights.md","10 enseignements du crowdsourcing pour l'innovation en entreprise",{"type":221,"value":2427,"toc":2516},[2428,2432,2437,2441,2444,2448,2451,2455,2458,2462,2465,2469,2472,2476,2479,2483,2486,2490,2493,2497,2500,2503,2507,2513],[1790,2429,2431],{"id":2430},"_10-enseignements-tirés-du-crowdsourcing","10 enseignements tirés du crowdsourcing",[1128,2433,2434],{},[2257,2435,2436],{},"Parfois, les questions posées par des praticiens du changement sur Linkedin déclenchent chez moi une réaction instantanée. La question « La plus grande barrière à un changement réussi est le rythme et la précision du feedback » en a fait partie, car mon principal centre d'intérêt a été de faciliter cette boucle de feedback à une échelle massive et authentique au sein des organisations, grâce au crowdsourcing. Cela m'a donc motivé à résumer mes dix principaux enseignements.",[1790,2438,2440],{"id":2439},"_1-créer-un-environnement-sûr","1. Créer un environnement sûr :",[1128,2442,2443],{},"Organisez votre feedback de manière à ce que les gens puissent s'exprimer « en toute sécurité », et partager leurs problèmes, leurs préoccupations et leurs émotions sans crainte, afin que vous sachiez réellement ce qui compte. L'anonymat est ici un formidable facilitateur.",[1790,2445,2447],{"id":2446},"_2-aller-au-delà-du-cercle-proche","2. Aller au-delà du cercle proche :",[1128,2449,2450],{},"Impliquez davantage que le petit cercle des heureux élus directement impliqués dans le projet de changement, et allez à la rencontre de ceux qui sont concernés par le changement. Veillez toutefois à ne pas mélanger des personnes dont le niveau d'impact du changement est très différent ; vous gagnez à répartir les gens en groupes pour lesquels l'expérience du changement sera similaire.",[1790,2452,2454],{"id":2453},"_3-recueillir-le-feedback-de-manière-sociale","3. Recueillir le feedback de manière sociale :",[1128,2456,2457],{},"Les gens apprécient d'entendre les idées des autres, de sentir qu'ils ne sont pas seuls, de recevoir des conseils et des éclairages, et surtout d'apprendre et de pouvoir exprimer leurs propres idées dans le cadre d'une conversation.",[1790,2459,2461],{"id":2460},"_4-rechercher-le-feedforward","4. Rechercher le feedforward :",[1128,2463,2464],{},"Allez au-delà du feedback sur la façon dont les choses se déroulent, et demandez aussi aux gens de partager leurs éclairages et leur sagesse pour trouver des solutions et des améliorations. D'après notre expérience, il y a une grande sagesse à recueillir dès lors que vous créez l'espace nécessaire dans vos conversations. C'est une idée reçue de penser que les gens sont contre le changement ; ils sont contre le « mauvais changement ». Notre expérience de milliers d'interventions démontre clairement que les gens pensent principalement en termes constructifs lorsqu'on leur demande de partager leur feedback pendant un changement, c'est-à-dire ce qui peut être amélioré (*).",[1790,2466,2468],{"id":2467},"_5-poser-les-bonnes-questions-ouvertes-et-porteuses-de-sens","5. Poser les bonnes questions, ouvertes et porteuses de sens :",[1128,2470,2471],{},"Écoutez les gens de manière ouverte (en reconnaissant qu'ils sont les sujets qui doivent faire advenir le changement). Ne mesurez pas les gens en leur demandant de répondre à une série de questions fermées ou de sondages (comme s'ils étaient des objets du changement).",[1790,2473,2475],{"id":2474},"_6-équilibrer-lattention-entre-le-cœur-la-tête-et-les-mains","6. Équilibrer l'attention entre le Cœur, la Tête et les Mains :",[1128,2477,2478],{},"Engagez vos collaborateurs à partager leur feedback sur la raison d'être du changement (Tête), mais aussi sur la façon dont ils ressentent le changement à travers leurs comportements, leurs valeurs et leurs émotions (Cœur). Enfin, demandez-leur de partager leur feedback plus concret sur les aspects pratiques du changement (Mains), et ils vous diront quels changements en matière d'outils, de budgets, de compétences, de processus ou de ressources contribueront à faire progresser le changement.",[1790,2480,2482],{"id":2481},"_7-calibrer-votre-feedback","7. Calibrer votre feedback :",[1128,2484,2485],{},"Veillez à ce qu'un petit nombre de personnes qui s'expriment beaucoup n'accaparent pas toute l'attention ; identifiez plutôt ce que la majorité juge pertinent, y compris le feedback qui n'est pas communément reconnu. Vous éviterez ainsi de tirer des conclusions hâtives et invalides (le logiciel de crowdsourcing peut faire cela pour vous).",[1790,2487,2489],{"id":2488},"_8-rechercher-le-feedback-régulièrement","8. Rechercher le feedback régulièrement :",[1128,2491,2492],{},"Le feedback « change » au fil de la période de changement. Au début, vous vous concentrerez probablement sur l'alignement, en essayant de trouver comment surmonter la résistance au changement. Dans les phases ultérieures, l'accent est davantage mis sur l'amélioration de l'engagement, ce qui vous permet d'affiner le changement en améliorant les processus, les outils ou le management, afin d'accélérer votre déploiement de manière robuste. Adaptez le rythme de votre boucle de feedback au déploiement de vos phases de changement et à votre capacité de suivi (et attendez-vous à devoir tirer des résultats des mesures correctives).",[1790,2494,2496],{"id":2495},"_9-comprendre-la-signification-du-feedback","9. Comprendre la signification du feedback :",[1128,2498,2499],{},"Demandez-vous ce que le feedback signifie pour le projet de changement. Ne tirez pas de conclusions hâtives, mais dégagez une vue d'ensemble des enjeux les plus importants, des causes profondes et des solutions potentielles à différents niveaux managériaux. Traduisez cela en implications managériales pour le processus de changement — une analyse du type « et alors ? ».",[1128,2501,2502],{},"Vous pouvez ici aller bien plus loin que la simple écoute du contenu de ce que les gens disent. Vous pouvez identifier les différentes forces de changement (Tête, Cœur et Mains), découvrir les expressions qui font mouche, et réaliser une analyse des mentalités, afin de savoir quel type de communication a le plus de chances d'être efficace. Certaines de ces étapes exigent des compétences spécifiques.",[1790,2504,2506],{"id":2505},"_10-assurer-le-suivi","10. Assurer le suivi :",[1128,2508,2509,2510,2512],{},"Demander du feedback est une intervention en soi : vous avez engagé les gens à partager leurs meilleures idées et opinions, ce qui les implique davantage. Reconnaissez leur contribution et remerciez-les pour leur feedback précieux, puis décidez de ce que vous allez en faire et agissez de manière visible. Sinon, la prochaine fois, vous risquez de ne plus obtenir leurs meilleures opinions et idées… et tout l'engagement que vous avez créé s'évaporera.",[2302,2511],{},"\nBien mené, le feedback est une intervention positive — nous observons une augmentation significative de la disposition au changement lors des moments de feedback (mesurée à la fois par des indicateurs d'analyse des mentalités et par un simple sondage sur l'auto-évaluation des personnes sur la courbe du changement, au début et à la fin d'une session de feedback). Ainsi, indépendamment des enseignements que l'on peut en tirer, le processus de feedback en lui-même est un puissant accélérateur de changement potentiel.",[1128,2514,2515],{},"(*)« What Managers, Executives and Staff Tell us that Really Matters », in Review of Business and Economics, 2011 (2), by Paul Verdin, Eric Cabocel, Joanne Celens & François Faelli",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2517},[2518,2519,2520,2521,2522,2523,2524,2525,2526,2527,2528],{"id":2430,"depth":176,"text":2431},{"id":2439,"depth":176,"text":2440},{"id":2446,"depth":176,"text":2447},{"id":2453,"depth":176,"text":2454},{"id":2460,"depth":176,"text":2461},{"id":2467,"depth":176,"text":2468},{"id":2474,"depth":176,"text":2475},{"id":2481,"depth":176,"text":2482},{"id":2488,"depth":176,"text":2489},{"id":2495,"depth":176,"text":2496},{"id":2505,"depth":176,"text":2506},"2024-08-22","Indépendamment des enseignements obtenus, le processus de feedback en lui-même est un puissant accélérateur de changement potentiel.",{"src":2532,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-in-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights",{"title":2425,"description":2530},"kennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights","kd-0nFSFBsaDXKUqaPybdG7taDRWUAjeb3MpxqVIj2o",{"id":2539,"title":2540,"body":2541,"date":2529,"description":2661,"extension":257,"image":2662,"lang":2199,"meta":2664,"navigation":268,"path":2665,"readingTime":152,"seo":2666,"seoTitle":157,"stem":2667,"__hash__":2668},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series.md","Cadre HÉROÏQUE : accueillir le changement et la diversité",{"type":221,"value":2542,"toc":2659},[2543,2546,2551,2555,2563,2569,2572,2575,2585,2592,2602,2609,2619,2626,2636,2643,2657],[1128,2544,2545],{},"LES ORGANISATIONS COURAGEUSES ET PIONNIÈRES se libèrent de l'illusion du contrôle et de la prévisibilité, et encouragent la diversité. Elles adoptent un état d'esprit tourné vers le changement, prêtes à ne pas être préparées.",[2547,2548,2550],"h5",{"id":2549},"la-crise-du-covid-au-printemps-a-contraint-bon-nombre-dentre-nous-à-se-démener-pour-réinventer-leur-façon-de-faire-des-affaires-en-juin-avec-sekaten-nous-avons-échangé-avec-160-professionnels-du-monde-entier-pour-mieux-comprendre-ce-quils-avaient-retenu-de-la-crise-leur-confiance-dans-leur-capacité-à-continuer-dapprendre-et-de-sadapter-et-les-enseignements-quils-avaient-tirés-sur-les-changements-nécessaires-dans-notre-façon-de-faire-des-affaires","La crise du Covid, au printemps, a contraint bon nombre d'entre nous à se démener pour réinventer leur façon de faire des affaires. En juin, avec Sekaten, nous avons échangé avec 160 professionnels du monde entier pour mieux comprendre ce qu'ils avaient retenu de la crise, leur confiance dans leur capacité à continuer d'apprendre et de s'adapter, et les enseignements qu'ils avaient tirés sur les changements nécessaires dans notre façon de faire des affaires.",[2547,2552,2554],{"id":2553},"six-thèmes-systémiques-sont-ressortis-de-ce-dialogue-que-nous-avons-organisés-sous-lacronyme-héroïque-pour-humain-empathique-rôle-modèle-ouvert-innovation-et-courage-aujourdhui-je-vais-aborder-le-sixième-et-dernier-thème-le-courage","Six thèmes systémiques sont ressortis de ce dialogue, que nous avons organisés sous l'acronyme « HÉROÏQUE », pour « Humain, Empathique, Rôle modèle, Ouvert, Innovation et Courage ». Aujourd'hui, je vais aborder le sixième et dernier thème — le courage.",[1128,2556,2557,2561],{},[2252,2558],{"alt":2559,"src":2560},"Aspects des organisations courageuses","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-1.png",[2257,2562,2559],{},[1128,2564,2565,2568],{},[2257,2566,2567],{},"« En entreprise, l'action courageuse est en réalité une forme particulière de prise de risque calculée"," » (Reardon, 2007)*. La crise du Covid n'a guère laissé de temps pour calculer. Néanmoins, l'incertitude pure de la situation actuelle et de ce qui nous attend nous a contraints à prendre de nouveaux risques dans notre façon d'interagir les uns avec les autres.",[1128,2570,2571],{},"La valeur de ce courage nouvellement acquis pour faire face à l'imprévisible et nous préparer à l'inattendu n'a pas échappé à nos 160 participants. Ils perçoivent clairement la valeur d'organisations diverses et flexibles, où le « commandement et contrôle » appartient au passé.",[1128,2573,2574],{},"Les principaux thèmes qui sont ressortis de notre eDialogue sont les suivants :",[1795,2576,2577],{},[1798,2578,2579,2584],{},[2257,2580,2581],{},[1777,2582,2583],{},"Abandonner le commandement et le contrôle","  Le style de commandement et de contrôle, c'est terminé. Il existe une prise de conscience et une compréhension du fait que la volonté de prévoir, de contrôler et de se concentrer sur la performance financière appartient au passé et ne contribue pas à un monde durable pour tous.",[1128,2586,2587,2590],{},[2252,2588],{"alt":2583,"src":2589},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-2.png",[2257,2591,2583],{},[1795,2593,2594],{},[1798,2595,2596,2601],{},[2257,2597,2598],{},[1777,2599,2600],{},"Se préparer à ne pas être préparé","  Développer la capacité à accepter l'imprévisibilité, la complexité et l'ouverture à l'incertitude ; les organisations pionnières naviguent à travers l'inconnu plutôt que de courir désespérément après le prévisible.",[1128,2603,2604,2607],{},[2252,2605],{"alt":2600,"src":2606},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-3.png",[2257,2608,2600],{},[1795,2610,2611],{},[1798,2612,2613,2618],{},[2257,2614,2615],{},[1777,2616,2617],{},"Abandonner l'ego et l'avidité","   Les organisations pionnières s'engagent dans un cheminement de l'égocentrisme vers l'éco-centrisme, de l'avidité vers la générosité, d'intérêts centrés sur soi vers des intérêts centrés sur les personnes.",[1128,2620,2621,2624],{},[2252,2622],{"alt":2617,"src":2623},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-4.png",[2257,2625,2617],{},[1795,2627,2628],{},[1798,2629,2630,2635],{},[2257,2631,2632],{},[1777,2633,2634],{},"Embrasser la diversité","   Les organisations pionnières sont inclusives — elles promeuvent la diversité de genre et ethnique. Elles comprennent la valeur des idées et des points de vue diversifiés. Elles n'embauchent pas de béni-oui-oui ni de « mini-moi ». Elles offrent des opportunités à des personnes ayant des profils non traditionnels.",[1128,2637,2638,2641],{},[2252,2639],{"alt":2634,"src":2640},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-5.png",[2257,2642,2634],{},[1128,2644,2645,2646,2649,2650],{},"* Reardon, K.K. (2007).  Courage as a Skill. ",[2257,2647,2648],{},"Harvard Business Review, January."," ",[248,2651,2655],{"href":2652,"rel":2653},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2007\u002F01\u002Fcourage-as-a-skill",[2654],"nofollow",[2257,2656,2652],{},[1128,2658,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2660},[],"Les organisations courageuses et pionnières se libèrent de l'illusion du contrôle et de la prévisibilité, et encouragent la diversité.",{"src":2663,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization-heroic-blog-series",{"title":2540,"description":2661},"kennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series","kTiS5xHNzKBv8pKdIAdEKVnPMCBp38GhkQGOBemFFbs",{"id":2670,"title":2671,"body":2672,"date":2529,"description":2797,"extension":257,"image":2798,"lang":2199,"meta":2800,"navigation":268,"path":2801,"readingTime":152,"seo":2802,"seoTitle":157,"stem":2803,"__hash__":2804},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series.md","Modèle HÉROÏQUE : accueillir la vulnérabilité et l'authenticité",{"type":221,"value":2673,"toc":2793},[2674,2682,2691,2693,2697,2702,2705,2708,2718,2723,2733,2738,2748,2753,2763,2768,2778,2783,2788,2791],[1123,2675,2677,2678,2681],{"id":2676},"devenir-une-organisation-humaine","Devenir une organisation ",[1777,2679,2680],{},"H","umaine",[1128,2683,2684,2685,2687,2688,2690],{},"Les organisations humanisées acceptent la vulnérabilité humaine. Elles acceptent le besoin de ralentir parfois,",[2302,2686],{},"\nen relâchant la pression et en se reconnectant à ce qui est essentiel pour les individus, les organisations et la société.",[2302,2689],{},"\nHumbles et authentiques, elles ont conscience de leurs limites potentielles et les prennent en compte.",[2547,2692,2550],{"id":2549},[2547,2694,2696],{"id":2695},"six-thèmes-systémiques-sont-ressortis-de-ce-dialogue-que-nous-avons-organisés-sous-lacronyme-héroïque-pour-humain-empathique-rôle-modèle-ouvert-innovation-et-courage-aujourdhui-je-vais-aborder-le-premier-humain","Six thèmes systémiques sont ressortis de ce dialogue, que nous avons organisés sous l'acronyme « HÉROÏQUE », pour « Humain, Empathique, Rôle modèle, Ouvert, Innovation et Courage ». Aujourd'hui, je vais aborder le premier — Humain.",[1128,2698,2699],{},[2252,2700],{"alt":224,"src":2701},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-1.png",[1128,2703,2704],{},"Combien de fois avez-vous été confronté à des signes de votre propre vulnérabilité depuis que la crise du Covid s'est abattue sur nous ? Nous sommes constamment confrontés à de nouvelles technologies et à de nouvelles façons de faire les choses. Et nous sommes plus régulièrement contraints d'admettre nos propres limites. L'omniprésent appel Zoom nous a fait entrer les uns dans la vie des autres d'une manière nouvelle et pas toujours confortable. Nous voyons l'intérieur des maisons de nos collègues, et ils voient les nôtres. Nous entendons (et voyons souvent) des partenaires, des enfants et des animaux de compagnie. Nous apprenons les uns sur les autres des choses qui, dans l'environnement professionnel d'avant le Covid, auraient été impensables.",[1128,2706,2707],{},"Mais est-ce vraiment une mauvaise chose ? Les 160 personnes à qui nous avons parlé ne semblaient pas le penser. En réalité, beaucoup voient dans ce dévoilement forcé de l'humanité de chacun une opportunité pour l'avenir. Les principaux thèmes qui sont ressortis sont les suivants :",[1795,2709,2710],{},[1798,2711,2712,2717],{},[2257,2713,2714],{},[1777,2715,2716],{},"Accepter le besoin de faire une pause"," Accepter le besoin de ralentir permet, en fin de compte, de gagner du temps, car cela nous aide à nous concentrer sur les priorités et les projets qui comptent. Se sentir à l'aise avec le silence et connecté au moment présent enrichit le lien humain.",[1128,2719,2720],{},[2252,2721],{"alt":224,"src":2722},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-2.png",[1795,2724,2725],{},[1798,2726,2727,2732],{},[2257,2728,2729],{},[1777,2730,2731],{},"Être humble"," Être conscient de soi-même, expérimenter davantage sans craindre de ne pas être parfait, et être capable de pardonner, voilà ce qui nous rend humains. Il est normal d'échouer et de réessayer.",[1128,2734,2735],{},[2252,2736],{"alt":224,"src":2737},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-3.png",[1795,2739,2740],{},[1798,2741,2742,2747],{},[2257,2743,2744],{},[1777,2745,2746],{},"Accepter la vulnérabilité"," Accepter et révéler sa vulnérabilité — être davantage conscient de ses propres limites et des limites du système — est une étape clé vers l'humanisation des organisations.",[1128,2749,2750],{},[2252,2751],{"alt":224,"src":2752},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-4.png",[1795,2754,2755],{},[1798,2756,2757,2762],{},[2257,2758,2759],{},[1777,2760,2761],{},"Être authentique"," Dans les organisations humanisées, les gens sentent qu'ils peuvent être eux-mêmes — révéler qui ils sont, accepter leur vraie nature, être plus authentiques et faire preuve d'honnêteté.",[1128,2764,2765],{},[2252,2766],{"alt":224,"src":2767},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-5.png",[1795,2769,2770],{},[1798,2771,2772,2777],{},[2257,2773,2774],{},[1777,2775,2776],{},"Valoriser les personnes"," Créer un monde centré sur les personnes, valoriser les personnes en tant qu'êtres humains connectés, et non de simples ressources humaines, respecter les personnes et se soucier de leurs besoins sont au cœur de l'organisation héroïque.",[1128,2779,2780],{},[2252,2781],{"alt":224,"src":2782},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-6.png",[1128,2784,2785],{},[2252,2786],{"alt":224,"src":2787},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-7.png",[1128,2789,2790],{},"De toute évidence, malgré toutes les difficultés qu'elle a apportées, la crise du Covid nous a offert un miroir dans lequel nous regarder et apprendre en avançant. Les organisations HÉROÏQUES nous permettent d'être nous-mêmes, d'être humains, de faire des erreurs.",[1128,2792,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2794},[2795],{"id":2676,"depth":152,"text":2796},"Devenir une organisation Humaine","Les organisations humanisées acceptent la vulnérabilité humaine. Elles acceptent le besoin de ralentir parfois, en relâchant la pression et en se reconnectant à ce qui est essentiel pour les individus…",{"src":2799,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization-heroic-blog-series",{"title":2671,"description":2797},"kennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series","V91s7PmGANDPtuyQrex9ofcZYoI59L3kMJG4tIxsLp8",{"id":2806,"title":2807,"body":2808,"date":2529,"description":2919,"extension":257,"image":2920,"lang":2199,"meta":2922,"navigation":268,"path":2923,"readingTime":152,"seo":2924,"seoTitle":157,"stem":2925,"__hash__":2926},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series.md","Construire des organisations émotionnellement matures avec HÉROÏQUE",{"type":221,"value":2809,"toc":2917},[2810,2813,2815,2819,2824,2827,2834,2844,2849,2859,2864,2874,2879,2889,2894,2899,2902,2905,2915],[1128,2811,2812],{},"LES ORGANISATIONS EMPATHIQUES ET BIENVEILLANTES sont émotionnellement et socialement matures. Centrées sur les personnes, elles créent un espace sûr et sain (à la fois mentalement et physiquement) dans lequel chacun peut pleinement participer. Elles accueillent les émotions et font preuve d'empathie, de compassion et de solidarité.",[2547,2814,2550],{"id":2549},[2547,2816,2818],{"id":2817},"six-thèmes-systémiques-sont-ressortis-de-ce-dialogue-que-nous-avons-organisés-sous-lacronyme-héroïque-pour-humain-empathique-rôle-modèle-ouvert-innovation-et-courage-aujourdhui-je-vais-aborder-le-deuxième-empathique","Six thèmes systémiques sont ressortis de ce dialogue, que nous avons organisés sous l'acronyme « HÉROÏQUE », pour « Humain, Empathique, Rôle modèle, Ouvert, Innovation et Courage ». Aujourd'hui, je vais aborder le deuxième — Empathique.",[1128,2820,2821],{},[2252,2822],{"alt":224,"src":2823},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-1.png",[1128,2825,2826],{},"Dans mon précédent article, j'évoquais comment les défis liés à la conduite des affaires à l'ère du Covid ont contraint bon nombre d'entre nous à reconnaître notre propre humanité et notre propre vulnérabilité, ainsi que celles des autres. D'une certaine manière, cela a eu un effet d'entraînement sur notre façon d'interagir les uns avec les autres et a considérablement renforcé l'empathie que nous nous témoignons mutuellement. Et c'est une bonne chose.",[1128,2828,2829,2830,2833],{},"Pour citer Carl Rogers — « un haut degré d'empathie… est peut-être ",[2257,2831,2832],{},"le"," facteur le plus puissant, et certainement l'un des facteurs les plus puissants, pour susciter le changement et l'apprentissage. »* Les 160 personnes à qui nous avons parlé semblaient partager cette façon de penser. Beaucoup souhaitent voir se poursuivre ce sens accru de l'écoute et de la confiance — l'empathie que nous nous sommes témoignée les uns aux autres. Les principaux thèmes qui sont ressortis sont les suivants :",[1795,2835,2836],{},[1798,2837,2838,2843],{},[2257,2839,2840],{},[1777,2841,2842],{},"Créer un espace sûr"," Des écosystèmes transparents et fondés sur la confiance — les organisations bienveillantes savent ce que signifie la sécurité physique et psychologique.",[1128,2845,2846],{},[2252,2847],{"alt":224,"src":2848},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-2.png",[1795,2850,2851],{},[1798,2852,2853,2858],{},[2257,2854,2855],{},[1777,2856,2857],{},"Créer des dialogues et écouter"," Les organisations bienveillantes écoutent les contributions de l'ensemble de l'organisation et permettent la liberté d'expression. Elles encouragent des dialogues créatifs qui génèrent des idées, lesquelles peuvent devenir des actions créatives collectives. Les organisations bienveillantes sont au service d'une communauté de personnes et leur demandent ce dont elles ont besoin.",[1128,2860,2861],{},[2252,2862],{"alt":224,"src":2863},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-3.png",[1795,2865,2866],{},[1798,2867,2868,2873],{},[2257,2869,2870],{},[1777,2871,2872],{},"Faire preuve de compassion"," Être bienveillant, c'est faire preuve de patience, de compassion et d'empathie les uns envers les autres. En traitant les gens avec gentillesse et générosité, les organisations bienveillantes favorisent le bien-être et la solidarité entre toutes les parties prenantes.",[1128,2875,2876],{},[2252,2877],{"alt":224,"src":2878},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-4.png",[1795,2880,2881],{},[1798,2882,2883,2888],{},[2257,2884,2885],{},[1777,2886,2887],{},"Développer la maturité émotionnelle et sociale"," Les organisations bienveillantes se sentent totalement à l'aise avec les émotions. Elles créent un environnement socialement mature, avec un haut degré d'intelligence émotionnelle, où la pensée, le ressenti et l'action se mêlent librement dans la vie professionnelle quotidienne.",[1128,2890,2891],{},[2252,2892],{"alt":224,"src":2893},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-5.png",[1128,2895,2896],{},[2252,2897],{"alt":224,"src":2898},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-6.png",[1128,2900,2901],{},"La crise du Covid nous a contraints à compter les uns sur les autres de manière nouvelle et à trouver de nouvelles façons de travailler en équipe. Ces constats démontrent que la gentillesse, l'empathie et la compréhension dont nous avons fait preuve les uns envers les autres pendant cette période remarquable sont des qualités que les gens souhaitent conserver à l'avenir.",[1128,2903,2904],{},"Dans mon prochain article, j'aborderai le troisième thème des organisations HÉROÏQUES — être un modèle.",[1128,2906,2907,2908,2911,2912,2914],{},"* Rogers, C. (1975). Empathic: An unappreciated way of being. ",[2257,2909,2910],{},"The Counseling psychologist",", ",[2257,2913,1292],{},"(2), 2-10.",[1128,2916,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2918},[],"Les organisations empathiques et bienveillantes sont émotionnellement et socialement matures.",{"src":2921,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization-heroic-blog-series",{"title":2807,"description":2919},"kennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series","tkYS_NuxEliiskSA4VT48n1PjQlvYn-X8WrBzTbP3eI",{"id":2928,"title":2929,"body":2930,"date":2529,"description":3017,"extension":257,"image":3018,"lang":2199,"meta":3020,"navigation":268,"path":3021,"readingTime":152,"seo":3022,"seoTitle":157,"stem":3023,"__hash__":3024},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series.md","Favoriser l'innovation dans les organisations HÉROÏQUES",{"type":221,"value":2931,"toc":3015},[2932,2935,2937,2941,2949,2956,2959,2969,2976,2986,2993,3003,3010,3013],[1128,2933,2934],{},"LES ORGANISATIONS INNOVANTES sont agiles et adaptatives. Elles comprennent que la technologie permet la proximité même à distance physique. L'interconnexion humaine peut accélérer le changement et favoriser l'innovation.",[2547,2936,2550],{"id":2549},[2547,2938,2940],{"id":2939},"six-thèmes-systémiques-sont-ressortis-de-ce-dialogue-que-nous-avons-organisés-sous-lacronyme-héroïque-pour-humain-empathique-rôle-modèle-ouvert-innovation-et-courage-aujourdhui-je-vais-aborder-le-cinquième-être-innovant","Six thèmes systémiques sont ressortis de ce dialogue, que nous avons organisés sous l'acronyme « HÉROÏQUE », pour « Humain, Empathique, Rôle modèle, Ouvert, Innovation et Courage ». Aujourd'hui, je vais aborder le cinquième — être innovant.",[1128,2942,2943,2947],{},[2252,2944],{"alt":2945,"src":2946},"Aspects d'une organisation innovante","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-1.png",[2257,2948,2945],{},[1128,2950,2951,2952,2955],{},"La crise du Covid nous a contraints à maîtriser de nouvelles compétences à un rythme plus rapide que jamais. Comme l'a montré ",[1777,2953,2954],{},"l'enquête du Barrett Values Centre de mai 2020",", une transformation qui aurait normalement pris 5 à 7 ans a semblé se produire en seulement 6 semaines. Un article de la MIT Sloan Management Review évoquait également cette innovation « ultra-rapide ». Pour faire face à la pandémie, les entreprises doivent réorienter leurs technologies et expérimenter de nouvelles technologies. Cela exige, à son tour, un niveau de collaboration plus élevé que jamais auparavant (von Krogh, G., Kucukkeles, B. et Ben-Menahem, S.M., 2020)*",[1128,2957,2958],{},"Nos 160 participants ont également évoqué l'impact du Covid-19 sur l'innovation. Les principaux thèmes qui sont ressortis sont les suivants :",[1795,2960,2961],{},[1798,2962,2963,2968],{},[2257,2964,2965],{},[1777,2966,2967],{},"Accélérer le changement","  Les organisations innovantes et agiles savent que lorsque les gens travaillent ensemble, le changement peut se produire rapidement. (Et il n'y a pas de meilleure preuve que ce qui s'est passé pendant la Grande Pause de ce printemps.) Elles favorisent l'émergence d'une communauté auto-organisée qui leur permet d'accélérer et de s'adapter plus vite. Elles adhèrent à l'idée que « le changement est constant » et qu'il peut être source de plaisir.",[1128,2970,2971,2974],{},[2252,2972],{"alt":2967,"src":2973},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-2.png",[2257,2975,2967],{},[1795,2977,2978],{},[1798,2979,2980,2985],{},[2257,2981,2982],{},[1777,2983,2984],{},"Favoriser la connectivité","  Les organisations innovantes et adaptatives développent de nouvelles formes de collaboration fondées sur l'interconnexion humaine et numérique. Grâce à la Grande Pause de ce printemps, les relations virtuelles sont plus appréciées que jamais, et il semble que les frontières géographiques se soient estompées ou soient devenues moins importantes.",[1128,2987,2988,2991],{},[2252,2989],{"alt":2984,"src":2990},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-3.png",[2257,2992,2984],{},[1795,2994,2995],{},[1798,2996,2997,3002],{},[2257,2998,2999],{},[1777,3000,3001],{},"Saluer la résilience et la créativité qu'elle engendre","   Plongées dans l'ambiguïté et la complexité de la Grande Pause, les organisations se sont retrouvées confrontées à une page blanche sur laquelle elles devaient tracer de nouvelles voies. Cela a libéré une créativité sans limites et leur a permis de s'adapter et de se transformer. Cette résilience doit être préservée.",[1128,3004,3005,3008],{},[2252,3006],{"alt":3001,"src":3007},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-4.png",[2257,3009,3001],{},[1128,3011,3012],{},"L'innovation n'est pas nouvelle. Mais dans ce nouveau monde marqué par le Covid-19, elle semble être devenue davantage la norme que l'exception. Nos participants ont perçu cette poussée d'innovation comme quelque chose de positif, sur lequel il convient de continuer à s'appuyer à l'avenir.",[1128,3014,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3016},[],"les organisations innovantes sont agiles et adaptatives.",{"src":3019,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization-heroic-blog-series",{"title":2929,"description":3017},"kennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series","LWCHZBOeH8GYOZWvrTwqzHWgtMv36S0dWhI-MF9zHY0",{"id":3026,"title":3027,"body":3028,"date":2529,"description":3124,"extension":257,"image":3125,"lang":2199,"meta":3127,"navigation":268,"path":3128,"readingTime":152,"seo":3129,"seoTitle":157,"stem":3130,"__hash__":3131},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series.md","Modèle HÉROÏQUE : favoriser la croissance personnelle et collective",{"type":221,"value":3029,"toc":3122},[3030,3035,3037,3040,3045,3052,3055,3065,3070,3080,3085,3095,3100,3105,3108,3120],[1128,3031,3032],{},[1777,3033,3034],{},"LES ORGANISATIONS OUVERTES ET APPRENANTES permettent l'émergence de communautés motivées où les membres se coachent en continu, se transforment et se développent. Ce sont des écosystèmes fondés sur la confiance, où les gens se sentent à l'aise pour s'écouter et apprendre les uns des autres.",[1128,3036,2550],{},[1128,3038,3039],{},"Six thèmes systémiques sont ressortis de ce dialogue, que nous avons organisés sous l'acronyme « HÉROÏQUE », pour « Humain, Empathique, Rôle modèle, Ouvert, Innovation et Courage ». Aujourd'hui, je vais aborder le quatrième — être ouvert.",[1128,3041,3042],{},[2252,3043],{"alt":224,"src":3044},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-1.png",[1128,3046,3047,3048,3051],{},"En réfléchissant à cet article, je suis tombé sur un article de la Harvard Business Review consacré à la création d'un environnement d'apprentissage, qui commence ainsi : « ",[2257,3049,3050],{},"La technologie bouleverse tous les secteurs et tous les domaines de la vie, et le travail ne fait pas exception… En conséquence, il existe désormais une prime accordée à… la volonté et la capacité de développer et d'adapter rapidement ses compétences pour rester employable."," » (Chamorro-Premuzic et Bersin, 2018)*. Il m'est apparu qu'en remplaçant le mot « technologie » par « Covid-19 », on obtenait une description presque parfaite de l'expérience de ces 7 derniers mois. La crise du Covid nous a tous contraints à maîtriser de nouvelles compétences, techniques ou autres, auxquelles beaucoup d'entre nous n'avaient même jamais songé auparavant. Elle nous a imposé de nous écouter et d'apprendre les uns des autres d'une manière que nous n'avions jamais connue auparavant.",[1128,3053,3054],{},"La valeur de cette ouverture nouvellement retrouvée à l'apprentissage n'a pas échappé à nos 160 participants. Ils perçoivent clairement la valeur d'un environnement ouvert et apprenant pour l'avenir. Les principaux thèmes qui sont ressortis sont les suivants :",[1795,3056,3057],{},[1798,3058,3059,3064],{},[2257,3060,3061],{},[1777,3062,3063],{},"Demander plutôt qu'affirmer","  Douées pour l'engagement, la co-création et le dialogue à grande échelle, les organisations apprenantes favorisent naturellement une culture du coaching. Un style qui privilégie « demander plutôt qu'affirmer » permet des dialogues porteurs de sens, favorisant le développement personnel, où les gens se coachent les uns les autres avec bienveillance et respect.",[1128,3066,3067],{},[2252,3068],{"alt":224,"src":3069},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-2.png",[1795,3071,3072],{},[1798,3073,3074,3079],{},[2257,3075,3076],{},[1777,3077,3078],{},"Créer une communauté apprenante","  Les organisations apprenantes instaurent une culture du feedback et disposent d'une grande capacité à partager la connaissance à tous les niveaux de l'organisation. En devenant une communauté apprenante vivante, elles permettent aux gens de s'entraider pour croître et s'adapter en permanence.",[1128,3081,3082],{},[2252,3083],{"alt":224,"src":3084},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-3.png",[1795,3086,3087],{},[1798,3088,3089,3094],{},[2257,3090,3091],{},[1777,3092,3093],{},"Encourager le développement personnel","   Les organisations apprenantes investissent dans la conscience de soi et l'amélioration de soi. Ce sont les piliers d'une prise de conscience collective : ce ne sont pas les organisations qui se transforment, ce sont les personnes.",[1128,3096,3097],{},[2252,3098],{"alt":224,"src":3099},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-4.png",[1128,3101,3102],{},[2252,3103],{"alt":224,"src":3104},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-5.png",[1128,3106,3107],{},"La valeur d'un environnement apprenant n'est pas un concept nouveau, mais à l'époque où l'article de la HBS a été rédigé, seules environ 10 % des entreprises y étaient parvenues (Chamorro-Premuzic et Bersin). Cependant, la crise du Covid a démontré non seulement la valeur d'un environnement ouvert et apprenant, mais aussi la rapidité avec laquelle un tel environnement peut être développé lorsque le besoin s'en fait sentir. Elle nous a contraints à nous écouter plus attentivement les uns les autres et à apprendre les uns des autres. Et c'est quelque chose que nous devons emporter avec nous dans l'ère post-Covid.",[1128,3109,3110,3111,2649,3114],{},"* Chamorro-Premuzic, T. & Bersin, J. (2018).  4 Ways to Create a Learning Culture on Your Team. ",[2257,3112,3113],{},"Harvard Business Review, July, 12.",[248,3115,3118],{"href":3116,"rel":3117},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2018\u002F07\u002F4-ways-to-create-a-learning-culture-on-your-team",[2654],[2257,3119,3116],{},[1128,3121,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3123},[],"Les organisations ouvertes et apprenantes permettent l'émergence de communautés motivées où les membres se coachent en continu, se transforment et se développent.",{"src":3126,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization-heroic-blog-series",{"title":3027,"description":3124},"kennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series","dAyf9f5xp58yre8D6Ouhh7WANiRjzoQpYAnjWx0BdRQ",{"id":3133,"title":3134,"body":3135,"date":2529,"description":3235,"extension":257,"image":3236,"lang":2199,"meta":3238,"navigation":268,"path":3239,"readingTime":176,"seo":3240,"seoTitle":157,"stem":3241,"__hash__":3242},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet.md","Pourquoi les enquêtes d'engagement échouent et comment y remédier",{"type":221,"value":3136,"toc":3230},[3137,3143,3151,3155,3158,3161,3165,3168,3171,3174,3179,3206,3210,3213,3224,3228],[1128,3138,3139,3140,3142],{},"Depuis vingt ans, les enquêtes d'opinion auprès des employés connaissent une évolution constante.",[2302,3141],{},"\nIl y a d'abord eu les enquêtes de satisfaction, qui ont aujourd'hui évolué vers des enquêtes d'engagement. C'est un indicateur incontournable du tableau de bord RH classique, mais en général, il ne fait pas ce qu'il est censé faire. Les enquêtes d'engagement nous donnent une multitude de chiffres pour différents départements, unités d'affaires, etc. Mais la plupart du temps, on constate que les résultats ne diffèrent pas vraiment, ou pire, n'ont pas vraiment d'importance.",[1128,3144,2164,3145,3147,3150],{},[2302,3146],{},[1777,3148,3149],{},"Une des raisons"," en est l'approche descendante ancrée dans les RH. Les solutions et processus existants sont souvent utilisés pour maîtriser des problèmes.",[1790,3152,3154],{"id":3153},"synthetron-procède-différemment","Synthetron procède différemment",[1128,3156,3157],{},"C'est là que Synthetron adopte une approche différente. En partant des résultats passés, nous mettons en place des discussions porteuses de sens, menées de bas en haut par les employés eux-mêmes. Grâce à un outil en ligne intelligent qui permet à de grands groupes de personnes (> 1000) de participer à un dialogue simultané en temps réel, il devient possible d'explorer des solutions aux problèmes, de rechercher un terrain d'entente et de réfléchir à la situation actuelle.",[1128,3159,3160],{},"La méthodologie repose sur le concept de « la sagesse des foules » de J. Surowiecki. Ce qui est remarquable, c'est que chaque participant individuel échange et partage des idées avec un petit groupe de personnes. Cela rend l'ensemble de la conversation plus facile à gérer. Le logiciel se charge ensuite de connecter ce petit groupe de personnes au groupe plus large.",[1790,3162,3164],{"id":3163},"étude-de-cas-fmcg","Étude de cas : FMCG",[1128,3166,3167],{},"Une multinationale du secteur des biens de grande consommation rencontrait des difficultés avec les résultats de son enquête d'engagement, qui révélaient un mécontentement apparent concernant les opportunités de développement (alors même qu'il existait une « université d'entreprise ») ainsi qu'une série de scores bas, difficiles à interpréter, voire à relier entre eux.",[1128,3169,3170],{},"Le responsable fonctionnel a demandé la mise en place d'une discussion avec l'ensemble du département développement (à l'échelle mondiale), au cours de laquelle le rôle de l'employé, de l'organisation et du manager a été abordé. La discussion a immédiatement débouché sur une liste d'idées soutenues par l'ensemble du groupe. Certaines anciennes hypothèses, formulées à répétition après chaque enquête d'engagement, ont également été réfutées, par exemple : « mécontentement à l'égard des opportunités de développement », « méconnaissance de l'université d'entreprise ».",[1128,3172,3173],{},"La discussion a montré que les gens connaissaient bien ces opportunités et souhaitaient en profiter, mais qu'ils en étaient incapables en raison d'une pression de travail (et de changements) constamment élevée. Ils avaient le sentiment de ne jamais avoir le temps. Autrement dit : les parcours de développement étaient perçus comme quelque chose de théorique, et non comme quelque chose que les gens pouvaient réellement entreprendre.",[1128,3175,3176],{},[1777,3177,3178],{},"Alors, qu'est-ce que cette discussion a apporté ?",[1795,3180,3181,3186,3191,3196,3201],{},[1798,3182,3183],{},[1777,3184,3185],{},"Tout d'abord, un geste clair et ouvert de reconnaissance envers l'équipe et l'ensemble du département pour son professionnalisme, son dynamisme et ses objectifs.",[1798,3187,3188],{},[1777,3189,3190],{},"La conclusion qu'une nouvelle campagne d'information n'améliorerait pas les résultats de l'enquête d'engagement.",[1798,3192,3193],{},[1777,3194,3195],{},"La conclusion que les employés souhaitent être impliqués et peuvent faire bien plus que se plaindre.",[1798,3197,3198],{},[1777,3199,3200],{},"Une liste de changements concrets dans les conditions de travail, de nouveaux outils, etc. pour mieux travailler à distance.",[1798,3202,3203],{},[1777,3204,3205],{},"Et enfin, et surtout : un dialogue ouvert et honnête entre la direction et les employés sur « nos façons de travailler ».",[1790,3207,3209],{"id":3208},"synthetron-permet-aux-organisations-découter-intelligemment","Synthetron permet aux organisations « d'écouter intelligemment »",[1128,3211,3212],{},"Le cas ci-dessus est représentatif des avantages qu'offre Synthetron en tant que méthode de discussion en ligne.",[1795,3214,3215,3218,3221],{},[1798,3216,3217],{},"Les employés se sentent réellement écoutés et en font l'expérience. Ce n'est pas simplement une réunion, c'est davantage une intervention.",[1798,3219,3220],{},"L'engagement des employés augmente de manière significative.",[1798,3222,3223],{},"Cela génère une solution proposée par les employés eux-mêmes.",[2221,3225,3227],{"id":3226},"en-résumé-une-discussion-synthetron-est-un-processus-par-lequel-une-organisation-écoute-intelligemment-ses-employés-et-les-aide-à-réfléchir-à-lavenir-au-delà-des-résultats-de-lenquête-dengagement","En résumé : une discussion Synthetron est un processus par lequel une organisation écoute intelligemment ses employés et les aide à réfléchir à l'avenir, au-delà des résultats de l'enquête d'engagement",[1128,3229,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3231},[3232,3233,3234],{"id":3153,"depth":176,"text":3154},{"id":3163,"depth":176,"text":3164},{"id":3208,"depth":176,"text":3209},"Les enquêtes d'engagement, en général, ne font pas ce qu'elles sont censées faire.",{"src":3237,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet",{"title":3134,"description":3235},"kennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet","odKpfSihZKP_T-KEGhS5GdvOxCcCd5DREVw0X6upfLw",{"id":3244,"title":3245,"body":3246,"date":2529,"description":3286,"extension":257,"image":3287,"lang":2199,"meta":3289,"navigation":268,"path":3290,"readingTime":152,"seo":3291,"seoTitle":157,"stem":3292,"__hash__":3293},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fgetting-agile.md","Devenir agile : réflexions sur les résultats du think tank",{"type":221,"value":3247,"toc":3282},[3248,3252,3257,3260,3263,3266,3269,3273,3276,3279],[1790,3249,3251],{"id":3250},"réflexions-sur-les-résultats-du-think-tank-dentreprise","Réflexions sur les résultats du think tank d'entreprise",[1128,3253,3254],{},[2257,3255,3256],{},"L'équipe Synthetron a récemment organisé une session de think tank d'entreprise sur le thème de l'agilité en entreprise, définie pour l'occasion comme la capacité à réagir rapidement au changement. Cette session m'a donné matière à réflexion, notamment sur ma propre agilité.",[1128,3258,3259],{},"La plupart d'entre nous ont commencé la session en pensant que davantage d'agilité serait une bonne chose. Nous avons lu les histoires de ces entreprises technologiques modernes qui semblent capables de créer et de déployer de nouveaux modèles économiques en quelques semaines, et la plupart d'entre nous ont vu leur propre entreprise peiner à accomplir grand-chose dans un tel délai.",[1128,3261,3262],{},"Les participants à la conversation avaient également une assez bonne idée de ce à quoi ressemblerait un environnement agile. Nous pourrions prendre des décisions, prendre des risques et faire des erreurs. Il y aurait beaucoup d'écoute et d'apprentissage, et peu de bureaucratie. Les choses paraîtraient légères et renouvelées.",[1128,3264,3265],{},"Mais lorsqu'on nous a demandé de réfléchir aux premières mesures qui permettraient de rendre notre environnement plus agile, et aux indicateurs de performance sur lesquels un « responsable de l'agilité » pourrait être jugé, cela s'est révélé plus difficile. L'énergie de la discussion a augmenté, mais on a observé moins de synthetrons et davantage de désaccords. Il a été globalement admis que les attitudes et les comportements seraient déterminants. Il faudrait, d'une manière ou d'une autre, faire preuve de confiance et de responsabilisation, et davantage s'engager et écouter. Mais comment ?",[1128,3267,3268],{},"De nombreuses réflexions intéressantes ont émergé. Quelqu'un a établi un lien entre l'agilité et une gestion de la performance implacable : si l'on nous impose à tous des tâches et des objectifs stricts, sur lesquels nous sommes jugés, nous pourrions avoir moins d'incitation (et moins de temps) à réagir à ce qui change autour de nous. Cela paraissait crédible, et également troublant : une gestion intensive de la performance est-elle vraiment une bonne chose ?",[1123,3270,3272],{"id":3271},"les-sacrifices-de-lagilité","Les sacrifices de l'agilité",[1128,3274,3275],{},"Pourquoi l'agilité était-elle perçue comme si souhaitable, alors que si peu de moyens semblaient disponibles pour l'atteindre concrètement ? Le menu proposé à chaque participant de la discussion serait bien différent. Et des messages plus larges pourraient également s'en dégager.",[1128,3277,3278],{},"La remarque sur la gestion de la performance m'a fait réfléchir. Peut-être que d'autres pratiques bien établies se font également au détriment de l'agilité. Beaucoup d'entre nous ont enduré des tentatives de nos entreprises pour grandir, harmoniser les pratiques, faire converger les régions et exiger une standardisation. Cela ne favorise guère l'agilité – non seulement l'initiative personnelle est reléguée au second plan au profit de la conformité, mais les chaînes de décision deviennent aussi plus lentes et plus complexes. Dans ma propre carrière, je suis convaincu d'avoir vu davantage de déséconomies d'échelle que d'économies, et chaque fois que j'ai participé à des programmes de standardisation, je pense qu'ils ont aggravé les choses – à grands frais et au prix d'une grande distraction par rapport au client. Les fusions sont encore pires.",[1128,3280,3281],{},"Qui profite de toutes ces prétendues bonnes pratiques ? Parmi les gagnants figurent les managers qui aiment la prévisibilité et le contrôle, ainsi que les personnes cherchant à bâtir des carrières de haut niveau dans des fonctions de service comme la finance. Des PDG avides de pouvoir peuvent en percevoir l'attrait. Des équipes de direction faibles peuvent y trouver une façon de détourner l'attention de leurs échecs face à la concurrence.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3283},[3284,3285],{"id":3250,"depth":176,"text":3251},{"id":3271,"depth":152,"text":3272},"L'équipe Synthetron a récemment organisé une session de think tank sur le thème de l'agilité en entreprise, définie pour l'occasion comme la capacité à réagir rapidement au changement.",{"src":3288,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fgetting-agile-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fgetting-agile",{"title":3245,"description":3286},"kennis\u002Fgetting-agile","K3poDZLWY5RZvtiGcl6P6ms8kjVZibkU2jAgdw_9NYk",{"id":3295,"title":3296,"body":3297,"date":2529,"description":3376,"extension":257,"image":3377,"lang":2199,"meta":3379,"navigation":268,"path":3380,"readingTime":152,"seo":3381,"seoTitle":157,"stem":3382,"__hash__":3383},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series.md","Les organisations HÉROÏQUES comme modèles mondiaux",{"type":221,"value":3298,"toc":3374},[3299,3302,3304,3308,3313,3316,3319,3329,3334,3344,3349,3359,3364,3369,3372],[1128,3300,3301],{},"LES ORGANISATIONS EXEMPLAIRES engagent toutes leurs parties prenantes dans la co-construction d'une finalité supérieure et porteuse de sens. En agissant depuis l'amour et le respect plutôt que depuis une conscience fondée sur la peur, elles réorganisent la société au service du bien-être humain et de la planète.",[2547,3303,2550],{"id":2549},[2547,3305,3307],{"id":3306},"six-thèmes-systémiques-sont-ressortis-de-ce-dialogue-que-nous-avons-organisés-sous-lacronyme-héroïque-pour-humain-empathique-rôle-modèle-ouvert-innovation-et-courage-aujourdhui-je-vais-aborder-le-troisième-agir-en-tant-que-modèle","Six thèmes systémiques sont ressortis de ce dialogue, que nous avons organisés sous l'acronyme « HÉROÏQUE », pour « Humain, Empathique, Rôle modèle, Ouvert, Innovation et Courage ». Aujourd'hui, je vais aborder le troisième — agir en tant que modèle.",[1128,3309,3310],{},[2252,3311],{"alt":224,"src":3312},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-1.png",[1128,3314,3315],{},"Moins de temps de trajet + moins de temps consacré au déjeuner + moins de temps passé à la machine à café = plus de temps pour réfléchir à ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons. Travaillons-nous simplement pour gagner de l'argent et vendre des produits, ou pouvons-nous travailler ensemble pour aussi apporter de la valeur à notre communauté et à l'environnement ? N'est-il pas temps de traduire nos valeurs en actes ?",[1128,3317,3318],{},"Les 160 personnes que nous avons interrogées avaient manifestement consacré pas mal de temps à ce type de réflexions, et beaucoup en étaient venues à la conclusion qu'il était temps de « joindre le geste à la parole » et de se laisser guider par leurs valeurs. Les principaux thèmes qui sont ressortis sont les suivants :",[1795,3320,3321],{},[1798,3322,3323,3328],{},[2257,3324,3325],{},[1777,3326,3327],{},"Co-construire une finalité supérieure"," Les organisations exemplaires engagent toutes leurs parties prenantes dans la co-construction d'une finalité supérieure porteuse de sens — découvrir leur raison d'être et leur contribution au monde. Elles sont connectées à leur finalité et à leurs valeurs, et elles font des choix ancrés dans l'idée plus large du bien commun.",[1128,3330,3331],{},[2252,3332],{"alt":224,"src":3333},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-2.png",[1795,3335,3336],{},[1798,3337,3338,3343],{},[2257,3339,3340],{},[1777,3341,3342],{},"Diriger par les valeurs (pas seulement par les chiffres)","  Un leadership guidé par les valeurs suppose un niveau de conscience plus élevé et un état d'esprit cohérent entre les paroles et les actes. Diriger par les valeurs (et pas seulement par les chiffres) signifie diriger avec le cœur autant qu'avec la tête.",[1128,3345,3346],{},[2252,3347],{"alt":224,"src":3348},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-3.png",[1795,3350,3351],{},[1798,3352,3353,3358],{},[2257,3354,3355],{},[1777,3356,3357],{},"Agir en citoyen mondial exemplaire","  Les organisations exemplaires sont des citoyennes du monde et reconnaissent leur rôle dans la promotion du bien-être humain et la protection de la planète. Elles s'engagent à ne pas nuire à la biodiversité et à utiliser les ressources naturelles avec sagesse.",[1128,3360,3361],{},[2252,3362],{"alt":224,"src":3363},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-4.png",[1128,3365,3366],{},[2252,3367],{"alt":224,"src":3368},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-5.png",[1128,3370,3371],{},"La crise du Covid nous a donné davantage de temps pour la réflexion — pour penser à la finalité et à l'impact du travail que nous accomplissons. Ces constats démontrent que beaucoup de personnes voient là une opportunité de s'éloigner d'un leadership fondé sur les chiffres et les résultats pour aller vers un leadership fondé sur les valeurs et la contribution à l'amélioration de la société.",[1128,3373,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3375},[],"Les organisations exemplaires engagent toutes leurs parties prenantes dans la co-construction d'une finalité supérieure et porteuse de sens.",{"src":3378,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models-heroic-blog-series",{"title":3296,"description":3376},"kennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series","-RfQIMb4QixlvLWtJFuVGur32HpfGya8-q2sO-O2akc",{"id":3385,"title":3386,"body":3387,"date":2529,"description":3486,"extension":257,"image":3487,"lang":2199,"meta":3489,"navigation":268,"path":3490,"readingTime":176,"seo":3491,"seoTitle":157,"stem":3492,"__hash__":3493},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions.md","Poser de bonnes questions : éviter les pièges de la pensée rapide",{"type":221,"value":3388,"toc":3484},[3389,3394,3397,3400,3403,3408,3423,3426,3431,3442,3447,3462,3465,3476,3479,3482],[1128,3390,3391],{},[1777,3392,3393],{},"Posez de bonnes questions et générez des éclairages intelligents.",[1128,3395,3396],{},"La plus grande révélation que nous avons tirée de ces 10 dernières années à animer des dialogues de crowdsourcing en ligne (1) avec des employés pour des organisations, c'est qu'un seul mot dans une bonne question peut tout changer !",[1128,3398,3399],{},"Lorsque 100 personnes sont connectées pendant une heure, une question mal posée gaspille 700 précieuses minutes de réflexion, et une occasion d'apprendre est perdue. À l'inverse, poser de bonnes questions génère de l'énergie et stimule tous les participants à rejoindre la conversation. Une bonne question touche les cœurs et les esprits. Plus important encore, une bonne question révèle des enseignements précieux et exploitables et crée des participants hautement engagés.",[1128,3401,3402],{},"La clé pour formuler une bonne question est de savoir ce que l'on recherche. Quel type de réponses est utile et précieux ? Quel type de réflexion souhaitez-vous susciter chez les répondants ? Lorsque vous êtes en quête de sagesse, vous devez poser des questions de « pensée lente ».",[1128,3404,3405],{},[1777,3406,3407],{},"Évitez le piège de la « pensée rapide ».",[1128,3409,3410,3411,3414,3415,3418,3419,3422],{},"Nous savons tous intuitivement qu'il existe deux types de questions : celles auxquelles il est facile de répondre, et celles qui exigent de réfléchir avant de répondre. Le lauréat du prix Nobel Daniel Kahneman a souligné, dans son ouvrage de référence Système 1 \u002F Système 2 : les deux vitesses de la pensée, que les gens utilisent deux types de cerveaux pour répondre à une question. Il y a d'abord le cerveau réflexe, plus primitif, qui stimule la « ",[2257,3412,3413],{},"pensée rapide"," ». Il est ultra-rapide, pense instantanément et fonctionne dans l'ici et maintenant. Il utilise l'instinct, les schémas, les biais et les analogies. Ce ",[2257,3416,3417],{},"cerveau réflexe"," est un formidable moteur que nous utilisons en permanence pour trouver des réponses rapides à des questions quotidiennes telles que « puis-je traverser la rue maintenant ? ». L'autre est le cerveau réfléchissant. C'est la « ",[2257,3420,3421],{},"pensée lente"," », qui doit être sollicitée et activée. Il nous aide à réfléchir en profondeur, de manière plus abstraite et systémique. Nous reconnaissons probablement tous des situations où nous avons dû créer les conditions nécessaires — un espace de calme, une douche, une marche — pour nous concentrer et pouvoir réfléchir à quelque chose. C'est là que vous voulez faire appel à la capacité profonde de pensée lente de votre cerveau réfléchissant.",[1128,3424,3425],{},"Daniel Kahneman souligne que les cerveaux humains sont fondamentalement paresseux et préfèrent utiliser leur cerveau réflexe rapide pour répondre rapidement aux questions. Cela signifie qu'en entendant une question, le cerveau rapide a tendance à prendre le dessus et à formuler une réponse. De plus, comme il l'explique, le cerveau rapide est sujet à de nombreux biais. Si vous recherchez la sagesse ou un conseil approfondi de la part d'une personne ou d'un groupe de personnes, votre question doit déclencher leur cerveau réfléchissant (de pensée lente). Rappelez-vous que le cerveau de pensée lente est paresseux et ne se mettra à réfléchir en profondeur que s'il y est incité. Ainsi, lorsque vous êtes en quête de sagesse, évitez le piège de la pensée rapide et formulez des questions de pensée lente.",[1128,3427,3428],{},[1777,3429,3430],{},"Questions de pensée lente vs. questions de pensée rapide",[1128,3432,3433,3434,3437,3438,3441],{},"L'image ci-dessous aide à comprendre la différence entre les ",[2257,3435,3436],{},"questions de pensée lente"," et les ",[2257,3439,3440],{},"questions de pensée rapide",". Toutes les questions cherchent à obtenir un retour sur la valeur d'une participation à une conférence. La formulation spécifique de chaque question, à gauche, déclenche un processus de réflexion et émotionnel différent, illustré à droite. Observez comment les questions qui déclenchent davantage la pensée lente (en bas à gauche) induisent une réflexion plus profonde, stimulant le cerveau réfléchissant.",[1128,3443,3444],{},[2252,3445],{"alt":224,"src":3446},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-1.jpeg",[2024,3448,3449,3456],{},[1798,3450,3451,3452,3455],{},"Poser une question de ",[2257,3453,3454],{},"cerveau rapide"," comme « Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de la conférence X ? » incitera le cerveau rapide à recueillir instantanément une réponse rapide en rassemblant des réflexes et des sentiments de joie ou d'ennui. Le cerveau rapide générera une réponse à la question : « Ai-je aimé cette conférence ? ». C'est une réponse rapide, la première qui vient à l'esprit.",[1798,3457,3451,3458,3461],{},[2257,3459,3460],{},"cerveau lent"," comme « Qu'avez-vous appris à la conférence X ? » demandera au cerveau lent de se mettre au travail : il faut se souvenir des informations partagées, les comparer à ses connaissances actuelles, évaluer la nouvelle information et sa valeur, et en tirer une conclusion. C'est un cheminement de pensée très différent !",[1128,3463,3464],{},"Poser des questions de pensée lente ne peut se faire sans créer le bon environnement. Un environnement où l'on trouve :",[1795,3466,3467,3470,3473],{},[1798,3468,3469],{},"un espace sûr pour s'exprimer",[1798,3471,3472],{},"un interlocuteur respectueux et sincèrement intéressé",[1798,3474,3475],{},"une question formulée de manière à donner de l'énergie et à s'inscrire dans le flux du dialogue.",[1128,3477,3478],{},"Savoir quel type de résultat vous recherchez détermine le choix entre une question de pensée lente ou de pensée rapide. Les « perceptions immédiates » ont-elles de la valeur, ou souhaitez-vous obtenir une sagesse plus profonde ?",[1128,3480,3481],{},"Vous pouvez facilement tester le niveau de pensée rapide ou lente de votre question en y répondant vous-même. Vous découvrirez si vous faites appel à la « pensée rapide » instantanée ou si vous avez besoin de plus de temps en utilisant la partie « pensée lente » de votre cerveau.",[1128,3483,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3485},[],"La clé pour formuler une bonne question est de savoir ce que l'on recherche.",{"src":3488,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions",{"title":3386,"description":3486},"kennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions","fozBCWbcpF3E4tvNpoh6nUDuXTyC_gtZJ3qsDM9WFkc",{"id":3495,"title":3496,"body":3497,"date":3579,"description":3580,"extension":257,"image":3581,"lang":2199,"meta":3583,"navigation":268,"path":3584,"readingTime":152,"seo":3585,"seoTitle":157,"stem":3586,"__hash__":3587},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people.md","Quel outil utiliser pour animer des dialogues interactifs avec de grands groupes de personnes ?",{"type":221,"value":3498,"toc":3577},[3499,3504,3512,3515,3518,3524,3530,3535,3549,3554,3562,3575],[1128,3500,3501],{},[1777,3502,3503],{},"Les grandes organisations ne peuvent pas être pilotées sans une interaction intense. Mais parfois, pour des raisons liées à des enjeux de santé, à des réductions de coûts ou simplement pour mener votre agenda environnemental, passer au virtuel est la meilleure option. Mais quel outil utiliser pour animer des dialogues interactifs avec de grands groupes de personnes ?",[1128,3505,3506,3510],{},[2252,3507],{"alt":3508,"src":3509},"Infographie sur les interactions et dialogues en ligne","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-1.png",[2257,3511,3508],{},[1128,3513,3514],{},"Il s'agit bien sûr d'une interaction sociale virtuelle, et non physique. Mais cela signifie-t-il que vos efforts de collaboration en pâtissent ? Pas nécessairement. Vos équipes peuvent collaborer encore plus efficacement, à condition de disposer des bons outils.",[1128,3516,3517],{},"Pensons au-delà de votre outil de vidéoconférence standard. La réponse pertinente aujourd'hui pour des groupes de 10 personnes et plus, ce sont des dialogues interactifs bien modérés, offrant à chacun la possibilité de faire entendre sa voix. Un outil qui garantit une expérience active et engageante de confrontation d'idées. Chacun peut « s'exprimer » et « être écouté ».",[1128,3519,3520,3523],{},[1777,3521,3522],{},"Ce que nous proposons : une plateforme de dialogue en ligne efficace et engageante,","  qui peut facilement être utilisée en complément d'un outil de vidéoconférence, pour des solutions professionnelles jusqu'à 1 000 participants.",[1128,3525,3526,3527],{},"Permettre aux participants d'écrire, d'évaluer et de créer une liste des meilleures idées, ",[1777,3528,3529],{},"en temps réel !",[1128,3531,3532],{},[1777,3533,3534],{},"Qu'est-ce qui rend cela si particulier ?",[1795,3536,3537,3540,3543,3546],{},[1798,3538,3539],{},"Cela fonctionne depuis n'importe quel endroit : les participants ont seulement besoin d'un appareil comme un PC\u002Fordinateur portable\u002Ftablette et d'une connexion internet stable.",[1798,3541,3542],{},"Permet la participation et des interactions organisées avec jusqu'à 1 000 participants en temps réel.",[1798,3544,3545],{},"Identifie les meilleurs retours, classés par les participants.",[1798,3547,3548],{},"Vous pouvez être accompagné par une équipe d'experts chevronnés qui animent des dialogues en ligne selon différents dispositifs et applications, dans jusqu'à 15 langues à travers le monde.",[1128,3550,3551],{},[1777,3552,3553],{},"Applications :",[1128,3555,3556,3560],{},[2252,3557],{"alt":3558,"src":3559},"Applications de Synthetron","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-2.png",[2257,3561,3558],{},[1128,3563,3564,3567,3569],{},[2257,3565,3566],{},"« Je cherchais depuis longtemps une solution collaborative qui me permettrait de recueillir des idées et des retours d'un groupe de managers répartis dans le monde entier, dans un délai court – de l'ordre d'une heure. Mon expérience personnelle est que les outils habituels de conférence téléphonique ne répondent pas à ces exigences. Je viens de découvrir Synthetron et je trouve que c'est un outil très efficace pour satisfaire ces besoins ! »",[2302,3568],{},[1777,3570,3571,3572,3574],{},"– Herve Coureil, top manager",[2302,3573],{},"\nSchneider Electric S.A., Paris",[1128,3576,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3578},[],"2024-08-12","Pensons au-delà de votre outil de vidéoconférence standard.",{"src":3582,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people",{"title":3496,"description":3580},"kennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people","0zKlKaE4tTNEF1-eVnfvTKbmeV80rOqKMUWFyOyUE2Y",{"id":3589,"anonimiteit":3590,"extension":14,"gesprek":3614,"hero":3635,"meta":3655,"seo":3656,"stem":3658,"vergelijking":3659,"__hash__":3721},"hoeHetWerkt_fr\u002Ffr\u002Fhoe-het-werkt.yml",{"label":3591,"sublabel":3592,"title":3593,"note":3594,"points":3595,"afterText":3611,"afterLink":3612},"L'anonymat en bref","3 garanties","Aucun message ne peut être relié à une personne.","Les gens n'écrivent franchement ce qu'ils pensent que si personne ne peut voir qui l'a écrit. C'est pourquoi Upvoice fonctionne sans noms et sans identifiant.",[3596,3601,3606],{"n":3597,"title":3598,"text":3599,"tag":3600},"01","Anonyme dès le premier clic","Chaque participant reçoit du système un code aléatoire. Il n'y a ni identifiant ni nom : nous ne savons pas qui est qui, seulement ce que chaque code a fait.","Code aléatoire",{"n":3602,"title":3603,"text":3604,"tag":3605},"02","Vos données restent dans l'UE","Toutes les données sont stockées au sein de l'Union européenne. Nous respectons ainsi le RGPD.","UE · RGPD",{"n":3607,"title":3608,"text":3609,"tag":3610},"03","Aucune trace après la session","Les adresses IP sont automatiquement supprimées à la fin de la session et ne figurent dans aucun rapport. Les ventilations ne descendent jamais sous huit personnes ; une question qui produit des groupes plus petits n'est pas prise en compte dans le rapport.","Minimum 8 par segment","Vous voulez savoir précisément comment Upvoice gère cela techniquement ?",{"label":3613,"to":40},"Lire comment nous garantissons l'anonymat",{"label":3615,"title":3616,"text":3617,"beats":3618},"Ce que voit un participant","Comment une remarque du terrain remonte jusqu'à la table de direction","Quatre moments de la même session de 45 à 75 minutes. Suivez le message surligné en vert : à l'étape 1, vous l'écrivez ; à l'étape 4, il figure dans un groupe de messages sur le même sujet.",[3619,3623,3627,3631],{"n":3620,"title":3621,"text":3622},"Étape 01","Vous écrivez d'abord votre propre réponse","Vous ouvrez un seul lien, tapez votre réponse à la question et l'envoyez. Vous ne voyez pas encore les messages des autres, ils n'influencent donc pas votre réponse. Personne ne voit qui vous êtes.",{"n":3624,"title":3625,"text":3626},"Étape 02","Vous votez sur ce que les autres ont écrit","Pour chaque message d'un autre participant, vous glissez le curseur vers la gauche si vous n'êtes pas d'accord et vers la droite si vous l'êtes : plus vous allez loin, plus votre opinion est forte. Vous ne votez pas sur votre propre message. Vous voyez en revanche combien de personnes votent dessus et quel pourcentage est d'accord.",{"n":3628,"title":3629,"text":3630},"Étape 03","Vous voyez les votes arriver sur votre message","Le nombre de votes sur votre message augmente et le pourcentage d'accord évolue avec lui. Beaucoup d'autres sont d'accord avec vous, votre message remonte donc en haut de la liste. Ensuite, les messages reçoivent une étiquette qui indique leur sujet.",{"n":3632,"title":3633,"text":3634},"Étape 04","Les messages sur le même sujet sont regroupés","Les messages portant sur le même sujet sont rassemblés sous un même titre. À la fin, vous voyez ainsi quelques thèmes au lieu de messages isolés. Par thème, vous voyez pour chaque message le pourcentage d'accord, et donc aussi quelle solution recueille le plus de soutien.",{"label":24,"sublabel":3636,"title":3637,"lead":3638,"primary":3639,"secondary":3640,"factsLabel":3641,"facts":3642},"Une heure, en direct et anonyme","Participer prend un clic. L'apport dont vous avez besoin, vous l'avez le jour même.","Vos collaborateurs ouvrent un seul lien sur leur ordinateur portable, leur tablette ou leur téléphone : pas de téléchargement, pas de compte et peu de bande passante. Ils écrivent, lisent et votent sur les messages des autres. Vous voyez déjà pendant la session quels messages recueillent le plus de soutien.",{"label":9,"to":10},{"label":12,"to":13},"En bref",[3643,3646,3649,3652],{"label":3644,"value":3645},"Participants","1 clic, sans téléchargement",{"label":3647,"value":3648},"Connexion","Peu de bande passante",{"label":3650,"value":3651},"Durée","45–75 minutes",{"label":3653,"value":3654},"Taille","Jusqu'à 10 000 par session",{},{"title":24,"description":3657},"Voici comment fonctionne un dialogue Synthetron : les participants rejoignent en un clic, sans téléchargement. Ce qu'ils voient à l'écran pendant la session, comment le dialogue se compare à d'autres formats et comment l'anonymat est garanti.","fr\u002Fhoe-het-werkt",{"label":3660,"sublabel":3661,"title":3662,"text":3663,"forms":3664,"questions":3708},"Trois formats comparés","Dialogue en ligne","Dans un dialogue, les participants apportent des réponses que vous n'auriez pas pu imaginer à l'avance.","Une enquête donne des chiffres sans explication, un focus group l'explication de quelques personnes. Le dialogue offre les deux : des réponses ouvertes de toute l'organisation, pondérées par les participants eux-mêmes.",{"caption":3665,"columns":3666,"rows":3670},"Trois formats côte à côte",[3667,3668,3669],"Enquête","Focus group","Dialogue",[3671,3681,3689,3699],{"label":3672,"cells":3673},"Qui participe",[3674,3677,3679],{"text":3675,"mark":3676},"Toutes les personnes que vous invitez","geen",{"text":3678,"mark":3676},"Un petit groupe sélectionné",{"text":3680,"mark":3676},"Jusqu'à 10 000 personnes par session, anonymement",{"label":3682,"cells":3683},"Qui définit les réponses",[3684,3686,3688],{"text":3685,"mark":3676},"Vous, à l'avance",{"text":3687,"mark":3676},"Les participants, avec leurs propres mots",{"text":3687,"mark":3676},{"label":3690,"cells":3691},"Explique le pourquoi",[3692,3695,3698],{"text":3693,"mark":3694},"Non","nee",{"text":3696,"mark":3697},"Oui","ja",{"text":3696,"mark":3697},{"label":3700,"cells":3701},"Montre ce qui est largement partagé",[3702,3704,3706],{"text":3703,"mark":3694},"Seulement pour les réponses que vous avez imaginées",{"text":3705,"mark":3694},"Non, le groupe est trop petit",{"text":3707,"mark":3697},"Oui, les participants pondèrent les messages des uns et des autres",{"caption":3709,"columns":3710,"rows":3711},"Comment la question diffère",[3667,3669],[3712,3715,3718],{"survey":3713,"dialog":3714},"« Quel est votre niveau de satisfaction ? (1–5) »","« Qu'est-ce qui améliorerait sensiblement votre travail, et pourquoi cela précisément ? »",{"survey":3716,"dialog":3717},"« D'accord \u002F pas d'accord avec cette affirmation. »","« À quoi vous heurtez-vous au quotidien, et quelle solution voyez-vous vous-même ? »",{"survey":3719,"dialog":3720},"« Choisissez l'une des réponses. »","« Quelle réponse manque encore, et qu'est-ce qui la rendrait meilleure ? »","VaAhUYpe1vXDyjHj3GvdMvr6SOUOW_3oofWeEykt5lI",1794381378613]