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Den Inhalt liefern vor allem Sie. Wir sorgen dafür, dass der Dialog läuft und das Ergebnis nutzbar ist.",[90,93,96],{"title":91,"text":92},"Frage und Aufbau","Wir schärfen gemeinsam Ihre Frage. 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Hören Sie auch die stille Mehrheit und finden Sie heraus, welche Erfahrungen, Einwände und praktischen Folgen Sie berücksichtigen sollten.","participatie-beleid",{},3,{"title":154},"participatie-en-beleid","de\u002Fgebieden\u002F3.participatie-beleid",{"title":181,"items":182},"Was Upvoice hinzufügt",[183,184],"Qualitative Beteiligung, auch bei komplexen oder polarisierten Themen","Anonymität hilft, mehr Stimmen zu hören als nur die der am lautesten Sprechenden",[186,187,188],"Bei einer Bürgerversammlung oder einer Stellungnahme hört man vor allem die, die sich ohnehin schon äußern.","Ein formeller Beteiligungstermin bringt nicht von selbst inhaltliche Erkenntnisse.","Bei sensiblen oder polarisierten Themen behalten viele Menschen ihre Meinung lieber für sich.","Politik muss zur Praxis passen. 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Sie können Menschen über die Richtung mitdenken lassen oder eine Entwurfsstrategie vorlegen. In beiden Fällen sehen Sie, welche Teile breit getragen werden und wo Fragen bleiben.",{"question":263,"answer":264},"Wie viele Personen können mitdenken?","Bis zu 10.000 Teilnehmende pro Sitzung, verteilt über Abteilungen, Standorte und Ebenen. 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Eine neue Anwendung, die wir gemeinsam mit Kunden weiterentwickeln.",{"title":449,"context":450,"questions":451,"chat":454,"top":459},"Geschäftsführung im Gespräch mit der Basis","Ein fester Dialog, jedes Quartal.",[452,453],"Was muss die Geschäftsführung in diesem Quartal wissen?","Welche Entscheidung der letzten Monate spüren Sie in Ihrer Arbeit?",[455,457],{"text":456,"pct":323},"Der neue Dienstplan ist eine Verbesserung, aber er wird zu spät bekanntgegeben.",{"text":458,"pct":395},"Von Entscheidungen erfahre ich oft erst über Kollegen.",[460,461,462,464],{"text":456,"pct":323,"theme":248},{"text":458,"pct":395,"theme":248},{"text":463,"pct":318,"theme":253},"Die Stellen in unserer Abteilung bleiben unbesetzt.",{"text":465,"pct":466,"theme":253},"Die Einarbeitung neuer Kolleginnen und Kollegen liegt auf wenigen Schultern.",71,[468,471,474],{"question":469,"answer":470},"Wie weit ist diese Anwendung?","Der vertikale Dialog ist eine neue, aussichtsreiche Anwendung. Wir setzen ihn noch nicht breit ein und entwickeln ihn gemeinsam mit Kunden weiter.",{"question":472,"answer":473},"Ist das eine fortlaufende Umfrage?","Nein. Es sind Live-Dialoge zu festen Zeitpunkten, und nach jeder Runde folgt eine Rückmeldung.",{"question":475,"answer":476},"Wie vermeiden Sie Zuhörmüdigkeit?","Indem Sie nur fragen, wenn mit dem Ergebnis etwas geschieht, und sichtbar zurückmelden, was getan wurde.","Laufend",{"title":479,"text":480},"Hören Sie weiter, was an der Basis passiert.","Mit wiederkehrenden Dialogen erfährt die Führung direkt, was sich verändert und welche Themen immer wieder auftauchen. Dieser vertikale Dialog ist neu; wir entwickeln ihn gemeinsam mit den ersten Kunden weiter.","Neu",{},"\u002Ftoepassingen\u002Fverticale-dialoog",[485],"Viele Organisationen erfahren erst etwas, wenn eine Befragung ansteht oder Signale bereits eskalieren.",[344,487],"medewerkersonderzoek-verdiepen",[489,490,491,492],"Bericht je Dialogrunde","Wiederkehrende Themen und Verschiebungen","Maßnahmen und Beschlüsse mit Unterstützung","Rückmeldeformat für Teilnehmende",{"title":438,"description":447},"toepassingen\u002F4.verticale-dialoog",[496,500,504],{"label":497,"title":498,"text":499},"Rhythmus","Hörkalender","Sie legen feste Termine fest, die sich an Befragungen, Entscheidungen, Veränderungen oder aktuellen Themen orientieren.",{"label":501,"title":502,"text":503},"Runde","Live-Dialog","Jede Runde hat ein klares Thema und verläuft gleich, damit Sie die Runden vergleichen können.",{"label":505,"title":506,"text":507},"Nachbereitung","Vergleichen und zurückmelden","Berichte machen sichtbar, was sich verändert und was Handlung erfordert.","Sie wollen nicht warten, bis Signale eskalieren oder die nächste Befragung ansteht.",[289,290,291,292],"SsZHmcVQB9rPx1Mr4aIilFqucGsDoFgzcfxDyvUELH0",{"id":512,"title":513,"body":514,"caseSlugs":157,"deliverables":518,"description":522,"example":523,"extension":257,"faq":542,"fase":157,"gebied":150,"hero":555,"kennisSlugs":558,"kicker":157,"label":157,"meta":559,"navigation":268,"order":560,"path":561,"problem":562,"relatedSlugs":565,"report":567,"seo":572,"seoTitle":157,"stem":573,"steps":574,"to":561,"trigger":586,"why":587,"__hash__":588},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F5.sociale-veiligheid-verbeteren.md","Psychologische Sicherheit verbessern",{"type":221,"value":515,"toc":516},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":517},[],[519,520,521],"Einblick hinter die Signale","Sensible Erfahrungen besprechbar machen","Gemeinsam die Richtung für gewünschtes Verhalten festlegen","Machen Sie heikle Erfahrungen und Signale in einem anonymen Dialog besprechbar. Mit Berichten für Vorstand, HR und Betriebsrat.",{"title":524,"context":525,"questions":526,"chat":529,"top":535},"Psychologische Sicherheit in den Abteilungen","Es gibt Signale, aber das Bild ist noch unklar.",[527,528],"Was macht es in Ihrem Team schwer, etwas anzusprechen?","Was würde Ihnen helfen, sich freier zu äußern?",[530,533],{"text":531,"pct":532},"Wenn ich etwas melde, höre ich danach nichts mehr davon.",84,{"text":534,"pct":389},"Manchmal gehen Witze zu weit, aber keiner sagt etwas dazu.",[536,537,539,540],{"text":531,"pct":532,"theme":248},{"text":538,"pct":386,"theme":248},"Ich weiß nicht, was mit meiner Meldung passiert.",{"text":534,"pct":389,"theme":253},{"text":541,"pct":318,"theme":253},"Wer etwas sagt, steht allein da.",[543,546,549,552],{"question":544,"answer":545},"Ersetzt das eine Meldestelle oder Vertrauensperson?","Nein. Für individuelle Meldungen bleiben diese Wege nötig. Der Dialog zeigt, welche Erfahrungen und Rahmenbedingungen breiter gelten.",{"question":547,"answer":548},"Wie schützen Sie die Anonymität?","Jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer erhält einen zufälligen Code statt eines Namens. Gruppen werden erst ab acht Teilnehmenden separat ausgewertet. Diese Untergrenze steht fest; vorab legen Sie fest, welche Gruppen Sie gesondert sehen möchten.",{"question":550,"answer":551},"Was, wenn während der Sitzung etwas Ernstes zur Sprache kommt?","Vorab legen wir fest, wie wir damit umgehen, und wir verweisen die Teilnehmenden auf die bestehenden Wege für individuelle Meldungen. Der Dialog selbst bleibt bei Mustern, nicht bei Personen.",{"question":553,"answer":554},"Wer bekommt das Ergebnis zu sehen?","Das bestimmen Sie vorab. Oft geht der Bericht an Leitung, Personalabteilung und Betriebsrat, und die Teilnehmenden erhalten eine Zusammenfassung mit den nächsten Schritten.",{"title":556,"text":557},"Finden Sie heraus, was wirklich los ist.","Psychologische Sicherheit, Integrität oder die Nachwirkungen eines Vorfalls: bei diesen Themen sprechen Menschen nur dann frei, wenn niemand weiß, wer was sagt. Ein einziger Live-Dialog holt ein, was Umfragen und Meldestellen entgeht.",[149],{},5,"\u002Ftoepassingen\u002Fsociale-veiligheid-verbeteren",[563,564],"Bei sensiblen Themen reichen die üblichen Instrumente nicht aus. In einer rückverfolgbaren Umfrage formulieren Menschen vorsichtig, und bei Meldestellen kommt vor allem an, was ohnehin formell gemeldet wird.","In einem anonymen Dialog reagieren Menschen, ohne sich preiszugeben. Sie können Signale wiedererkennen, ergänzen und Maßnahmen abwägen.",[566,415],"samenwerking-verbeteren",[568,569,570,571],"Signale mit breiter Unterstützung","Nuancen und Unterschiede ohne Rückführbarkeit","Maßnahmen nach Unterstützung geordnet","Bericht für Vorstand, HR und Betriebsrat",{"title":513,"description":522},"toepassingen\u002F5.sociale-veiligheid-verbeteren",[575,578,582],{"label":276,"title":556,"text":576,"example":577},"Über einen anonymen Dialog Erfahrungen einholen, die sonst nur schwer ausgesprochen werden.","„Was macht es in Ihrem Team schwer, etwas anzusprechen?“",{"label":280,"title":579,"text":580,"example":581},"Verstehen Sie die tieferliegenden Ursachen.","Erfahrungen, Muster und Verhaltensweisen hinter den Signalen ausloten.","Viele Beiträge beschreiben dasselbe Muster: Wer etwas meldet, hört danach nichts mehr davon.",{"label":284,"title":583,"text":584,"example":585},"Gehen Sie gemeinsam den Schritt zu gewünschtem Verhalten.","Beziehen Sie Mitarbeitende ein, wenn es darum geht, was im Umgang anders werden muss.","„Was sollte eine Kollegin oder ein Kollege tun, wenn er oder sie grenzüberschreitendes Verhalten beobachtet?“","Es gibt Signale, dass es mit der psychologischen Sicherheit nicht gut steht, aber es ist schwer herauszufinden, was genau los ist; im direkten Gespräch kommt nicht alles auf den Tisch.",[289,290,291,292],"7Ts04rnA4nE1KhBIptuaDt74p_JOCG1erOgFJ6m4UAk",{"id":590,"title":591,"body":592,"caseSlugs":596,"deliverables":597,"description":600,"example":601,"extension":257,"faq":157,"fase":157,"gebied":150,"hero":620,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":621,"navigation":268,"order":622,"path":623,"problem":157,"relatedSlugs":624,"report":157,"seo":625,"seoTitle":157,"stem":626,"steps":627,"to":623,"trigger":637,"why":638,"__hash__":639},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F6.cultuurverandering-vormgeven.md","Kulturwandel gestalten",{"type":221,"value":593,"toc":594},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":595},[],[142],[598,129,599],"Ambition in konkretes Verhalten übersetzen","Die Steuerung selbst in der Hand behalten","Machen Sie aus der gewünschten Kultur konkretes Verhalten.",{"title":602,"context":603,"questions":604,"chat":607,"top":613},"Von Kontrolle zu Vertrauen","Die Ambition steht, jetzt geht es um die Praxis.",[605,606],"Wie sieht Vertrauen in einer ganz normalen Arbeitswoche aus?","Was hält Sie jetzt davon ab, selbst zu entscheiden?",[608,611],{"text":609,"pct":610},"Für jede Ausgabe über 500 Euro brauche ich eine Unterschrift.",82,{"text":612,"pct":251},"Vertrauen heißt, dass ich meine Planung selbst einteilen darf.",[614,615,617,618],{"text":609,"pct":610,"theme":248},{"text":616,"pct":323,"theme":248},"Fehler werden heute eher bestraft als besprochen.",{"text":612,"pct":251,"theme":253},{"text":619,"pct":395,"theme":253},"Wir sollten selbst bestimmen, wie wir das Ziel erreichen.",{"title":600},{},6,"\u002Ftoepassingen\u002Fcultuurverandering-vormgeven",[344,566],{"title":591,"description":600},"toepassingen\u002F6.cultuurverandering-vormgeven",[628,631,634],{"label":276,"title":629,"example":630},"Erkunden Sie das heutige Verhalten und was es beeinflusst, falls relevant.","„Wann treffen Sie jetzt eine Entscheidung, ohne vorher um Erlaubnis zu fragen?“",{"label":280,"title":632,"example":633},"Machen Sie gemeinsam konkret, was gewünschtes Verhalten im Alltag bedeutet.","„Wie sieht Vertrauen in einer ganz normalen Arbeitswoche Ihres Teams aus?“",{"label":284,"title":635,"example":636},"Reflektieren Sie die Entwicklung und erheben Sie, wo nachgesteuert werden muss.","Ein halbes Jahr später: Welches Verhalten sehen Sie schon häufiger, und was bremst es noch?","Die Organisation weiß, welche Kultur sie anstrebt, sucht aber nach dem, wie das im Arbeitsalltag aussieht. Zum Beispiel von Kontrolle zu Vertrauen oder von Risikovermeidung zu Innovation.",[289,290,291,292],"0fbW9VKkiiOQnkMUhZPB6YxRMxCbhNtUqm83XqfdWJM",{"id":641,"title":642,"body":643,"caseSlugs":157,"deliverables":647,"description":651,"example":652,"extension":257,"faq":670,"fase":157,"gebied":150,"hero":680,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":682,"navigation":268,"order":683,"path":684,"problem":685,"relatedSlugs":688,"report":690,"seo":695,"seoTitle":157,"stem":696,"steps":697,"to":684,"trigger":707,"why":708,"__hash__":709},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F7.lastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken.md","Schwierige Themen besprechbar machen",{"type":221,"value":644,"toc":645},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":646},[],[648,649,650],"Perspektiven, die sonst kaum gehört werden","Ein sicheres Gespräch über ein aufgeladenes Thema","Einblick, was breit getragen wird und wo es auseinandergeht","Einblick gewinnen, was Menschen beschäftigt, auch bei sensiblen Themen, damit verschiedene Perspektiven sichtbar werden und Raum für ein offenes Gespräch entsteht.",{"title":653,"context":654,"questions":655,"chat":658,"top":663},"Arbeitsdruck und Krankenstand","Ein Thema, über das auf den Fluren viel geredet wird.",[656,657],"Was macht es schwer, über Arbeitsdruck zu sprechen?","Was würden Sie sagen, wenn niemand wüsste, dass Sie es sind?",[659,661],{"text":660,"pct":242},"Wer sagt, dass es zu viel ist, hat schnell das Gefühl, es nicht zu schaffen.",{"text":662,"pct":323},"Sich krankzumelden fühlt sich an, als ließe man die Kollegen hängen.",[664,665,666,668],{"text":660,"pct":242,"theme":248},{"text":662,"pct":323,"theme":248},{"text":667,"pct":245,"theme":253},"Über Arbeitsdruck reden wir nur bei der Kaffeepause.",{"text":669,"pct":256,"theme":253},"In der Teambesprechung ist dafür nie Zeit.",[671,674,677],{"question":672,"answer":673},"Welche Themen eignen sich?","Themen, bei denen sich Menschen in einer normalen Besprechung zurückhalten, zum Beispiel Inklusion, Arbeitsdruck oder das Verhältnis zu Führungskräften.",{"question":675,"answer":676},"Wie sorgen Sie für Anonymität?","Jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer erhält einen zufälligen Code statt eines Namens. Die Auswertung je Gruppe erfolgt erst ab acht Teilnehmenden.",{"question":678,"answer":679},"Wird das nicht zur Jammerrunde?","Nein. Die Frage richtet sich darauf, was nötig ist, und die Teilnehmenden stimmen über die Ideen der anderen ab. So kommt nach oben, was breit getragen wird, nicht wer am lautesten ruft.",{"title":681,"text":651},"Geben Sie stillen Perspektiven eine Stimme.",{},7,"\u002Ftoepassingen\u002Flastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken",[686,687],"Bei sensiblen oder aufgeladenen Themen hört man vor allem die Menschen, die leicht das Wort ergreifen. Wer zweifelt oder in einer Minderheitenposition ist, schweigt.","Weil alle anonym mitmachen und über die Beiträge der anderen abstimmen, kommen auch stille Perspektiven zum Vorschein. Sie sehen, was breit getragen wird und wo Menschen unterschiedlich denken.",[689,415],"sociale-veiligheid-verbeteren",[691,692,693,694],"Perspektiven, die breit getragen werden","Unterschiede im Erleben zwischen Gruppen","Signale, die Aufmerksamkeit brauchen","Vorschläge für das weitere Vorgehen",{"title":642,"description":651},"toepassingen\u002F7.lastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken",[698,701,704],{"label":276,"title":699,"text":700},"Sorgfältige Vorbereitung","Sie formulieren die Frage so, dass sich alle frei fühlen zu antworten, und legen fest, wer mitreden darf.",{"label":280,"title":702,"text":703},"Der anonyme Dialog","Teilnehmende schreiben anonym und stimmen über die Beiträge der anderen ab. Niemand sieht, wer was geschrieben hat.",{"label":284,"title":705,"text":706},"Sorgfältige Rückmeldung","Das Ergebnis zeigt, was breit getragen wird, mit Blick auf die Perspektiven kleinerer Gruppen.","Es gibt ein Thema, über das die Menschen in einer Besprechung lieber nichts sagen.",[289,290,291,292],"6O_eWcny07Ab34Rn7a7jCNq40KfppavzFYwcMbwM91U",{"id":711,"title":712,"body":713,"caseSlugs":157,"deliverables":717,"description":719,"example":720,"extension":257,"faq":157,"fase":157,"gebied":174,"hero":738,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":739,"navigation":268,"order":740,"path":741,"problem":157,"relatedSlugs":742,"report":157,"seo":745,"seoTitle":157,"stem":746,"steps":157,"to":741,"trigger":747,"why":157,"__hash__":748},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F8.beleid-verkennen.md","Politik erkunden",{"type":221,"value":714,"toc":715},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":716},[],[718],"Neue Perspektiven, Ursachen, Bedürfnisse und mögliche Lösungsrichtungen entdecken","Einblick gewinnen, wie ein Problem aufgebaut ist und wie Betroffene es erleben, damit Sie besser verstehen, was gerade passiert.",{"title":721,"context":722,"questions":723,"chat":726,"top":731},"Einsamkeit älterer Menschen in der Gemeinde","Erst verstehen, dann Politik gestalten.",[724,725],"Wann merken Sie, dass jemand einsam ist?","Was hilft Ihrer Erfahrung nach wirklich?",[727,729],{"text":728,"pct":386},"Seit die Bibliothek zu ist, gibt es keinen Ort mehr, an dem man einfach reinkommt.",{"text":730,"pct":389},"Viele Ältere wollen nicht um Hilfe bitten, aber etwas zu tun haben.",[732,733,734,736],{"text":728,"pct":386,"theme":248},{"text":730,"pct":389,"theme":253},{"text":735,"pct":245,"theme":248},"Der Bus fährt abends nicht mehr.",{"text":737,"pct":398,"theme":253},"Ehrenamt funktioniert besser als ein Angebot nur für Ältere.",{"title":712,"text":719},{},8,"\u002Ftoepassingen\u002Fbeleid-verkennen",[743,744],"beleid-toetsen","stakeholders-betrekken",{"title":712,"description":719},"toepassingen\u002F8.beleid-verkennen","Der Auftraggeber will zuerst verstehen, wie ein Problem aufgebaut ist, aus der Sicht der Menschen, die es erleben.","Jwo3F6ieY-PJ0I4lOuJITo0_bdOdm5Fm2UQllaH6pfE",{"id":750,"title":751,"body":752,"caseSlugs":756,"deliverables":757,"description":759,"example":760,"extension":257,"faq":779,"fase":157,"gebied":174,"hero":789,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":791,"navigation":268,"order":792,"path":793,"problem":794,"relatedSlugs":797,"report":799,"seo":804,"seoTitle":157,"stem":805,"steps":806,"to":793,"trigger":816,"why":817,"__hash__":818},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F9.beleid-toetsen.md","Politik prüfen",{"type":221,"value":753,"toc":754},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":755},[],[168],[758],"Folgen besser berücksichtigen und Politik fundiert nachschärfen","Einblick gewinnen, wie Menschen, die unmittelbar von Politik oder Maßnahmen betroffen sind, die Folgen erleben, was in der Praxis funktioniert, was hakt und wo sich nachsteuern lässt.",{"title":761,"context":762,"questions":763,"chat":766,"top":771},"Neue Regelung für den Energiezuschlag","Wie wirkt sich die Regelung in der Praxis aus?",[764,765],"Was funktioniert an der Regelung gut?","Woran stoßen Sie beim Antrag?",[767,769],{"text":768,"pct":315},"Das Formular verlangt Angaben, die ich nirgends finden kann.",{"text":770,"pct":466},"Als das Geld da war, ging es schnell.",[772,773,775,776],{"text":768,"pct":315,"theme":248},{"text":774,"pct":386,"theme":248},"Ich wusste nicht, dass ich einen Anspruch darauf habe.",{"text":770,"pct":466,"theme":253},{"text":777,"pct":778,"theme":253},"Die Kundenbetreuung konnte mir gut helfen.",68,[780,783,786],{"question":781,"answer":782},"Geht das auch bei der Evaluation bestehender Politik?","Ja. Dann fragen Sie, was funktioniert, wo es hakt und was zum Nachsteuern nötig ist.",{"question":784,"answer":785},"Funktioniert das zwischen Organisationen?","Ja, zum Beispiel zwischen einem Ministerium und Vollzugsorganisationen. Alle machen anonym mit, sodass auch kritische Punkte auf den Tisch kommen.",{"question":787,"answer":788},"Wann im Politikprozess passt das am besten?","So früh, dass noch Raum bleibt, mit dem Input etwas zu tun: bei der Sondierung, bei einem Entwurf oder vor der Einführung.",{"title":790,"text":759},"Politik, die zur Praxis passt.",{},9,"\u002Ftoepassingen\u002Fbeleid-toetsen",[795,796],"Politik wird oft weit weg von der Umsetzung entwickelt. Was in der Praxis hakt, kommt erst ans Licht, wenn die Politik bereits eingeführt ist.","Ein Dialog mit Umsetzenden, Fachkräften oder anderen Betroffenen zeigt vorab, was funktioniert, wo es reibt und welche Rahmenbedingungen breit geteilt werden.",[798,744],"beleid-verkennen",[800,801,802,803],"Ideen und Sorgen je Teil der Politik","Rahmenbedingungen mit der größten Unterstützung","Unterschiede zwischen Gruppen Betroffener","Übersicht, wer mitgemacht hat",{"title":751,"description":759},"toepassingen\u002F9.beleid-toetsen",[807,810,813],{"label":276,"title":808,"text":809},"Frage und Beteiligte","Sie legen fest, welche Politik oder Entscheidung zur Debatte steht und wer mitdenken soll.",{"label":280,"title":811,"text":812},"Der Politikdialog","Die Beteiligten reagieren anonym auf die vorgeschlagene Richtung und auf die Ideen und Sorgen der anderen.",{"label":284,"title":814,"text":815},"Ergebnis und Verarbeitung","Der Bericht zeigt je Teil der Politik, was breit getragen wird und welche Anpassungen nötig sind.","Es liegt eine politische Richtung vor, und man will wissen, wie sie sich in der Praxis auswirken kann, welche Einwände es gibt und was nicht übersehen werden darf.",[289,290,291,292],"Xw3LXDHDp0Um16OuYFKkJ6SwfAvN0I5THKj5oHYT_kM",{"id":820,"title":821,"body":822,"caseSlugs":826,"deliverables":828,"description":832,"example":833,"extension":257,"faq":851,"fase":157,"gebied":174,"hero":861,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":863,"navigation":268,"order":864,"path":865,"problem":866,"relatedSlugs":868,"report":869,"seo":874,"seoTitle":157,"stem":875,"steps":876,"to":865,"trigger":886,"why":887,"__hash__":888},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F10.stakeholders-betrekken.md","Stakeholder einbinden",{"type":221,"value":823,"toc":824},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":825},[],[827],"rabobank",[829,830,831],"Breite Reichweite in einem Live-Dialog","Zustimmung in Prozent je Richtung","Rückmeldung, in der sich die Teilnehmenden wiederfinden","Einblick gewinnen in Erfahrungen, Bedürfnisse und Erwartungen von Partnern und anderen Beteiligten, damit Sie besser darauf eingehen, was für sie wichtig ist und was in der Praxis passiert.",{"title":834,"context":835,"questions":836,"chat":839,"top":844},"Zusammenarbeit mit Praktikumsbetrieben","Was brauchen Ausbildungsbetriebe von der Ausbildungseinrichtung?",[837,838],"Was funktioniert gut in der Zusammenarbeit mit der Ausbildungseinrichtung?","Was würden Sie anders wollen?",[840,842],{"text":841,"pct":251},"Die Studierenden kommen gut vorbereitet, aber wir wissen nicht, was sie lernen sollen.",{"text":843,"pct":610},"Ein fester Ansprechpartner würde schon viel helfen.",[845,846,848,849],{"text":843,"pct":610,"theme":248},{"text":847,"pct":323,"theme":248},"Wir erfahren zu spät, welche Studierenden kommen.",{"text":841,"pct":251,"theme":253},{"text":850,"pct":256,"theme":253},"Die Beurteilungsbögen sind zu lang.",[852,855,858],{"question":853,"answer":854},"Ist das repräsentativ?","Wir berichten klar, wer erreicht wurde und welche Gruppen mitgemacht haben. Da alle Teilnehmenden anonym über die Beiträge der anderen abstimmen, sehen Sie je Vorschlag, wie breit die Unterstützung ist.",{"question":856,"answer":857},"Können verschiedene Stakeholdergruppen in einer Sitzung teilnehmen?","Ja. Mitarbeitende, Kunden, Partner und Bürgerinnen und Bürger machen im selben Dialog mit, auch in ihrer eigenen Sprache. Der Bericht zeigt je Gruppe, was breit getragen wird.",{"question":859,"answer":860},"Hilft das bei der doppelten Wesentlichkeitsanalyse für die CSRD?","Ja. Sie sehen je Stakeholdergruppe, welche Themen als wesentlich erlebt werden und wie breit das getragen wird. Das unterstützt die Analyse und ihre Begründung.",{"title":862,"text":832},"Konsultieren Sie alle Stakeholder in einer Stunde.",{},10,"\u002Ftoepassingen\u002Fstakeholders-betrekken",[867],"Eine Befragung wird schnell zu einem Formular, einer losen Umfrage oder einem Treffen mit den Leuten, die ohnehin kommen. Damit verpassen Sie das Gespräch zwischen den Standpunkten.",[798,743],[870,871,872,873],"Breit getragene Themen","Unterschiede zwischen Gruppen, wo relevant","Zustimmung je Richtung oder Vorschlag","Rückmeldung für Teilnehmende",{"title":821,"description":832},"toepassingen\u002F10.stakeholders-betrekken",[877,880,883],{"label":276,"title":878,"text":879},"Zielgruppe und Frage","Sie legen fest, wer gehört werden soll und welche Frage eine breite Konsultation verlangt.",{"label":280,"title":881,"text":882},"Live-Konsultation","Hunderte Teilnehmende können gleichzeitig reagieren, ergänzen und gewichten.",{"label":284,"title":884,"text":885},"Rückmeldung","Das Ergebnis geht an die Teilnehmenden zurück: was eingeholt wurde und was damit geschieht.","Sie müssen viele Stakeholder nachweislich anhören, ohne dass das Gespräch in einzelnen Reaktionen versandet.",[289,290,291,292],"ok5PuksFKwYSP-n7JnPl3TYFCkErwVijHdb-9GWq1VI",{"id":890,"title":891,"body":892,"caseSlugs":896,"deliverables":897,"description":899,"example":900,"extension":257,"faq":918,"fase":157,"gebied":199,"hero":928,"kennisSlugs":929,"kicker":157,"label":157,"meta":931,"navigation":268,"order":932,"path":933,"problem":934,"relatedSlugs":936,"report":937,"seo":941,"seoTitle":157,"stem":942,"steps":943,"to":933,"trigger":953,"why":954,"__hash__":955},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F11.medewerkersonderzoek-verdiepen.md","Mitarbeiterbefragung vertiefen",{"type":221,"value":893,"toc":894},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":895},[],[195],[898],"Verstehen, was hinter den Zahlen steckt, und gemeinsam ausloten, was nötig ist","Verstehen Sie, warum Mitarbeitende etwas so erleben, und entdecken Sie gemeinsam, wie es besser werden kann.",{"title":901,"context":902,"questions":903,"chat":906,"top":911},"Führung","Aus der Mitarbeiterbefragung: Wert 5,9.",[904,905],"Warum erreicht Führung keine 8?","Was muss sich zuerst ändern?",[907,909],{"text":908,"pct":532},"Entscheidungen fallen, ohne dass jemand erklärt, warum.",{"text":910,"pct":323},"Meine Führungskraft hat zwanzig Leute, für Gespräche bleibt keine Zeit.",[912,913,915,916],{"text":908,"pct":532,"theme":248},{"text":914,"pct":386,"theme":248},"Wir erfahren erst im Nachhinein, was entschieden wurde.",{"text":910,"pct":323,"theme":253},{"text":917,"pct":395,"theme":253},"Teamleitungen sitzen vor allem in Besprechungen.",[919,922,925],{"question":920,"answer":921},"Ersetzt das unsere bestehende Befragung?","Nein. Der Dialog vertieft die Befragung, die schon vorliegt: Die Zahl kommt aus dem Fragebogen, das Warum und der nächste Schritt aus dem Gespräch.",{"question":923,"answer":924},"Machen die Menschen nach einer Befragung noch mit?","Ja. Der Dialog zeigt, dass mit ihren früheren Antworten etwas geschieht und dass diese zu Folgemaßnahmen führen.",{"question":926,"answer":927},"Wie schnell nach der Befragung können Sie das machen?","Am besten innerhalb weniger Wochen nach dem Ergebnis, solange es noch frisch ist. Sie wählen die Werte, bei denen das Warum am meisten fehlt.",{"title":899},[930],"engagement-surveys-not-quite-there-yet",{},11,"\u002Ftoepassingen\u002Fmedewerkersonderzoek-verdiepen",[935],"Die Befragung ist ausgewertet, die Zahlen sind präsentiert, und dann kommt alles ins Stocken. Die Werte zeigen, wo es hakt, sagen aber wenig über die Ursachen. Arbeitsgruppen bilden oft nur die Meinung einer kleinen Gruppe ab, und im nächsten Jahr messen Sie denselben Wert erneut.",[689,566],[938,939,570,940],"Deutung je Thema mit anonymen Zitaten","Ursachen und Spannungen hinter den Werten","Teilnehmendenversion für die Rückmeldung",{"title":891,"description":899},"toepassingen\u002F11.medewerkersonderzoek-verdiepen",[944,947,950],{"label":276,"title":945,"example":946},"Vertiefen Sie, warum Mitarbeitende etwas so erleben.","„Führung erzielt eine 5,9. Was steckt dahinter?“",{"label":280,"title":948,"example":949},"Machen Sie Muster und Engpässe deutlich.","Die Beiträge mit der größten Unterstützung drehen sich vor allem um Entscheidungen, die ohne Begründung getroffen werden.",{"label":284,"title":951,"example":952},"Erkunden Sie gemeinsam, wie es besser werden kann.","„Was muss sich zuerst ändern, damit daraus eine 7 wird?“","Eine Mitarbeiterbefragung (MTO) zeigt, dass etwas nicht gut abschneidet, zum Beispiel Zusammenarbeit oder Führung, aber die Gründe sind nicht klar genug.",[289,290,291,292],"39-4xbCKkVbJzex6uk2Qf6kb7JUq6m70L5iyQ3sDSxY",{"id":957,"title":958,"body":959,"caseSlugs":157,"deliverables":963,"description":965,"example":966,"extension":257,"faq":985,"fase":157,"gebied":199,"hero":992,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":993,"navigation":268,"order":994,"path":995,"problem":996,"relatedSlugs":998,"report":999,"seo":1004,"seoTitle":157,"stem":1005,"steps":1006,"to":995,"trigger":1016,"why":1017,"__hash__":1018},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F12.or-achterbanraadpleging.md","Befragung der Basis durch den Betriebsrat",{"type":221,"value":960,"toc":961},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":962},[],[964],"Inhaltliche Perspektiven der Mitarbeitenden einholen und herausfinden, welche Sichtweisen breit wiedererkannt werden","Befragen Sie Ihre Basis anonym für eine gut begründete Position.",{"title":967,"context":968,"questions":969,"chat":972,"top":978},"Geplante Reorganisation","Der Betriebsrat will eine fundierte Empfehlung abgeben.",[970,971],"Welche Folgen der Reorganisation treffen Sie am meisten?","Was muss der Betriebsrat in der Empfehlung unbedingt berücksichtigen?",[973,976],{"text":974,"pct":975},"Die Arbeit bleibt gleich, nur mit weniger Leuten.",85,{"text":977,"pct":242},"Ich möchte wissen, wo meine Stelle künftig angesiedelt ist.",[979,980,981,983],{"text":974,"pct":975,"theme":248},{"text":977,"pct":242,"theme":253},{"text":982,"pct":386,"theme":248},"Für den Arbeitsdruck in der Übergangszeit gibt es keinen Plan.",{"text":984,"pct":318,"theme":253},"Kommunizieren Sie je Abteilung, nicht nur über das Intranet.",[986,989],{"question":987,"answer":988},"Ist die Anonymität gewährleistet?","Ja. Jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer erhält einen zufälligen Code statt eines Namens. Niemand kann einen Beitrag auf eine Person zurückführen, auch der Betriebsrat nicht.",{"question":990,"answer":991},"Wie schnell hat der Betriebsrat das Ergebnis?","Die wichtigsten Themen sehen Sie schon während der Sitzung, der Bericht folgt am selben Tag. So hat der Betriebsrat schnell ein fundiertes Bild davon, was die Basis denkt.",{"title":965},{},12,"\u002Ftoepassingen\u002For-achterbanraadpleging",[997],"Ein Betriebsrat hat wenig Zeit und begrenzte Mittel, um die Basis zu hören. Sprechstunden und Umfragen zeigen nur einen Teil dessen, was die Belegschaft bewegt.",[566,344],[1000,1001,1002,1003],"Standpunkte mit der größten Unterstützung","Sorgen und Bedingungen, die breit geteilt werden","Unterschiede zwischen Abteilungen oder Standorten","Eine Zusammenfassung für die Empfehlung",{"title":958,"description":965},"toepassingen\u002F12.or-achterbanraadpleging",[1007,1010,1013],{"label":276,"title":1008,"example":1009},"Erfahrungen und Sorgen einholen","„Welche Folgen der geplanten Reorganisation betreffen Sie am meisten?“",{"label":280,"title":1011,"example":1012},"Verstehen, was vor sich geht","Sorgen über Arbeitsdruck finden breite Unterstützung, Sorgen über den neuen Standort deutlich weniger.",{"label":284,"title":1014,"example":1015},"Nutzen Sie den Input für Standpunkt oder Empfehlung","Der Betriebsrat untermauert seine Empfehlung mit den Punkten, die am breitesten geteilt werden.","Bei wichtigen geplanten Entscheidungen will der Betriebsrat wissen, wie Mitarbeitende das erleben und welche Sorgen oder Ideen es gibt.",[289,290,291,292],"kW80CvPlwikMMGs0oWglhjujLstUPzBGCzPqsKibyOE",{"id":1020,"title":1021,"body":1022,"caseSlugs":157,"deliverables":1026,"description":1030,"example":1031,"extension":257,"faq":1049,"fase":157,"gebied":199,"hero":1056,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":1057,"navigation":268,"order":1058,"path":1059,"problem":157,"relatedSlugs":1060,"report":1061,"seo":1066,"seoTitle":157,"stem":1067,"steps":1068,"to":1059,"trigger":1078,"why":1079,"__hash__":1080},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F13.samenwerking-verbeteren.md","Zusammenarbeit verbessern",{"type":221,"value":1023,"toc":1024},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1025},[],[1027,1028,1029],"Einblick in Erwartungen und Engpässe","Gegenseitiges Verständnis","Ideen für Verbesserungen","Finden Sie heraus, was nötig ist, um besser zusammenzuarbeiten.",{"title":1032,"context":1033,"questions":1034,"chat":1037,"top":1042},"Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Planung","Übergaben gehen oft schief.",[1035,1036],"Was erwarten Sie von der anderen Abteilung, das gerade nicht passiert?","Welche Veränderung würde die Übergabe am meisten erleichtern?",[1038,1040],{"text":1039,"pct":610},"Der Vertrieb verspricht Lieferzeiten, die wir nicht halten können.",{"text":1041,"pct":251},"Wir bekommen Aufträge ohne die technischen Angaben.",[1043,1044,1046,1047],{"text":1039,"pct":610,"theme":248},{"text":1045,"pct":323,"theme":248},"Von einer Änderung erfahren wir erst, wenn der Kunde anruft.",{"text":1041,"pct":251,"theme":253},{"text":1048,"pct":245,"theme":253},"Eine gemeinsame Checkliste bei der Übergabe würde schon viel helfen.",[1050,1053],{"question":1051,"answer":1052},"Können wir je Team zurückmelden?","Ja, ab acht Teilnehmenden pro Gruppe. So bleibt die Anonymität gewährleistet.",{"question":1054,"answer":1055},"Können Teams oder Abteilungen aufeinander reagieren?","Ja. Alle sehen und bewerten anonym Beiträge aus anderen Teams. So sehen Sie, welche Verbesserungen in der Zusammenarbeit über Grenzen hinweg breit getragen werden.",{"title":1030},{},13,"\u002Ftoepassingen\u002Fsamenwerking-verbeteren",[415,689],[1062,1063,1064,1065],"Themen, die breit erkannt werden","Unterschiede zwischen Teams oder Abteilungen","Verbesserungsideen mit der größten Unterstützung","Zitate, die die Praxis zeigen",{"title":1021,"description":1030},"toepassingen\u002F13.samenwerking-verbeteren",[1069,1072,1075],{"label":276,"title":1070,"example":1071},"Machen Sie Erwartungen und Engpässe sichtbar.","„Was erwarten Sie von der anderen Abteilung, das gerade nicht passiert?“",{"label":280,"title":1073,"example":1074},"Verstehen Sie die Perspektiven der anderen und stärken Sie das gegenseitige Verständnis.","Beide Abteilungen reagieren auf die Beiträge der anderen und sehen, worin sie eigentlich übereinstimmen.",{"label":284,"title":1076,"example":1077},"Erkunden Sie gemeinsam, was helfen kann, besser zusammenzuarbeiten.","„Welche eine Veränderung würde die Übergabe zwischen Ihnen am meisten erleichtern?“","Die Zusammenarbeit innerhalb von Teams oder zwischen Teams und Abteilungen läuft nicht optimal; auch unausgesprochene Erwartungen und Missverständnisse können eine Rolle spielen.",[289,290,291,292],"vVFryuasaEih5fKLTxHgvsPd_ih0okKq-H0zzs_0-ws",{"doc":1082,"fallback":1089},{"id":139,"title":140,"caseSlugs":1083,"color":143,"cta":144,"description":145,"extension":14,"hero":1084,"kennisSlugs":1085,"key":150,"meta":1086,"order":152,"overzicht":1087,"slug":155,"stem":156,"toevoeging":157,"uitdagingen":1088,"waarom":157,"__hash__":162},[142],{"title":145,"lead":147},[149],{},{"title":154},[159,160,161],false,[1091,1529,1742,1857,1988,2124,2247,2345,2455,2566,2617,2707,2817],{"id":1092,"title":1093,"body":1094,"date":1519,"description":1520,"extension":257,"image":1521,"lang":1523,"meta":1524,"navigation":268,"path":1525,"readingTime":792,"seo":1526,"seoTitle":157,"stem":1527,"__hash__":1528},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving.md","Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz: Wesentliche Schritte für ein positives Arbeitsumfeld",{"type":221,"value":1095,"toc":1489},[1096,1103,1106,1109,1112,1117,1130,1135,1138,1141,1145,1148,1151,1154,1157,1161,1164,1167,1170,1181,1184,1187,1191,1194,1198,1212,1216,1233,1237,1251,1255,1258,1262,1265,1268,1271,1275,1278,1281,1284,1287,1290,1294,1297,1300,1303,1306,1310,1313,1317,1320,1323,1326,1337,1340,1344,1347,1359,1362,1365,1369,1372,1375,1386,1389,1392,1396,1399,1402,1406,1409,1412,1415,1419,1422,1425,1428,1432,1435,1439,1442,1453,1456,1460,1463,1466,1480,1483,1486],[1097,1098,1099],"p",{},[1100,1101,1102],"strong",{},"Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz ist ein wesentlicher Aspekt eines gesunden Arbeitsumfelds. Es geht darum, eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich Mitarbeitende vor unerwünschtem Verhalten geschützt fühlen und ohne Angst agieren können. Ein sicheres Arbeitsumfeld fördert nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, sondern trägt auch zur Produktivität und zum Erfolg der Organisation bei.",[1097,1104,1105],{},"Der Umgang mit Beschwerden am Arbeitsplatz, insbesondere im Zusammenhang mit psychologischer (Un-)Sicherheit, ist ein sensibles Thema, das einen sorgfältigen Ansatz erfordert. Dabei müssen die Interessen aller Beteiligten, wie der beschwerdeführenden Person, der beschuldigten Person und der Zeuginnen und Zeugen, sorgfältig behandelt werden.",[1097,1107,1108],{},"Unternehmen, die der psychologischen Sicherheit Priorität einräumen, erleben häufig eine Verbesserung des Arbeitsklimas und der Zusammenarbeit. Durch die Aufstellung klarer Richtlinien und die Förderung einer Kultur des Respekts können Organisationen ein Umfeld schaffen, in dem sich alle wertgeschätzt fühlen. Dies erfordert einen proaktiven Ansatz und Engagement sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitenden.",[1097,1110,1111],{},"Die Gewährleistung psychologischer Sicherheit ist ein kontinuierlicher Prozess, der Aufmerksamkeit für Prävention, Früherkennung und angemessene Reaktion auf Vorfälle erfordert. Durch regelmäßige Evaluation und Anpassung der Richtlinien können Arbeitgeber sicherstellen, dass ihr Ansatz auch in einem sich wandelnden Arbeitsumfeld wirksam bleibt.",[1113,1114,1116],"h3",{"id":1115},"wichtigste-punkte","Wichtigste Punkte",[1118,1119,1120,1124,1127],"ul",{},[1121,1122,1123],"li",{},"Psychologische Sicherheit fördert das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und die Leistung der Organisation",[1121,1125,1126],{},"Ein proaktiver Ansatz und klare Richtlinien sind essenziell für ein sicheres Arbeitsumfeld",[1121,1128,1129],{},"Kontinuierliche Evaluation und Anpassung der Richtlinien sorgen für einen wirksamen Ansatz zur psychologischen Sicherheit",[1131,1132,1134],"h2",{"id":1133},"definition-der-psychologischen-sicherheit","Definition der psychologischen Sicherheit",[1097,1136,1137],{},"Was ist psychologische Sicherheit? Psychologische Sicherheit bedeutet den Schutz von Mitarbeitenden innerhalb eines sozialen Umfelds, vor allem am Arbeitsplatz.",[1097,1139,1140],{},"Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz umfasst den Schutz vor unerwünschtem Verhalten und die Schaffung eines positiven Arbeitsklimas. Es geht um die Gewährleistung physischer und emotionaler Sicherheit für alle Mitarbeitenden.",[1113,1142,1144],{"id":1143},"bedeutung-der-psychologischen-sicherheit","Bedeutung der psychologischen Sicherheit",[1097,1146,1147],{},"Psychologische Sicherheit ist essenziell für ein gesundes Arbeitsumfeld. Sie fördert Produktivität und Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Ein sicheres Arbeitsklima fördert Offenheit und Vertrauen zwischen Kolleginnen und Kollegen.",[1097,1149,1150],{},"Schaffen Sie durch Schulungen Bewusstsein, um verschiedene Formen grenzüberschreitenden Verhaltens zu erkennen und anzugehen. Dies ist ein entscheidender Schritt zur Verbesserung der psychologischen Sicherheit.",[1097,1152,1153],{},"Organisationen mit einer starken psychologischen Sicherheit erleben weniger Krankheitsausfälle. Mitarbeitende fühlen sich wertgeschätzt und respektiert. Dies führt zu höherer Arbeitszufriedenheit und besseren Leistungen.",[1097,1155,1156],{},"Das Fehlen psychologischer Sicherheit kann schwerwiegende Folgen haben. Stress, Burnout und psychische Beschwerden treten in unsicheren Arbeitsumfeldern häufiger auf. Dies kann zu erhöhter Personalfluktuation und Reputationsschäden für das Unternehmen führen.",[1113,1158,1160],{"id":1159},"rechtliche-rahmenbedingungen","Rechtliche Rahmenbedingungen",[1097,1162,1163],{},"Die niederländische Gesetzgebung bietet eine solide Grundlage für ein psychologisch sicheres Arbeitsumfeld. Das Arbeitsschutzgesetz (Arbowet) verpflichtet Arbeitgeber, ein sicheres und gesundes Arbeitsumfeld zu schaffen.",[1097,1165,1166],{},"Psychologische Sicherheit ist ein sensibles Thema, das Sorgfalt und einen präzisen Ansatz erfordert, insbesondere im Kontext von Beschwerdeverfahren.",[1097,1168,1169],{},"Wichtige rechtliche Aspekte sind:",[1118,1171,1172,1175,1178],{},[1121,1173,1174],{},"Prävention von Diskriminierung und Belästigung",[1121,1176,1177],{},"Schutz vor sexueller Belästigung",[1121,1179,1180],{},"Maßnahmen gegen Mobbing und Gewalt",[1097,1182,1183],{},"Arbeitgeber müssen eine klare Richtlinie aufstellen und durchsetzen. Dazu gehören Beschwerdeverfahren und Vertrauenspersonen. Regelmäßige Risikoinventarisierungen sind gesetzlich vorgeschrieben.",[1097,1185,1186],{},"Nichteinhaltung kann zu Bußgeldern und rechtlichen Konsequenzen führen. Mitarbeitende haben das Recht auf einen sicheren Arbeitsplatz und können dies bei Bedarf gerichtlich durchsetzen.",[1131,1188,1190],{"id":1189},"risikofaktoren","Risikofaktoren",[1097,1192,1193],{},"Verschiedene Elemente können die psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz beeinflussen. Diese Faktoren reichen von persönlichen Merkmalen über organisatorische Aspekte bis hin zu externen Einflüssen.",[1113,1195,1197],{"id":1196},"individuelle-risiken-und-grenzüberschreitendes-verhalten","Individuelle Risiken und grenzüberschreitendes Verhalten",[1118,1199,1200,1203,1206,1209],{},[1121,1201,1202],{},"Persönlichkeitsmerkmale spielen eine wichtige Rolle bei der psychologischen Sicherheit. Mitarbeitende mit geringem Selbstvertrauen oder eingeschränkten sozialen Fähigkeiten haben ein höheres Risiko für Probleme.",[1121,1204,1205],{},"Stress und Burnout können ebenfalls zu einem unsicheren Arbeitsumfeld beitragen. Überlastete Mitarbeitende sind anfälliger für Konflikte und Missverständnisse.",[1121,1207,1208],{},"Mitarbeitende müssen sich in einem sicheren Arbeitsumfeld frei fühlen, ihre Gedanken und Sorgen zu äußern, ohne Angst vor negativen Reaktionen haben zu müssen.",[1121,1210,1211],{},"Vielfalt in Herkunft, Kultur oder Alter kann manchmal zu Missverständnissen oder Vorurteilen führen. Es ist entscheidend, sich dieser Unterschiede bewusst zu sein und ihnen positiv zu begegnen.",[1113,1213,1215],{"id":1214},"team-und-organisatorische-risiken","Team- und organisatorische Risiken",[1118,1217,1218,1221,1224,1227,1230],{},[1121,1219,1220],{},"Der Führungsstil kann das Gefühl psychologischer Sicherheit untergraben. Autoritäre oder abwesende Führungskräfte schaffen häufig ein Klima von Misstrauen und Unsicherheit.",[1121,1222,1223],{},"Physische Sicherheit ist leichter zu messen als psychologische Sicherheit, und ein sicheres physisches Umfeld trägt zu Arbeitszufriedenheit und Produktivität bei.",[1121,1225,1226],{},"Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten führen zu Frustration und Konflikten. Eine klare Aufgabenverteilung ist essenziell für ein harmonisches Arbeitsklima.",[1121,1228,1229],{},"Mangelhafte Kommunikation stellt ein erhebliches Risiko dar. Wenn Informationen nicht effektiv geteilt werden, entstehen Missverständnisse und Ausgrenzungsgefühle.",[1121,1231,1232],{},"Hoher Arbeitsdruck und begrenzte Ressourcen können die zwischenmenschlichen Beziehungen belasten. Dies kann zu Konkurrenzverhalten und verringertem Zusammenhalt führen.",[1113,1234,1236],{"id":1235},"externe-risiken","Externe Risiken",[1118,1238,1239,1242,1245,1248],{},[1121,1240,1241],{},"Wirtschaftliche Unsicherheit kann die psychologische Sicherheit bedrohen. Angst vor Arbeitsplatzverlust oder Umstrukturierungen erzeugt Spannungen am Arbeitsplatz.",[1121,1243,1244],{},"Technologische Veränderungen bringen Herausforderungen mit sich. Manche Mitarbeitende haben möglicherweise Schwierigkeiten bei der Anpassung, was zu Isolation oder Konflikten führen kann.",[1121,1246,1247],{},"Gesellschaftliche Entwicklungen beeinflussen den Arbeitsplatz. Polarisierung in der Gesellschaft kann sich auf die Beziehungen zwischen Kolleginnen und Kollegen auswirken.",[1121,1249,1250],{},"Gesetze und Vorschriften rund um Datenschutz und Privatsphäre können die Offenheit und Transparenz innerhalb einer Organisation beeinflussen, was sich auf das Vertrauen und die psychologische Sicherheit auswirken kann.",[1131,1252,1254],{"id":1253},"prävention-und-richtlinien","Prävention und Richtlinien",[1097,1256,1257],{},"Wirksame Prävention und klare Richtlinien bilden die Grundlage für psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz. Diese Elemente schützen Mitarbeitende vor unerwünschtem Verhalten und schaffen ein positives Arbeitsumfeld.",[1113,1259,1261],{"id":1260},"präventive-maßnahmen","Präventive Maßnahmen",[1097,1263,1264],{},"Präventive Maßnahmen zielen darauf ab, unerwünschtes Verhalten zu verhindern. Unternehmen können Verhaltenskodizes aufstellen, die klare Richtlinien für akzeptables Verhalten bieten. Diese Kodizes beschreiben konkrete Erwartungen und Grenzen. Wichtig ist, dass diese Verhaltenskodizes getragen und von den Mitarbeitenden verstanden werden.",[1097,1266,1267],{},"Arbeitgeber sind dafür verantwortlich, ein sicheres Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende gegen grenzüberschreitendes Verhalten aussprechen können. Es ist wichtig, dass klare Verfahren und Unterstützung sowohl für Betroffene als auch für Täterinnen und Täter dieses Verhaltens bestehen.",[1097,1269,1270],{},"Die Schaffung einer offenen Unternehmenskultur ist entscheidend. Dabei werden Mitarbeitende ermutigt, Bedenken zu äußern, ohne Angst vor Repressalien zu haben. Regelmäßige Evaluationen des Arbeitsumfelds helfen dabei, potenzielle Risiken zu identifizieren.",[1113,1272,1274],{"id":1273},"richtlinienentwicklung","Richtlinienentwicklung",[1097,1276,1277],{},"Eine wirksame Richtlinie zur psychologischen Sicherheit umfasst klare Verfahren und Verantwortlichkeiten. Die Richtlinie muss konkrete Definitionen von unerwünschtem Verhalten enthalten, wie Mobbing, Diskriminierung und sexuelle Belästigung.",[1097,1279,1280],{},"Unerwünschte Umgangsformen sind ein entscheidender Faktor, der ein sicheres Arbeitsumfeld untergraben kann. Sowohl sichtbares als auch subtiles unerwünschtes Verhalten kann sich negativ auf Mitarbeitende auswirken, und es ist wichtig, offene Kommunikation und Dialog zu fördern, um diese Probleme anzugehen.",[1097,1282,1283],{},"Schrittweise Richtlinien zur Meldung und Untersuchung von Vorfällen sind essenziell. Diese Verfahren müssen Vertraulichkeit gewährleisten und Schutz für meldende Personen bieten.",[1097,1285,1286],{},"Die Richtlinie muss regelmäßig evaluiert und aktualisiert werden, um wirksam zu bleiben. Die Einbindung der Mitarbeitenden in die Entwicklung erhöht die Akzeptanz und die Einhaltung.",[1097,1288,1289],{},"Sanktionen für Verstöße müssen klar beschrieben sein. Dies sorgt für eine konsequente Durchsetzung und wirkt abschreckend gegen unerwünschtes Verhalten.",[1113,1291,1293],{"id":1292},"schulung-und-aufklärung-bewusstsein-schaffen","Schulung und Aufklärung: Bewusstsein schaffen",[1097,1295,1296],{},"Regelmäßige Schulungen zur psychologischen Sicherheit sind entscheidend. Diese Sitzungen informieren Mitarbeitende über die Richtlinien, ihre Rechte und Verantwortlichkeiten.",[1097,1298,1299],{},"Workshops können praktische Fähigkeiten vermitteln, wie Konfliktmanagement und Durchsetzungsvermögen. Rollenspiele helfen dabei, schwierige Situationen zu üben.",[1097,1301,1302],{},"Führungskräfte können spezifische Schulungen erhalten, um unerwünschtes Verhalten zu erkennen und anzugehen. Dies stärkt ihre Rolle als Vorbild und erste Anlaufstelle.",[1097,1304,1305],{},"Neue Mitarbeitende erhalten während ihrer Einführung Informationen zur psychologischen Sicherheit. Regelmäßige Auffrischungskurse halten das Thema im Bewusstsein.",[1131,1307,1309],{"id":1308},"vorfälle-und-reaktion","Vorfälle und Reaktion",[1097,1311,1312],{},"Ein wirksamer Umgang mit Sicherheitsvorfällen am Arbeitsplatz erfordert einen klaren Prozess von Meldung, Nachverfolgung und Evaluation. Dies sorgt für eine schnelle Reaktion, die Wiederherstellung von Vertrauen und die kontinuierliche Verbesserung der Sicherheitsrichtlinie.",[1113,1314,1316],{"id":1315},"umgang-mit-vorfällen","Umgang mit Vorfällen",[1097,1318,1319],{},"Bei einem Sicherheitsvorfall ist schnelles und angemessenes Handeln erforderlich. Mitarbeitende müssen wissen, wie sie Vorfälle über ein zugängliches System melden können. Ein spezielles Team muss diese Meldungen anschließend prüfen, um angemessene Maßnahmen ergreifen zu können.",[1097,1321,1322],{},"Psychologische Sicherheit bedeutet, dass jemand geschützt ist und sich geschützt fühlt vor Gefahren, die aus dem Verhalten anderer in sozialen Umgebungen wie am Arbeitsplatz entstehen. Dies umfasst den Umgang mit unerwünschtem Verhalten und die Schaffung eines Umfelds, in dem sich Mitarbeitende sicher fühlen, sich gegen ein solches Verhalten auszusprechen.",[1097,1324,1325],{},"Sofortmaßnahmen können sein:",[1118,1327,1328,1331,1334],{},[1121,1329,1330],{},"Direkte Unterstützung für Betroffene",[1121,1332,1333],{},"Sicherung des Arbeitsplatzes",[1121,1335,1336],{},"Sammlung relevanter Informationen",[1097,1338,1339],{},"Klare Kommunikation an alle Mitarbeitenden über den Vorfall und die getroffenen Maßnahmen ist essenziell, um Unruhe zu vermeiden.",[1113,1341,1343],{"id":1342},"nachverfolgung-und-wiederherstellung","Nachverfolgung und Wiederherstellung",[1097,1345,1346],{},"Nach der unmittelbaren Reaktion folgt eine Phase der Nachverfolgung und Wiederherstellung. Diese umfasst:",[1348,1349,1350,1353,1356],"ol",{},[1121,1351,1352],{},"Unterstützung für betroffene Mitarbeitende",[1121,1354,1355],{},"Untersuchung der Ursachen des Vorfalls",[1121,1357,1358],{},"Umsetzung korrigierender Maßnahmen",[1097,1360,1361],{},"Psychologische Sicherheit bedeutet, Mitarbeitende vor unerwünschtem Verhalten am Arbeitsplatz zu schützen. Es ist wichtig, ein sicheres Arbeitsumfeld wiederherzustellen und das Vertrauen der Mitarbeitenden zurückzugewinnen. Dies gelingt durch offene Kommunikation und die Bereitschaft, entschlossen gegen die zugrunde liegenden Probleme vorzugehen.",[1097,1363,1364],{},"Begleitung und Nachsorge für Betroffene oder Zeuginnen und Zeugen von Vorfällen müssen Priorität haben. Dies kann psychologische Unterstützung oder angepasste Arbeitsregelungen umfassen.",[1113,1366,1368],{"id":1367},"evaluation-und-anpassung-der-richtlinie","Evaluation und Anpassung der Richtlinie",[1097,1370,1371],{},"Jeder Vorfall bietet eine Gelegenheit, die Sicherheitsrichtlinie zu stärken. Eine gründliche Evaluation ist nötig, um Lehren zu ziehen und Verbesserungen umzusetzen.",[1097,1373,1374],{},"Schritte in diesem Prozess sind:",[1118,1376,1377,1380,1383],{},[1121,1378,1379],{},"Analyse der Vorfalldaten",[1121,1381,1382],{},"Identifikation von Schwachstellen in bestehenden Verfahren",[1121,1384,1385],{},"Entwicklung neuer präventiver Maßnahmen",[1097,1387,1388],{},"Es ist entscheidend, Mitarbeitende in diese Evaluation einzubeziehen. Ihre Einsichten und Vorschläge können wertvollen Input für Richtlinienanpassungen liefern.",[1097,1390,1391],{},"Regelmäßige Schulungen und Bewusstseinskampagnen helfen dabei, die angepasste Richtlinie wirksam umzusetzen. So entsteht eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung im Bereich der psychologischen Sicherheit.",[1131,1393,1395],{"id":1394},"unterstützung-und-begleitung","Unterstützung und Begleitung",[1097,1397,1398],{},"Arbeitgeber können verschiedene Formen von Unterstützung und Begleitung anbieten, um die psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz zu gewährleisten. Diese Maßnahmen richten sich sowohl auf mentale Unterstützung als auch auf professionelle Begleitung.",[1097,1400,1401],{},"Ein unverbindliches Gespräch auf regelmäßiger Basis kann dazu beitragen, einen offenen Dialog zu schaffen und Probleme zu identifizieren, was letztlich zu einem sichereren und gesünderen Arbeitsumfeld führen kann.",[1113,1403,1405],{"id":1404},"mentale-unterstützung","Mentale Unterstützung",[1097,1407,1408],{},"Unternehmen erkennen die Bedeutung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz an. Viele Organisationen bieten Vertrauenspersonen an, an die sich Mitarbeitende mit persönlichen Problemen oder arbeitsbezogenen Sorgen wenden können.",[1097,1410,1411],{},"Arbeitssicherheit ist eine Verantwortung aller, und Mitarbeitende müssen gemeinsam an einem sicheren Arbeitsumfeld arbeiten.",[1097,1413,1414],{},"Manche Unternehmen stellen eine Psychologin oder einen Psychologen für kurzfristige Begleitung bei psychischen Beschwerden zur Verfügung. Dieses niedrigschwellige Angebot hilft Mitarbeitenden, bei Bedarf schnell Hilfe zu erhalten.",[1113,1416,1418],{"id":1417},"professionelle-begleitung","Professionelle Begleitung",[1097,1420,1421],{},"Mentoring-Programme sind eine wirksame Möglichkeit, neue Mitarbeitende in der Organisation einzuarbeiten. Erfahrene Kolleginnen und Kollegen bieten Unterstützung bei praktischen und sozialen Aspekten der Arbeit.",[1097,1423,1424],{},"Regelmäßige Mitarbeitergespräche bieten die Möglichkeit, arbeitsbezogene Anliegen zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden. Führungskräfte können darin geschult werden, diese Gespräche konstruktiv zu führen.",[1097,1426,1427],{},"Viele Unternehmen bieten Coaching für Mitarbeitende an, die in ihrer Funktion feststecken oder Weiterentwicklungsmöglichkeiten suchen. Diese individuelle Begleitung hilft beim Ausbau von Fähigkeiten und der Steigerung der Arbeitszufriedenheit.",[1131,1429,1431],{"id":1430},"monitoring-und-evaluation","Monitoring und Evaluation",[1097,1433,1434],{},"Wirksames Monitoring und Evaluation sind essenziell, um die psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz zu gewährleisten. Diese Prozesse helfen dabei, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und den Fortschritt zu messen.",[1113,1436,1438],{"id":1437},"messung-der-psychologischen-sicherheit","Messung der psychologischen Sicherheit",[1097,1440,1441],{},"Die Messung der psychologischen Sicherheit erfordert eine Kombination aus quantitativen und qualitativen Methoden. Anonyme Befragungen sind ein guter Weg, um die Wahrnehmung der Mitarbeitenden zu erfassen. Diese können Fragen enthalten zu:",[1118,1443,1444,1447,1450],{},[1121,1445,1446],{},"Erlebter Diskriminierung oder Belästigung",[1121,1448,1449],{},"Vertrauen in das Management",[1121,1451,1452],{},"Wirksamkeit bestehender Sicherheitsmaßnahmen",[1097,1454,1455],{},"Neben Umfragen sind anonyme Fokusgruppen und individuelle Interviews wertvoll für tiefergehende Einsichten. Die Analyse von Meldungen und Beschwerden liefert zusätzliche Daten.",[1113,1457,1459],{"id":1458},"periodische-beurteilung","Periodische Beurteilung",[1097,1461,1462],{},"Regelmäßige Evaluation ist entscheidend, um die Wirksamkeit der Maßnahmen zur psychologischen Sicherheit zu gewährleisten. Eine jährliche Beurteilung bietet die Gelegenheit, Richtlinien und Verfahren zu überprüfen.",[1097,1464,1465],{},"Während dieser Beurteilung ist es wichtig:",[1348,1467,1468,1471,1474,1477],{},[1121,1469,1470],{},"Gesammelte Daten zu analysieren",[1121,1472,1473],{},"Feedback der Mitarbeitenden zu verarbeiten",[1121,1475,1476],{},"Neue Risiken zu identifizieren",[1121,1478,1479],{},"Bestehende Maßnahmen zu evaluieren",[1097,1481,1482],{},"Ein externes Beratungsunternehmen kann einen unabhängigen Blick auf die psychologische Sicherheit innerhalb der Organisation bieten. Seine Expertise kann helfen, blinde Flecken zu identifizieren und Verbesserungen vorzuschlagen.",[1097,1484,1485],{},"Es ist essenziell, die Ergebnisse der Beurteilung an alle Mitarbeitenden zu kommunizieren. Transparenz fördert Vertrauen und Engagement bei der Verbesserung der psychologischen Sicherheit am Arbeitsplatz.",[1097,1487,1488],{},"‍",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1490},[1491,1492,1496,1501,1506,1511,1515],{"id":1115,"depth":176,"text":1116},{"id":1133,"depth":152,"text":1134,"children":1493},[1494,1495],{"id":1143,"depth":176,"text":1144},{"id":1159,"depth":176,"text":1160},{"id":1189,"depth":152,"text":1190,"children":1497},[1498,1499,1500],{"id":1196,"depth":176,"text":1197},{"id":1214,"depth":176,"text":1215},{"id":1235,"depth":176,"text":1236},{"id":1253,"depth":152,"text":1254,"children":1502},[1503,1504,1505],{"id":1260,"depth":176,"text":1261},{"id":1273,"depth":176,"text":1274},{"id":1292,"depth":176,"text":1293},{"id":1308,"depth":152,"text":1309,"children":1507},[1508,1509,1510],{"id":1315,"depth":176,"text":1316},{"id":1342,"depth":176,"text":1343},{"id":1367,"depth":176,"text":1368},{"id":1394,"depth":152,"text":1395,"children":1512},[1513,1514],{"id":1404,"depth":176,"text":1405},{"id":1417,"depth":176,"text":1418},{"id":1430,"depth":152,"text":1431,"children":1516},[1517,1518],{"id":1437,"depth":176,"text":1438},{"id":1458,"depth":176,"text":1459},"2024-10-15","Ein psychologisch sicheres Arbeitsumfeld ist der Schlüssel zum Wohlbefinden und zur Produktivität der Mitarbeitenden und erfordert einen proaktiven Ansatz mit Fokus auf Prävention, Unterstützung und kontinuierliche Verbesserung.",{"src":1522,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiel-cover.jpg","de",{},"\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving",{"title":1093,"description":1520},"kennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving","vQuZtdTuTI5y_pz6qWhfyjIYPh6Jmg1PzFu_tR-sa6s",{"id":1530,"title":1531,"body":1532,"date":1733,"description":1734,"extension":257,"image":1735,"lang":1523,"meta":1737,"navigation":268,"path":1738,"readingTime":560,"seo":1739,"seoTitle":157,"stem":1740,"__hash__":1741},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles.md","KPIs für nachhaltigen Wandel: Steuern über Kopf, Herz und Hände",{"type":221,"value":1533,"toc":1730},[1534,1538,1541,1544,1549,1555,1570,1572,1582,1586,1612,1616,1633,1638,1647,1655,1658,1663,1674,1677,1689,1692,1700,1707,1719,1727],[1131,1535,1537],{"id":1536},"einführung","Einführung",[1097,1539,1540],{},"In den vergangenen 10 Jahren hatten wir das Privileg, Hunderte von Organisationen bei ihren Veränderungsinitiativen zu unterstützen. Was, wenn wir diese Erfahrung nutzen könnten, um gemeinsame Erkenntnisse darüber zu gewinnen, was Veränderung erfolgreich macht, und Benchmarks bereitzustellen?",[1097,1542,1543],{},"Wir haben beschlossen, die am häufigsten „am meisten geteilten“ Meinungen und Ideen (die wir Synthetrons nennen) zum Veränderungsprozess in mehreren Online-Dialogsitzungen im Detail zu betrachten, um neue Erkenntnisse darüber zu gewinnen, was Veränderung erfolgreich macht (siehe Methodik unten).",[1545,1546,1548],"h4",{"id":1547},"das-3h-modell","Das 3H-Modell",[1097,1550,1551,1552],{},"Bei der Durchsicht dieser Kernbotschaften haben wir einige systemisch wiederkehrende Veränderungstreiber identifiziert, die wir auf anthropomorphe Weise kategorisieren: ",[1100,1553,1554],{},"Kopf, Herz und Hände (3H).",[1097,1556,1557,1558,1561,1562,1565,1566,1569],{},"Wir haben gelernt, dass Menschen bei Veränderungen von der Begründung der Veränderung überzeugt sein müssen, um sie zu analysieren und darüber nachzudenken (",[1100,1559,1560],{},"Kopf","), dass sie auch daran glauben und emotional davon angesprochen werden müssen und sich der damit verbundenen Verhaltens- und Kulturänderungen bewusst sein müssen, die nötig sind, damit es funktioniert (",[1100,1563,1564],{},"Herz","). Schließlich sprechen sie durchgängig über die Fähigkeit, es umzusetzen, indem sie über die nötigen Mittel, Ressourcen und Werkzeuge verfügen (",[1100,1567,1568],{},"Hände","). So entstand unser 3H-Modell.",[1545,1571,1488],{"id":224},[1097,1573,1574,1579],{},[1575,1576],"img",{"alt":1577,"src":1578},"Synthetron 3Hs-Modell","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-1.jpeg",[1580,1581,1577],"em",{},[1545,1583,1585],{"id":1584},"unser-3h-modell-in-kürze","Unser 3H-Modell in Kürze",[1118,1587,1588,1596,1604],{},[1121,1589,1590,1592,1593],{},[1100,1591,1560],{}," dreht sich um die Begründung für den Wandel, die Notwendigkeit, von der Veränderung überzeugt zu sein: ",[1100,1594,1595],{},"die Ausrichtung",[1121,1597,1598,1600,1601],{},[1100,1599,1564],{}," dreht sich um den weichen Teil des Wandels, die Notwendigkeit, an die Veränderung zu glauben: ",[1100,1602,1603],{},"das Engagement",[1121,1605,1606,1608,1609],{},[1100,1607,1568],{}," dreht sich um den harten Teil des Wandels, die Fähigkeit, die Veränderung geschehen zu lassen: ",[1100,1610,1611],{},"die Umsetzung",[1545,1613,1615],{"id":1614},"was-haben-wir-über-die-3-h-gelernt","Was haben wir über die 3 H gelernt?",[1097,1617,1618,1621,1624,1625,1628,1629,1632],{},[1100,1619,1620],{},"1. Veränderung braucht Fokus auf alle 3 H",[1622,1623],"br",{},"\nWir hatten keinen einzigen Dialog, in dem nicht ",[1100,1626,1627],{},"alle 3H"," auf die eine oder andere Weise ",[1100,1630,1631],{},"präsent"," waren. Menschen sprechen immer über die Notwendigkeit, die Begründung anzunehmen, von der Notwendigkeit überzeugt zu sein bzw. an den Weg nach vorn zu glauben, wollen aber auch in der Lage sein, die Veränderung geschehen zu lassen.",[1097,1634,1635],{},[1100,1636,1637],{},"2. „Hände“ – die Fähigkeit, die Veränderung geschehen zu lassen – erfordert die meiste Aufmerksamkeit",[1097,1639,1640,1643,1644,1646],{},[1100,1641,1642],{},"Etwa die Hälfte"," der Kommentare zur Veränderung dreht sich um ",[1100,1645,1568],{},", 30 % um Herz und 20 % um Kopf. „Hände“ ist aus Management-Sicht weniger sexy, aber Hände ist mit der Alltagsrealität verbunden und ist das, was für diejenigen zählt, die die Veränderung durchleben und umsetzen müssen.",[1097,1648,1649,1653],{},[1575,1650],{"alt":1651,"src":1652},"3H-Change-Kräfteverhältnisse","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-2.jpeg",[1580,1654,1651],{},[1097,1656,1657],{},"Abweichungen vom Benchmark (durchschnittliches Gewicht aus der Datenbank) sind überraschend gering. Wenn wir eine Unterrepräsentation einer der 3H-Veränderungstreiber feststellten, zeigte die Inhaltsanalyse, dass dies meist das Ergebnis einer schwachen „Leistung“ bei einem der H's für die betreffende Organisation war.",[1097,1659,1660],{},[1100,1661,1662],{},"3. Unterperformance bei einem der 3 H ist wie Fahren mit angezogener Handbremse",[1097,1664,1665,1666,1669,1670,1673],{},"Man kann die ",[1100,1667,1668],{},"unzureichende Leistung, beispielsweise beim Herz"," – dem Verhaltensteil, der Vorbildrolle – schlicht ",[1100,1671,1672],{},"nicht durch Überkompensation beim Kopf ausgleichen"," – zu erklären, warum die Veränderung wichtig ist –, denn die Menschen verstehen einen zwar, glauben einem aber nicht.",[1097,1675,1676],{},"Wir haben einmal mit einem Manager gearbeitet, der sich sehr bemüht hatte, die Veränderungsgeschichte, den rationalen Teil, zu erklären. Er ging wirklich ins Feld, hielt Town-Hall-Versammlungen ab, brachte Anschlagtafeln und Newsletter usw. an, um zu erklären, dass sich das Unternehmen künftig auf Markt A konzentrieren würde. Aber weil das Belohnungssystem weiterhin Ergebnisse in Markt B stärker belohnte als in Markt A, glaubte ihm niemand, und zusätzliche Anstrengung hätte nicht geholfen. Die Motivation war schlicht nicht vorhanden. Fehlen die Systeme, Prozesse und Investitionen in Kompetenzen (Hände), können die Menschen überzeugt oder sogar engagiert sein, ihnen fehlt aber schlicht die Fähigkeit, es geschehen zu lassen.",[1097,1678,1679,1682,1684,1685,1688],{},[1100,1680,1681],{},"4. Konsistenz ist entscheidend, Menschen im Wandel erkennen Widersprüche sofort",[1622,1683],{},"\nWir sehen so oft, dass wenn ein Manager ",[1100,1686,1687],{},"nicht tut, was er sagt (Herz), Menschen aufhören, ihm\u002Fihr zu glauben, und die Ausrichtung allmählich erodiert",". Ebenso hatten wir einen Fall, in dem die strategische Ausrichtung\u002FRichtung des Wandels unklar war (Kopf). Der CEO konzentrierte sich auf Kulturwandel und neues Verhalten, und es wurden viele Aktivitäten aufgesetzt, was positive Energie und Engagement erzeugte. Aber weil sein Managementteam nicht verstand, in welche Richtung es gehen sollte – weil der CEO die Strategie nicht explizit gemacht hatte (Kopf) –, waren die Menschen nicht auf einer Linie. Trotz aller Bemühungen, Engagement zu schaffen, bewegte sich die Organisation nicht vorwärts.",[1097,1690,1691],{},"Fehlen die Systeme, Prozesse und Investitionen in Kompetenzen (Hände), sind die Menschen vielleicht überzeugt oder sogar engagiert, ihnen fehlt aber schlicht die Fähigkeit, es geschehen zu lassen.",[1097,1693,1488,1694,1697,1699],{},[1100,1695,1696],{},"5. Phasierung der 3H-Veränderungsbemühungen ist kontraproduktiv",[1622,1698],{},"\nDie klassische Phasierung besteht darin, zunächst die Veränderungsgeschichte zu erzählen, dann Veranstaltungen zu organisieren, um Menschen zu motivieren, und dann zu erwarten, dass sie sich verändern\u002Fumsetzen.",[1097,1701,1702,1703,1706],{},"Obwohl die 3H im Durchschnitt je nach Phase der Veränderungsinitiative (Planung, Umsetzung, Nachbesprechung) unterschiedlich stark gewichtet sind, zeigt sich aus unseren Daten dennoch deutlich, dass ",[1100,1704,1705],{},"alle 3H von Anfang bis Ende Aufmerksamkeit brauchen",". Menschen wollen die Veränderung auch spüren (Herz), wenn ihnen gesagt wird, dass sich Dinge ändern müssen. Sie wollen mitten in der Umsetzung daran erinnert werden, zu welchem großen Projekt sie beitragen (Kopf). Sie wollen von Anfang an sehen, welche Investition (Hände) die Veränderung unterstützen wird.",[1097,1708,1488,1709,1712,1714,1715,1718],{},[1100,1710,1711],{},"6. Hände umfasst mehr als materielle Dinge: auch die Fähigkeiten der Menschen",[1622,1713],{},"\nHände dreht sich um Prozesse, Budgets, Systeme, aber auch um die ",[1100,1716,1717],{},"Fertigkeiten und Fähigkeiten der Menschen",". Dazu gehören klassisches Training, der Aufbau von Kompetenzen, das Freimachen von Zeit, das Finden der richtigen Profile, aber auch die Arbeit an Durchhaltevermögen, Energie und der Fähigkeit, sich selbst für die nächste Veränderung zu motivieren.",[1097,1720,1721,1724,1726],{},[1100,1722,1723],{},"Wie haben wir das 3H-Modell aufgebaut?",[1622,1725],{},"\nWir haben eine vollständig anonymisierte Datenbank aufgebaut, um die wichtigsten Treiber für erfolgreichen Wandel quantifizieren, qualifizieren und weiter untersuchen zu können. Diese Datenbank umfasst heute mehr als 21.000 „Synthetrons“ (das sind typischerweise die 15 % wichtigsten Ideen, die von den Teilnehmenden während der Online-Dialoge identifiziert wurden) aus mehr als 200 Sitzungen, die im Auftrag von über 50 Unternehmen organisiert wurden.",[1097,1728,1729],{},"Heute nutzen unsere Beraterinnen und Berater das 3H-Modell, um unseren Kunden zu helfen, ihre Veränderungsinitiative zu benchmarken und die wichtigsten Prioritäten für den Erfolg zu identifizieren.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1731},[1732],{"id":1536,"depth":152,"text":1537},"2024-09-24","In den vergangenen 10 Jahren hatten wir das Privileg, Hunderte von Organisationen bei ihren Veränderungsinitiativen zu unterstützen. Was, wenn wir diese Erfahrung nutzen könnten, um…",{"src":1736,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles",{"title":1531,"description":1734},"kennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles","hmVF5-QCCMeG-pmZNrsC7nmkGYnIPfb04iUZukq1WiI",{"id":1743,"title":1744,"body":1745,"date":1848,"description":1849,"extension":257,"image":1850,"lang":1523,"meta":1852,"navigation":268,"path":1853,"readingTime":201,"seo":1854,"seoTitle":157,"stem":1855,"__hash__":1856},"kennis_de\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights.md","10 Crowdsourcing-Erkenntnisse für Business-Innovation",{"type":221,"value":1746,"toc":1835},[1747,1751,1756,1760,1763,1767,1770,1774,1777,1781,1784,1788,1791,1795,1798,1802,1805,1809,1812,1816,1819,1822,1826,1832],[1113,1748,1750],{"id":1749},"_10-lektionen-aus-dem-crowdsourcing","10 Lektionen aus dem Crowdsourcing",[1097,1752,1753],{},[1580,1754,1755],{},"Manchmal lösen Anfragen von LinkedIn-Change-Praktikern bei mir eine sofortige Reaktion aus. Die Frage „Das größte Hindernis für erfolgreiche Veränderung ist Tempo und Genauigkeit des Feedbacks“ hat das getan, weil mein Hauptaugenmerk darauf liegt, diese Feedbackschleife in Organisationen mithilfe von Crowdsourcing in großem Maßstab und authentisch zu ermöglichen. Das hat mich motiviert, meine zehn wichtigsten Lektionen zusammenzufassen.",[1113,1757,1759],{"id":1758},"_1-schaffen-sie-eine-sichere-umgebung","1. Schaffen Sie eine sichere Umgebung:",[1097,1761,1762],{},"Organisieren Sie Ihr Feedback so, dass Menschen „sicher“ ihre Meinung äußern und ihre Probleme, Anliegen und Emotionen ohne Angst teilen können, damit Sie wirklich wissen, worum es geht. Anonymität ist dabei ein großer Vorteil.",[1113,1764,1766],{"id":1765},"_2-beziehen-sie-alle-ein","2. Beziehen Sie alle ein:",[1097,1768,1769],{},"Beziehen Sie mehr als nur die wenigen eng am Veränderungsprojekt Beteiligten ein und erreichen Sie auch diejenigen, die von der Veränderung betroffen sind. Achten Sie jedoch darauf, Menschen mit sehr unterschiedlichem Veränderungsgrad nicht zu vermischen. Es lohnt sich, Gruppen zu bilden, für die die Erfahrung der Veränderung ähnlich ist.",[1113,1771,1773],{"id":1772},"_3-holen-sie-feedback-auf-soziale-weise-ein","3. Holen Sie Feedback auf soziale Weise ein:",[1097,1775,1776],{},"Menschen schätzen es, die Ideen anderer zu hören, sich nicht allein zu fühlen, Tipps und Einsichten zu bekommen und vor allem zu lernen und ihre eigenen Ideen in einem Gespräch zum Ausdruck zu bringen.",[1113,1778,1780],{"id":1779},"_4-suchen-sie-nach-feedforward","4. Suchen Sie nach Feedforward:",[1097,1782,1783],{},"Gehen Sie über Feedback zum aktuellen Stand hinaus und bitten Sie die Menschen auch, ihre Einsichten und Weisheit einzubringen, um Lösungen und Verbesserungen zu finden. Aus unserer Erfahrung lässt sich eine große Weisheit gewinnen, sobald man in seinen Gesprächen Raum dafür schafft. Es ist ein Irrtum zu glauben, Menschen seien gegen Veränderung; sie sind gegen „schlechte Veränderung“. Aus unserer Forschung mit Tausenden von Interventionen zeigt sich klar, dass Menschen, wenn man sie während des Wandels um Feedback bittet, überwiegend in ermöglichenden Begriffen denken, das heißt darüber, was besser gemacht werden kann (*).",[1113,1785,1787],{"id":1786},"_5-stellen-sie-die-richtigen-sinnvollen-offenen-fragen","5. Stellen Sie die richtigen, sinnvollen, offenen Fragen:",[1097,1789,1790],{},"Hören Sie den Menschen offen zu (in dem Bewusstsein, dass sie die Subjekte sind, die die Veränderung umsetzen müssen). Messen Sie Menschen nicht, indem Sie sie bitten, geschlossene Fragen oder Umfragen zu beantworten (als wären sie Objekte der Veränderung).",[1113,1792,1794],{"id":1793},"_6-balancieren-sie-die-aufmerksamkeit-auf-kopf-herz-und-hände","6. Balancieren Sie die Aufmerksamkeit auf Kopf, Herz und Hände:",[1097,1796,1797],{},"Bitten Sie Ihre Mitarbeitenden, ihr Feedback zur Begründung der Veränderung zu teilen (Kopf), aber auch dazu, wie sie die Veränderung durch Verhalten, Werte und Emotionen erleben (Herz). Bitten Sie sie schließlich, ihr praktischeres Feedback zu Aspekten der Veränderung zu teilen (Hände), und sie werden Ihnen sagen, welche Änderungen bei Tools, Budgets, Kompetenzen, Prozessen oder Ressourcen den Fortschritt der Veränderung unterstützen.",[1113,1799,1801],{"id":1800},"_7-kalibrieren-sie-ihr-feedback","7. Kalibrieren Sie Ihr Feedback:",[1097,1803,1804],{},"Stellen Sie sicher, dass eine kleine Anzahl lautstarker Personen nicht die gesamte Aufmerksamkeit erhält. Finden Sie stattdessen heraus, was die Mehrheit für relevant hält, einschließlich Feedback, das nicht allgemein anerkannt ist. So vermeiden Sie voreilige, ungültige Schlussfolgerungen (die Crowdsourcing-Software kann das für Sie übernehmen).",[1113,1806,1808],{"id":1807},"_8-holen-sie-regelmäßig-feedback-ein","8. Holen Sie regelmäßig Feedback ein:",[1097,1810,1811],{},"Feedback „verändert sich“ im Laufe des Veränderungsprozesses. Zu Beginn liegt der Fokus wahrscheinlich auf Ausrichtung und darauf, Widerstand gegen die Veränderung zu überwinden. In späteren Phasen geht es eher darum, das Engagement zu verbessern, sodass Sie die Veränderung durch bessere Prozesse, Tools oder Management feinjustieren können, um die Umsetzung robust zu beschleunigen. Passen Sie das Tempo Ihrer Feedbackschleife an die Umsetzungsphasen Ihrer Veränderung und an Ihre Kapazität zur Nachverfolgung an (und erwarten Sie Ergebnisse von Korrekturmaßnahmen).",[1113,1813,1815],{"id":1814},"_9-verstehen-sie-die-bedeutung-des-feedbacks","9. Verstehen Sie die Bedeutung des Feedbacks:",[1097,1817,1818],{},"Fragen Sie sich, was das Feedback für das Veränderungsprojekt bedeutet. Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse, sondern verschaffen Sie sich einen Überblick über die wichtigsten Themen, Grundursachen und möglichen Lösungen auf verschiedenen Führungsebenen. Übersetzen Sie es in Konsequenzen für das Management des Veränderungsprozesses – eine „Und-was-bedeutet-das“-Analyse.",[1097,1820,1821],{},"Hier können Sie viel weiter gehen, als nur dem Inhalt dessen zuzuhören, was Menschen sagen. Sie können die verschiedenen Veränderungskräfte (Kopf, Herz und Hände) identifizieren, wirksame Schlagworte entdecken und eine Mindset-Analyse durchführen, sodass Sie wissen, welche Art von Kommunikation am wahrscheinlichsten wirksam ist. Einige dieser Schritte erfordern spezifische Kompetenzen.",[1113,1823,1825],{"id":1824},"_10-bleiben-sie-dran","10. Bleiben Sie dran:",[1097,1827,1828,1829,1831],{},"Um Feedback zu bitten, ist selbst eine Intervention: Sie haben die Menschen dazu gebracht, ihre besten Ideen und Meinungen zu teilen, sodass sie stärker eingebunden sind. Erkennen Sie ihr wertvolles Feedback an und bedanken Sie sich dafür, entscheiden Sie dann, was Sie damit tun, und handeln Sie sichtbar. Andernfalls riskieren Sie, beim nächsten Mal nicht mehr ihre besten Meinungen und Ideen zu bekommen … und das gesamte geschaffene Engagement verpufft.",[1622,1830],{},"\nRichtig eingesetzt ist Feedback eine positive Intervention – wir sehen die Veränderungsbereitschaft in Momenten des Feedbacks deutlich ansteigen (gemessen sowohl anhand von Mindset-Analyse-Indikatoren als auch durch die einfache Selbsteinschätzung der Teilnehmenden auf der Veränderungskurve zu Beginn und am Ende einer Feedback-Sitzung). Unabhängig von den gewonnenen Erkenntnissen ist der Feedback-Prozess selbst also ein potenzieller großer Veränderungsbeschleuniger.",[1097,1833,1834],{},"(*)„What Managers, Executives and Staff Tell us that Really Matters“, in Review of Business and Economics, 2011 (2), von Paul Verdin, Eric Cabocel, Joanne Celens & François Faelli",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1836},[1837,1838,1839,1840,1841,1842,1843,1844,1845,1846,1847],{"id":1749,"depth":176,"text":1750},{"id":1758,"depth":176,"text":1759},{"id":1765,"depth":176,"text":1766},{"id":1772,"depth":176,"text":1773},{"id":1779,"depth":176,"text":1780},{"id":1786,"depth":176,"text":1787},{"id":1793,"depth":176,"text":1794},{"id":1800,"depth":176,"text":1801},{"id":1807,"depth":176,"text":1808},{"id":1814,"depth":176,"text":1815},{"id":1824,"depth":176,"text":1825},"2024-08-22","Unabhängig von den Erkenntnissen ist der Feedback-Prozess selbst ein potenzieller großer Veränderungsbeschleuniger.",{"src":1851,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-in-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights",{"title":1744,"description":1849},"kennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights","X2BNRFaZE9ba9sHNEHxMJQYS7NLgNsA4gevwlMLNWgo",{"id":1858,"title":1859,"body":1860,"date":1848,"description":1980,"extension":257,"image":1981,"lang":1523,"meta":1983,"navigation":268,"path":1984,"readingTime":152,"seo":1985,"seoTitle":157,"stem":1986,"__hash__":1987},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series.md","HEROIC-Modell: Wandel und Vielfalt annehmen",{"type":221,"value":1861,"toc":1978},[1862,1865,1870,1874,1882,1888,1891,1894,1904,1911,1921,1928,1938,1945,1955,1962,1976],[1097,1863,1864],{},"MUTIGE, FÜHRENDE ORGANISATIONEN befreien sich von der Illusion von Kontrolle und Vorhersehbarkeit und fördern Vielfalt. Sie machen sich das Mindset des Wandels zu eigen und sind bereit, nicht vorbereitet zu sein.",[1866,1867,1869],"h5",{"id":1868},"die-covid-krise-im-frühjahr-zwang-viele-von-uns-hastig-neu-zu-erfinden-wie-wir-geschäfte-machen-im-juni-sprachen-wir-gemeinsam-mit-sekaten-mit-160-geschäftsleuten-aus-aller-welt-um-besser-zu-verstehen-was-sie-aus-der-krise-gelernt-hatten-wie-zuversichtlich-sie-waren-weiter-lernen-und-sich-anpassen-zu-können-und-welche-erkenntnisse-sie-über-die-nötigen-veränderungen-in-der-art-wie-wir-geschäfte-machen-gewonnen-hatten","Die Covid-Krise im Frühjahr zwang viele von uns, hastig neu zu erfinden, wie wir Geschäfte machen. Im Juni sprachen wir gemeinsam mit Sekaten mit 160 Geschäftsleuten aus aller Welt, um besser zu verstehen, was sie aus der Krise gelernt hatten, wie zuversichtlich sie waren, weiter lernen und sich anpassen zu können, und welche Erkenntnisse sie über die nötigen Veränderungen in der Art, wie wir Geschäfte machen, gewonnen hatten.",[1866,1871,1873],{"id":1872},"aus-diesem-dialog-ergaben-sich-sechs-systemische-themen-die-wir-unter-dem-akronym-heroic-zusammengefasst-haben-also-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-menschlich-empathisch-vorbildlich-offen-innovativ-und-mutig-heute-geht-es-um-das-sechste-und-letzte-thema-mut","Aus diesem Dialog ergaben sich sechs systemische Themen, die wir unter dem Akronym „HEROIC“ zusammengefasst haben, also „Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage“ (Menschlich, Empathisch, Vorbildlich, Offen, Innovativ und Mutig). Heute geht es um das sechste und letzte Thema – Mut.",[1097,1875,1876,1880],{},[1575,1877],{"alt":1878,"src":1879},"Aspekte mutiger Organisationen","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-1.png",[1580,1881,1878],{},[1097,1883,1884,1887],{},[1580,1885,1886],{},"„Im Geschäftsleben ist mutiges Handeln eigentlich eine besondere Form des kalkulierten Risikos.“"," (Reardon, 2007)*. Die Covid-Krise ließ kaum Zeit zum Kalkulieren. Doch die schiere Ungewissheit der damaligen Lage und dessen, was vor uns lag, zwang uns dazu, neue Risiken in der Art einzugehen, wie wir miteinander umgehen.",[1097,1889,1890],{},"Der Wert dieses neu gewonnenen Mutes, mit dem Unvorhersehbaren umzugehen und uns auf das Unerwartete vorzubereiten, war unseren 160 Teilnehmenden durchaus bewusst. Sie sehen deutlich den Wert vielfältiger, flexibler Organisationen, in denen „Command and Control“ der Vergangenheit angehört.",[1097,1892,1893],{},"Die wichtigsten Themen, die während unseres eDialogs zutage traten, waren:",[1118,1895,1896],{},[1121,1897,1898,1903],{},[1580,1899,1900],{},[1100,1901,1902],{},"Loslassen von Command and Control"," Der Command-and-Control-Stil ist vorbei. Es besteht ein Bewusstsein und Verständnis dafür, dass das Streben nach Prognosen, Kontrolle und Fokus auf finanzielle Leistung der Vergangenheit angehört und nicht zu einer nachhaltigen Welt für alle beiträgt.",[1097,1905,1906,1909],{},[1575,1907],{"alt":1902,"src":1908},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-2.png",[1580,1910,1902],{},[1118,1912,1913],{},[1121,1914,1915,1920],{},[1580,1916,1917],{},[1100,1918,1919],{},"Sich darauf vorbereiten, nicht vorbereitet zu sein"," Führende Organisationen entwickeln die Fähigkeit, Unvorhersehbarkeit und Komplexität zu akzeptieren, und navigieren offen für Ungewissheit durch das Unbekannte, anstatt verzweifelt dem Vorhersehbaren hinterherzulaufen.",[1097,1922,1923,1926],{},[1575,1924],{"alt":1919,"src":1925},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-3.png",[1580,1927,1919],{},[1118,1929,1930],{},[1121,1931,1932,1937],{},[1580,1933,1934],{},[1100,1935,1936],{},"Ego und Gier ablegen"," Führende Organisationen begeben sich auf eine Reise von einer ego- zu einer öko-zentrierten Welt, von Gier zu Großzügigkeit, von selbstzentrierten zu menschenzentrierten Interessen.",[1097,1939,1940,1943],{},[1575,1941],{"alt":1936,"src":1942},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-4.png",[1580,1944,1936],{},[1118,1946,1947],{},[1121,1948,1949,1954],{},[1580,1950,1951],{},[1100,1952,1953],{},"Vielfalt fördern"," Führende Organisationen sind inklusiv – sie fördern Geschlechter- und ethnische Vielfalt. Sie verstehen den Wert vielfältiger Ideen und Sichtweisen. Sie stellen keine Ja-Sager oder „Mini-Ichs“ ein. Sie geben Menschen mit untypischen Profilen Chancen.",[1097,1956,1957,1960],{},[1575,1958],{"alt":1953,"src":1959},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-5.png",[1580,1961,1953],{},[1097,1963,1964,1965,1968,1969],{},"* Reardon, K.K. (2007). Courage as a Skill. ",[1580,1966,1967],{},"Harvard Business Review, Januar."," ",[248,1970,1974],{"href":1971,"rel":1972},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2007\u002F01\u002Fcourage-as-a-skill",[1973],"nofollow",[1580,1975,1971],{},[1097,1977,1488],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1979},[],"Mutige, führende Organisationen befreien sich von der Illusion von Kontrolle und Vorhersehbarkeit und fördern Vielfalt.",{"src":1982,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization-heroic-blog-series",{"title":1859,"description":1980},"kennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series","_uID-RfQXCUw35rPsuk6QZ_iHpN7R1nj1JLjaJuUMDU",{"id":1989,"title":1990,"body":1991,"date":1848,"description":2116,"extension":257,"image":2117,"lang":1523,"meta":2119,"navigation":268,"path":2120,"readingTime":152,"seo":2121,"seoTitle":157,"stem":2122,"__hash__":2123},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series.md","HEROIC-Modell: Verletzlichkeit & Authentizität annehmen",{"type":221,"value":1992,"toc":2112},[1993,2001,2010,2012,2016,2021,2024,2027,2037,2042,2052,2057,2067,2072,2082,2087,2097,2102,2107,2110],[1131,1994,1996,1997,2000],{"id":1995},"auf-dem-weg-zur-humanen-organisation","Auf dem Weg zur ",[1100,1998,1999],{},"H","umanen Organisation",[1097,2002,2003,2004,2006,2007,2009],{},"Humanisierte Organisationen akzeptieren menschliche Verletzlichkeit. Sie akzeptieren die Notwendigkeit, manchmal langsamer zu machen,",[1622,2005],{},"\nDruck abzubauen und sich wieder mit dem zu verbinden, was für Menschen, Organisationen und Gesellschaft wesentlich ist.",[1622,2008],{},"\nBescheiden und authentisch sind sie sich ihrer möglichen Grenzen bewusst und gehen damit um.",[1866,2011,1869],{"id":1868},[1866,2013,2015],{"id":2014},"aus-diesem-dialog-ergaben-sich-sechs-systemische-themen-die-wir-unter-dem-akronym-heroic-zusammengefasst-haben-also-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-menschlich-empathisch-vorbildlich-offen-innovativ-und-mutig-heute-geht-es-um-das-erste-thema-menschlich","Aus diesem Dialog ergaben sich sechs systemische Themen, die wir unter dem Akronym „HEROIC“ zusammengefasst haben, also „Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage“ (Menschlich, Empathisch, Vorbildlich, Offen, Innovativ und Mutig). Heute geht es um das erste Thema – Menschlich.",[1097,2017,2018],{},[1575,2019],{"alt":224,"src":2020},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-1.png",[1097,2022,2023],{},"Wie oft wurden Sie seit Beginn der Covid-Krise mit Anzeichen Ihrer eigenen Verletzlichkeit konfrontiert? Wir werden ständig mit neuen Technologien und neuen Arbeitsweisen konfrontiert. Und wir sind häufiger gezwungen, unsere eigenen Grenzen einzugestehen. Der allgegenwärtige Zoom-Anruf hat uns auf neue und nicht immer angenehme Weise in das Leben der anderen gedrängt. Wir sehen das Innere der Wohnungen unserer Kolleginnen und Kollegen, und sie sehen unseres. Wir hören (und sehen oft) Partner, Kinder und Haustiere. Wir erfahren übereinander Dinge, die im Geschäftsumfeld vor Covid undenkbar gewesen wären.",[1097,2025,2026],{},"Aber ist das wirklich etwas Schlechtes? Die 160 Menschen, mit denen wir gesprochen haben, scheinen das nicht so zu sehen. Tatsächlich sehen viele in dieser erzwungenen Enthüllung der Menschlichkeit aller eine Chance für die Zukunft. Die wichtigsten Themen, die zutage traten, waren:",[1118,2028,2029],{},[1121,2030,2031,2036],{},[1580,2032,2033],{},[1100,2034,2035],{},"Die Notwendigkeit einer Pause akzeptieren"," Zu akzeptieren, dass man langsamer machen muss, spart am Ende Zeit, weil es hilft, sich auf die Prioritäten und Projekte zu konzentrieren, die zählen. Sich mit Stille wohlzufühlen und mit dem gegenwärtigen Moment verbunden zu sein, bereichert die menschliche Verbindung.",[1097,2038,2039],{},[1575,2040],{"alt":224,"src":2041},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-2.png",[1118,2043,2044],{},[1121,2045,2046,2051],{},[1580,2047,2048],{},[1100,2049,2050],{},"Bescheiden sein"," Selbstbewusst zu sein, mehr zu experimentieren ohne Angst, nicht perfekt zu sein, und verzeihen zu können, macht uns menschlich. Es ist in Ordnung, zu scheitern und es erneut zu versuchen.",[1097,2053,2054],{},[1575,2055],{"alt":224,"src":2056},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-3.png",[1118,2058,2059],{},[1121,2060,2061,2066],{},[1580,2062,2063],{},[1100,2064,2065],{},"Verletzlichkeit akzeptieren"," Verletzlichkeit zu akzeptieren und zu zeigen – sich der eigenen Grenzen und der Grenzen des Systems bewusster zu werden – ist ein wichtiger Schritt zur Humanisierung von Organisationen.",[1097,2068,2069],{},[1575,2070],{"alt":224,"src":2071},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-4.png",[1118,2073,2074],{},[1121,2075,2076,2081],{},[1580,2077,2078],{},[1100,2079,2080],{},"Authentisch sein"," In humanisierten Organisationen haben Menschen das Gefühl, sie selbst sein zu können – zu zeigen, wer sie sind, ihr wahres Wesen zu akzeptieren, authentischer zu sein und Ehrlichkeit zu zeigen.",[1097,2083,2084],{},[1575,2085],{"alt":224,"src":2086},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-5.png",[1118,2088,2089],{},[1121,2090,2091,2096],{},[1580,2092,2093],{},[1100,2094,2095],{},"Menschen wertschätzen"," Eine menschenzentrierte Welt zu schaffen, Menschen als verbundene menschliche Wesen zu schätzen und nicht nur als Personalressourcen, Menschen zu respektieren und sich um ihre Bedürfnisse zu kümmern – das steht im Zentrum der heroischen Organisation.",[1097,2098,2099],{},[1575,2100],{"alt":224,"src":2101},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-6.png",[1097,2103,2104],{},[1575,2105],{"alt":224,"src":2106},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-7.png",[1097,2108,2109],{},"Trotz all der Schwierigkeiten, die sie mit sich gebracht hat, hat uns die Covid-Krise deutlich einen Spiegel vorgehalten, in dem wir uns selbst betrachten und lernen können, während wir vorankommen. HEROIC-Organisationen erlauben es uns, wir selbst zu sein, menschlich zu sein, Fehler zu machen.",[1097,2111,1488],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2113},[2114],{"id":1995,"depth":152,"text":2115},"Auf dem Weg zur Humanen Organisation","Humanisierte Organisationen akzeptieren menschliche Verletzlichkeit. Sie akzeptieren die Notwendigkeit, manchmal langsamer zu machen, Druck abzubauen und sich wieder mit dem zu verbinden, was für Menschen wesentlich ist…",{"src":2118,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization-heroic-blog-series",{"title":1990,"description":2116},"kennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series","t6YKgSm6ONjn-k2LebeBbB5VJn2VHSF4mOi9qnNnHVg",{"id":2125,"title":2126,"body":2127,"date":1848,"description":2239,"extension":257,"image":2240,"lang":1523,"meta":2242,"navigation":268,"path":2243,"readingTime":152,"seo":2244,"seoTitle":157,"stem":2245,"__hash__":2246},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series.md","Emotional reife Organisationen mit HEROIC aufbauen",{"type":221,"value":2128,"toc":2237},[2129,2132,2134,2138,2143,2146,2153,2163,2168,2178,2183,2193,2198,2208,2213,2218,2221,2224,2235],[1097,2130,2131],{},"EMPATHISCHE, FÜRSORGLICHE ORGANISATIONEN sind emotional und sozial reif. Menschenzentriert schaffen sie einen gesunden, sicheren Raum (mental wie physisch), in dem Menschen voll teilnehmen können. Sie heißen Emotionen willkommen und zeigen Empathie, Mitgefühl und Solidarität.",[1866,2133,1869],{"id":1868},[1866,2135,2137],{"id":2136},"aus-diesem-dialog-ergaben-sich-sechs-systemische-themen-die-wir-unter-dem-akronym-heroic-zusammengefasst-haben-also-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-menschlich-empathisch-vorbildlich-offen-innovativ-und-mutig-heute-geht-es-um-das-zweite-thema-empathisch","Aus diesem Dialog ergaben sich sechs systemische Themen, die wir unter dem Akronym „HEROIC“ zusammengefasst haben, also „Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage“ (Menschlich, Empathisch, Vorbildlich, Offen, Innovativ und Mutig). Heute geht es um das zweite Thema – Empathisch.",[1097,2139,2140],{},[1575,2141],{"alt":224,"src":2142},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-1.png",[1097,2144,2145],{},"In meinem vorigen Blogbeitrag habe ich beschrieben, wie die Herausforderungen des Wirtschaftens in der Covid-Ära viele von uns dazu gezwungen haben, unsere eigene Menschlichkeit und Verletzlichkeit sowie die der anderen anzuerkennen. In gewisser Weise hatte das einen Kaskadeneffekt darauf, wie wir miteinander umgehen, und hat die Empathie, die wir einander entgegenbringen, deutlich gesteigert. Und das ist eine gute Sache.",[1097,2147,2148,2149,2152],{},"Um Carl Rogers zu zitieren – „ein hohes Maß an Empathie … ist möglicherweise ",[1580,2150,2151],{},"der"," stärkste und mit Sicherheit einer der stärksten Faktoren, um Veränderung und Lernen zu bewirken.“* Die 160 Menschen, mit denen wir gesprochen haben, schienen dieser Sichtweise zuzustimmen. Viele möchten, dass das gesteigerte Zuhören und Vertrauen – die Empathie, die wir einander gezeigt haben – auch in Zukunft anhält. Die wichtigsten Themen, die zutage traten, waren:",[1118,2154,2155],{},[1121,2156,2157,2162],{},[1580,2158,2159],{},[1100,2160,2161],{},"Einen sicheren Raum schaffen"," Transparente und vertrauensbasierte Ökosysteme – fürsorgliche Organisationen wissen, was physische und psychologische Sicherheit bedeutet.",[1097,2164,2165],{},[1575,2166],{"alt":224,"src":2167},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-2.png",[1118,2169,2170],{},[1121,2171,2172,2177],{},[1580,2173,2174],{},[1100,2175,2176],{},"Dialoge schaffen und zuhören"," Fürsorgliche Organisationen hören auf Beiträge aus der gesamten Organisation und erlauben freie Meinungsäußerung. Sie fördern kreative Dialoge, die Ideen hervorbringen, welche zu gemeinsamen kreativen Aktionen werden können. Fürsorgliche Organisationen dienen einer Gemeinschaft von Menschen und fragen sie, was sie brauchen.",[1097,2179,2180],{},[1575,2181],{"alt":224,"src":2182},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-3.png",[1118,2184,2185],{},[1121,2186,2187,2192],{},[1580,2188,2189],{},[1100,2190,2191],{},"Mitgefühl zeigen"," Fürsorge bedeutet, einander Geduld, Mitgefühl und Empathie entgegenzubringen. Fürsorgliche Organisationen behandeln Menschen mit Freundlichkeit und Großzügigkeit und fördern Wohlbefinden und Solidarität unter allen Beteiligten.",[1097,2194,2195],{},[1575,2196],{"alt":224,"src":2197},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-4.png",[1118,2199,2200],{},[1121,2201,2202,2207],{},[1580,2203,2204],{},[1100,2205,2206],{},"Emotionale und soziale Reife entwickeln"," Fürsorgliche Organisationen fühlen sich mit Emotionen völlig wohl. Sie schaffen ein sozial reifes Umfeld mit hoher emotionaler Intelligenz, in dem Denken, Fühlen und Handeln im Berufsalltag frei ineinanderfließen.",[1097,2209,2210],{},[1575,2211],{"alt":224,"src":2212},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-5.png",[1097,2214,2215],{},[1575,2216],{"alt":224,"src":2217},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-6.png",[1097,2219,2220],{},"Die Covid-Krise hat uns gezwungen, uns auf neue Weise aufeinander zu verlassen und neue Wege der Teamarbeit zu finden. Diese Erkenntnisse zeigen, dass die Freundlichkeit, Empathie und das Verständnis, die wir einander in dieser bemerkenswerten Zeit entgegengebracht haben, etwas ist, das die Menschen auch künftig bewahren möchten.",[1097,2222,2223],{},"In meinem nächsten Blogbeitrag werde ich das dritte Thema der HEROIC-Organisationen behandeln – Vorbild sein.",[1097,2225,2226,2227,2230,2231,2234],{},"* Rogers, C. (1975). Empathic: An unappreciated way of being. ",[1580,2228,2229],{},"The Counseling psychologist",", ",[1580,2232,2233],{},"5","(2), 2-10.",[1097,2236,1488],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2238},[],"Empathische und fürsorgliche Organisationen sind emotional und sozial reif.",{"src":2241,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization-heroic-blog-series",{"title":2126,"description":2239},"kennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series","yGakoL2IGHRErUoPNuXjJ7N3zYlwZBZGN-kMjxCtLQo",{"id":2248,"title":2249,"body":2250,"date":1848,"description":2337,"extension":257,"image":2338,"lang":1523,"meta":2340,"navigation":268,"path":2341,"readingTime":152,"seo":2342,"seoTitle":157,"stem":2343,"__hash__":2344},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series.md","Innovation in HEROIC-Organisationen fördern",{"type":221,"value":2251,"toc":2335},[2252,2255,2257,2261,2269,2276,2279,2289,2296,2306,2313,2323,2330,2333],[1097,2253,2254],{},"INNOVATIVE ORGANISATIONEN sind agil und anpassungsfähig. Sie verstehen, dass Technologie Nähe auch über physische Distanz hinweg ermöglicht. Menschliche Vernetzung kann Wandel beschleunigen und Innovation fördern.",[1866,2256,1869],{"id":1868},[1866,2258,2260],{"id":2259},"aus-diesem-dialog-ergaben-sich-sechs-systemische-themen-die-wir-unter-dem-akronym-heroic-zusammengefasst-haben-also-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-menschlich-empathisch-vorbildlich-offen-innovativ-und-mutig-heute-geht-es-um-das-fünfte-thema-innovativ-sein","Aus diesem Dialog ergaben sich sechs systemische Themen, die wir unter dem Akronym „HEROIC“ zusammengefasst haben, also „Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage“ (Menschlich, Empathisch, Vorbildlich, Offen, Innovativ und Mutig). Heute geht es um das fünfte Thema – Innovativ sein.",[1097,2262,2263,2267],{},[1575,2264],{"alt":2265,"src":2266},"Aspekte einer innovativen Organisation","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-1.png",[1580,2268,2265],{},[1097,2270,2271,2272,2275],{},"Die Covid-Krise hat uns gezwungen, neue Fähigkeiten schneller als je zuvor zu erlernen. Wie die ",[1100,2273,2274],{},"Barrett-Values-Centre-Umfrage vom Mai 2020"," zeigte, geschah eine Transformation, die normalerweise 5–7 Jahre gedauert hätte, in nur 6 Wochen. Auch ein Artikel des MIT Sloan Management Review diskutierte diese „ultraschnelle“ Innovation. Um mit der Pandemie umzugehen, müssen Unternehmen Technologien umnutzen und mit neuen Technologien experimentieren. Dies wiederum erfordert ein höheres Maß an Zusammenarbeit als je zuvor (von Krogh, G., Kucukkeles, B. und Ben-Menahem, S.M., 2020)*.",[1097,2277,2278],{},"Auch unsere 160 Teilnehmenden sprachen über die Auswirkungen von Covid-19 auf Innovation. Die wichtigsten Themen, die zutage traten, waren:",[1118,2280,2281],{},[1121,2282,2283,2288],{},[1580,2284,2285],{},[1100,2286,2287],{},"Wandel beschleunigen"," Innovative, agile Organisationen wissen, dass Wandel schnell stattfinden kann, wenn Menschen zusammenarbeiten. (Und es gibt keinen besseren Beweis dafür als das, was in dieser „Großen Pause“ im Frühjahr geschah.) Sie fördern die Entstehung einer selbstorganisierten Gemeinschaft, die es ihnen ermöglicht, sich schneller anzupassen. Sie machen sich die Idee zu eigen, dass „Wandel konstant ist“ und Spaß machen kann.",[1097,2290,2291,2294],{},[1575,2292],{"alt":2287,"src":2293},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-2.png",[1580,2295,2287],{},[1118,2297,2298],{},[1121,2299,2300,2305],{},[1580,2301,2302],{},[1100,2303,2304],{},"Vernetzung fördern"," Innovative, anpassungsfähige Organisationen entwickeln neue Formen der Zusammenarbeit, die auf menschlicher und digitaler Vernetzung beruhen. Dank der Großen Pause im Frühjahr werden virtuelle Beziehungen mehr denn je geschätzt, und geografische Grenzen scheinen verblasst oder weniger wichtig geworden zu sein.",[1097,2307,2308,2311],{},[1575,2309],{"alt":2304,"src":2310},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-3.png",[1580,2312,2304],{},[1118,2314,2315],{},[1121,2316,2317,2322],{},[1580,2318,2319],{},[1100,2320,2321],{},"Resilienz und die daraus entstehende Kreativität würdigen"," Überflutet von der Mehrdeutigkeit und Komplexität der Großen Pause sahen sich Organisationen mit einem leeren Blatt konfrontiert, auf dem sie neue Wege nach vorn zeichnen mussten. Das setzte grenzenlose Kreativität frei und ermöglichte es ihnen, sich anzupassen und zu transformieren. Diese Resilienz sollte erhalten bleiben.",[1097,2324,2325,2328],{},[1575,2326],{"alt":2321,"src":2327},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-4.png",[1580,2329,2321],{},[1097,2331,2332],{},"Innovation ist nichts Neues. Aber in der neuen Covid-19-Welt scheint sie eher zur Norm als zur Ausnahme geworden zu sein. Unsere Teilnehmenden sahen diesen Innovationsschub als etwas Positives, auf dem man künftig aufbauen sollte.",[1097,2334,1488],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2336},[],"Innovative Organisationen sind agil und anpassungsfähig.",{"src":2339,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization-heroic-blog-series",{"title":2249,"description":2337},"kennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series","ifaJavdEcxypcY4XIel7NG8m3o3_y74q3f1LcKE64jM",{"id":2346,"title":2347,"body":2348,"date":1848,"description":2447,"extension":257,"image":2448,"lang":1523,"meta":2450,"navigation":268,"path":2451,"readingTime":152,"seo":2452,"seoTitle":157,"stem":2453,"__hash__":2454},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series.md","HEROIC-Modell: Persönliches und Team-Wachstum ermöglichen",{"type":221,"value":2349,"toc":2445},[2350,2355,2357,2360,2365,2375,2378,2388,2393,2403,2408,2418,2423,2428,2431,2443],[1097,2351,2352],{},[1100,2353,2354],{},"OFFENE, LERNENDE ORGANISATIONEN ermöglichen die Entstehung motivierter Gemeinschaften, in denen sich Mitglieder gegenseitig coachen, sich verändern und weiterentwickeln. Sie sind vertrauensbasierte Ökosysteme, in denen Menschen sich wohlfühlen, einander zuzuhören und voneinander zu lernen.",[1097,2356,1869],{},[1097,2358,2359],{},"Aus diesem Dialog ergaben sich sechs systemische Themen, die wir unter dem Akronym „HEROIC“ zusammengefasst haben, also „Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage“ (Menschlich, Empathisch, Vorbildlich, Offen, Innovativ und Mutig). Heute geht es um das vierte Thema – Offen sein.",[1097,2361,2362],{},[1575,2363],{"alt":224,"src":2364},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-1.png",[1097,2366,2367,2368,1968,2371,2374],{},"Bei der Vorbereitung dieses Blogbeitrags stieß ich auf einen Harvard-Business-Review-Artikel über die Schaffung eines Lernumfelds, der wie folgt beginnt: „",[1580,2369,2370],{},"Technologie stört jede Branche und jeden Lebensbereich, und die Arbeitswelt bildet da keine Ausnahme…",[1580,2372,2373],{},"Als Ergebnis liegt nun eine Prämie auf … dem Wunsch und der Fähigkeit, das eigene Kompetenzprofil schnell weiterzuentwickeln und anzupassen, um beschäftigungsfähig zu bleiben.“"," (Chamorro-Premuzic und Bersin, 2018)*. Mir fiel auf, dass man, wenn man „Covid-19“ durch das Wort „Technologie“ ersetzt, eine nahezu perfekte Beschreibung der vergangenen 7 Monate erhält. Die Covid-Krise hat uns alle gezwungen, neue Fähigkeiten zu erlernen, technische wie andere, an die viele von uns zuvor nie gedacht hätten. Sie hat uns dazu gebracht, einander zuzuhören und voneinander zu lernen, wie wir es nie zuvor erlebt hatten.",[1097,2376,2377],{},"Der Wert dieser neu gewonnenen Offenheit fürs Lernen war unseren 160 Teilnehmenden durchaus bewusst. Sie sehen deutlich den Wert eines offenen, lernenden Umfelds für die Zukunft. Die wichtigsten Themen, die zutage traten, waren:",[1118,2379,2380],{},[1121,2381,2382,2387],{},[1580,2383,2384],{},[1100,2385,2386],{},"Fragen statt Anweisen"," Lernende Organisationen sind gut darin, große Gruppen einzubinden, mitzugestalten und in Dialog zu treten, und fördern von Natur aus eine Coaching-Kultur. Ein Stil des „Fragens statt Anweisens“ ermöglicht bedeutungsvolle Dialoge, die die Selbstentwicklung unterstützen, indem Menschen andere mit Liebe und Respekt coachen.",[1097,2389,2390],{},[1575,2391],{"alt":224,"src":2392},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-2.png",[1118,2394,2395],{},[1121,2396,2397,2402],{},[1580,2398,2399],{},[1100,2400,2401],{},"Eine Lerngemeinschaft schaffen"," Lernende Organisationen etablieren eine Feedback-Kultur und verfügen über eine große Fähigkeit, Wissen auf allen Ebenen der Organisation zu teilen. Als lebendige Lerngemeinschaft ermöglichen sie es den Menschen, einander beim ständigen Wachsen und Anpassen zu helfen.",[1097,2404,2405],{},[1575,2406],{"alt":224,"src":2407},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-3.png",[1118,2409,2410],{},[1121,2411,2412,2417],{},[1580,2413,2414],{},[1100,2415,2416],{},"Persönliche Entwicklung fördern"," Lernende Organisationen investieren in Selbstbewusstsein und Selbstverbesserung. Das sind die Grundpfeiler eines kollektiven Bewusstseins, dass sich nicht Organisationen wandeln, sondern Menschen.",[1097,2419,2420],{},[1575,2421],{"alt":224,"src":2422},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-4.png",[1097,2424,2425],{},[1575,2426],{"alt":224,"src":2427},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-5.png",[1097,2429,2430],{},"Der Wert eines lernenden Umfelds ist kein neues Konzept, aber zur Zeit der Veröffentlichung des HBS-Artikels hatten nur etwa 10 % der Unternehmen das erreicht (Chamorro-Premuzic und Bersin). Die Covid-Krise hat jedoch nicht nur den Wert eines offenen, lernenden Umfelds gezeigt, sondern auch, wie schnell dieses Umfeld gefördert werden kann, wenn Bedarf besteht. Sie hat uns gezwungen, einander aufmerksamer zuzuhören und voneinander zu lernen. Und das ist etwas, das wir mit in die Zeit nach Covid nehmen sollten.",[1097,2432,2433,2434,1968,2437],{},"* Chamorro-Premuzic, T. & Bersin, J. (2018). 4 Ways to Create a Learning Culture on Your Team. ",[1580,2435,2436],{},"Harvard Business Review, Juli, 12.",[248,2438,2441],{"href":2439,"rel":2440},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2018\u002F07\u002F4-ways-to-create-a-learning-culture-on-your-team",[1973],[1580,2442,2439],{},[1097,2444,1488],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2446},[],"Offene, lernende Organisationen ermöglichen die Entstehung motivierter Gemeinschaften, in denen sich Mitglieder gegenseitig coachen, sich verändern und weiterentwickeln.",{"src":2449,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization-heroic-blog-series",{"title":2347,"description":2447},"kennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series","l53U7QYEszfNImjIpovS-MYqGBaf0YB1vvQh-B2Ig3E",{"id":2456,"title":2457,"body":2458,"date":1848,"description":2558,"extension":257,"image":2559,"lang":1523,"meta":2561,"navigation":268,"path":2562,"readingTime":176,"seo":2563,"seoTitle":157,"stem":2564,"__hash__":2565},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet.md","Warum Engagement-Umfragen zu kurz greifen und wie man das ändert",{"type":221,"value":2459,"toc":2553},[2460,2466,2474,2478,2481,2484,2488,2491,2494,2497,2502,2529,2533,2536,2547,2551],[1097,2461,2462,2463,2465],{},"In den vergangenen zwanzig Jahren haben sich Mitarbeiterbefragungen stetig weiterentwickelt.",[1622,2464],{},"\nZunächst gab es Zufriedenheitsumfragen, die sich heute zu Engagement-Umfragen weiterentwickelt haben. Es ist eine notwendige Kennzahl im klassischen HR-Dashboard, aber in der Regel leistet sie nicht das, wofür sie eigentlich gedacht ist. Engagement-Umfragen liefern uns eine Vielzahl von Zahlen für verschiedene Abteilungen, Geschäftsbereiche usw. Meistens zeigt sich jedoch, dass sich die Ergebnisse kaum unterscheiden – oder schlimmer noch, kaum von Bedeutung sind.",[1097,2467,1488,2468,2470,2473],{},[1622,2469],{},[1100,2471,2472],{},"Ein Grund"," dafür ist der im HR-Bereich verankerte Top-down-Ansatz. Bestehende Lösungen und Prozesse werden häufig genutzt, um Probleme zu kontrollieren.",[1113,2475,2477],{"id":2476},"synthetron-macht-es-anders","Synthetron macht es anders",[1097,2479,2480],{},"Genau hier setzt Synthetron mit einem anderen Ansatz an. Ausgehend von vergangenen Ergebnissen richten wir sinnvolle Diskussionen ein, die bottom-up von den Mitarbeitenden selbst gesteuert werden. Durch ein intelligentes Online-Tool, das großen Gruppen (> 1000 Personen) einen gleichzeitigen Echtzeit-Dialog ermöglicht, wird es möglich, Lösungen für Probleme zu erkunden, gemeinsame Nenner zu finden und über die aktuelle Situation zu reflektieren.",[1097,2482,2483],{},"Die Methodik basiert auf dem Konzept der „Weisheit der Vielen“ von J. Surowiecki. Das Schöne daran ist, dass jede einzelne teilnehmende Person mit einer kleinen Gruppe von Menschen spricht und Ideen austauscht. Das macht das gesamte Gespräch überschaubarer. Die Software sorgt dann dafür, dass diese kleine Gruppe mit der größeren Gruppe verbunden ist.",[1113,2485,2487],{"id":2486},"fallbeispiel-fmcg","Fallbeispiel: FMCG",[1097,2489,2490],{},"Ein multinationales FMCG-Unternehmen hatte Probleme mit den Ergebnissen seiner Engagement-Umfrage, die eine offensichtliche Unzufriedenheit mit den Entwicklungsmöglichkeiten zeigte (obwohl es eine „Konzernuniversität“ gab), sowie eine ganze Reihe niedriger Werte, die schwer zu interpretieren oder überhaupt in Zusammenhang zu bringen waren.",[1097,2492,2493],{},"Der zuständige Manager bat darum, eine Diskussion mit der gesamten (weltweiten) Entwicklungsabteilung aufzusetzen, in der die Rolle von Mitarbeitenden, Organisation und Führungskräften besprochen wurde. Die Diskussion führte unmittelbar zu einer Liste von Ideen, die von der gesamten Gruppe unterstützt wurden. Auch einige alte Hypothesen, die nach jeder Engagement-Umfrage immer wieder aufgestellt worden waren, wurden widerlegt, z. B.: „unzufrieden mit den Entwicklungsmöglichkeiten“, „kennt die Konzernuniversität nicht“.",[1097,2495,2496],{},"Die Diskussion zeigte, dass die Mitarbeitenden von solchen Möglichkeiten wussten und sie nutzen wollten, dies aufgrund des ständig hohen Arbeitsdrucks (und der Veränderungen) jedoch nicht konnten. Sie hatten das Gefühl, nie die Zeit dafür zu haben. Mit anderen Worten: Die Entwicklungsprogramme wurden als etwas Theoretisches wahrgenommen, nicht als etwas, das man tatsächlich tun konnte.",[1097,2498,2499],{},[1100,2500,2501],{},"Was hat diese Diskussion also erbracht?",[1118,2503,2504,2509,2514,2519,2524],{},[1121,2505,2506],{},[1100,2507,2508],{},"Zunächst eine klare und offene Geste der Wertschätzung gegenüber dem Team und der gesamten Abteilung für ihre Professionalität, ihren Antrieb und ihre Ziele.",[1121,2510,2511],{},[1100,2512,2513],{},"Die Erkenntnis, dass eine neue Informationskampagne die Ergebnisse der Engagement-Umfrage nicht verbessern würde.",[1121,2515,2516],{},[1100,2517,2518],{},"Die Erkenntnis, dass die Mitarbeitenden eingebunden werden möchten und mehr können, als sich zu beschweren.",[1121,2520,2521],{},[1100,2522,2523],{},"Eine Liste konkreter Änderungen an Arbeitsbedingungen, neuen Instrumenten usw., um besser im Homeoffice zu arbeiten.",[1121,2525,2526],{},[1100,2527,2528],{},"Und schließlich, und vor allem: ein offener und ehrlicher Dialog zwischen Management und Mitarbeitenden über „unsere Arbeitsweise“.",[1113,2530,2532],{"id":2531},"synthetron-ermöglicht-es-organisationen-auf-clevere-weise-zuzuhören","Synthetron ermöglicht es Organisationen, „auf clevere Weise zuzuhören“",[1097,2534,2535],{},"Das obige Fallbeispiel steht stellvertretend für die Vorteile, die Synthetron als Methode für Online-Diskussionen bietet.",[1118,2537,2538,2541,2544],{},[1121,2539,2540],{},"Die Mitarbeitenden werden wirklich gehört und erleben das auch so. Es ist nicht nur ein Meeting, sondern eher eine Intervention.",[1121,2542,2543],{},"Das Engagement der Mitarbeitenden steigt deutlich.",[1121,2545,2546],{},"Es entsteht eine von den Mitarbeitenden selbst erarbeitete Lösung.",[1545,2548,2550],{"id":2549},"kurz-gesagt-eine-synthetron-diskussion-ist-ein-prozess-bei-dem-eine-organisation-ihren-mitarbeitenden-auf-clevere-weise-zuhört-und-ihnen-hilft-über-die-ergebnisse-der-engagement-umfrage-hinauszudenken","Kurz gesagt: Eine Synthetron-Diskussion ist ein Prozess, bei dem eine Organisation ihren Mitarbeitenden auf clevere Weise zuhört und ihnen hilft, über die Ergebnisse der Engagement-Umfrage hinauszudenken.",[1097,2552,1488],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2554},[2555,2556,2557],{"id":2476,"depth":176,"text":2477},{"id":2486,"depth":176,"text":2487},{"id":2531,"depth":176,"text":2532},"Engagement-Umfragen leisten in der Regel nicht das, wofür sie eigentlich gedacht sind.",{"src":2560,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet",{"title":2457,"description":2558},"kennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet","pOCHsjw4YB54YjgKNypo21B9GPZCjz63nzfDwjlapbA",{"id":2567,"title":2568,"body":2569,"date":1848,"description":2609,"extension":257,"image":2610,"lang":1523,"meta":2612,"navigation":268,"path":2613,"readingTime":152,"seo":2614,"seoTitle":157,"stem":2615,"__hash__":2616},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fgetting-agile.md","Agil werden: Reflexionen zu den Ergebnissen des Think Tanks",{"type":221,"value":2570,"toc":2605},[2571,2575,2580,2583,2586,2589,2592,2596,2599,2602],[1113,2572,2574],{"id":2573},"reflexionen-zu-den-ergebnissen-des-business-think-tanks","Reflexionen zu den Ergebnissen des Business Think Tanks",[1097,2576,2577],{},[1580,2578,2579],{},"Das Synthetron-Team hat kürzlich eine Business-Think-Tank-Sitzung zum Thema Business Agility organisiert, definiert für die Sitzung als die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Die Sitzung gab mir Anlass zum Nachdenken, nicht zuletzt über meine eigene Agilität.",[1097,2581,2582],{},"Die meisten von uns begannen die Sitzung mit der Annahme, dass mehr Agilität etwas Gutes wäre. Wir haben die Geschichten über moderne Technologieunternehmen gelesen, die scheinbar in der Lage sind, neue Geschäftsmodelle innerhalb weniger Wochen zu entwickeln und umzusetzen, und die meisten von uns haben erlebt, wie sich ihr eigenes Unternehmen in diesem Zeitrahmen kaum bewegt.",[1097,2584,2585],{},"Die Teilnehmenden des Gesprächs hatten auch eine gute Vorstellung davon, wie sich ein agiles Umfeld anfühlen würde. Wir könnten Entscheidungen treffen, Risiken eingehen und Fehler machen. Es gäbe viel Zuhören und Lernen und nicht viel Bürokratie. Dinge würden sich klein und frisch anfühlen.",[1097,2587,2588],{},"Dann aber wurden wir gebeten, darüber nachzudenken, welche ersten Schritte unser Umfeld agiler machen würden und an welchem KPI ein „Agilitätszar“ gemessen werden könnte. Das war schwieriger. Die Energie in der Diskussion nahm zu, aber es gab weniger Synthetrons und mehr Meinungsverschiedenheiten. Man war sich weitgehend einig, dass Einstellungen und Verhaltensweisen der Schlüssel wären. Irgendwie müssten wir Vertrauen und Selbstverantwortung zeigen sowie mehr einbinden und zuhören. Aber wie?",[1097,2590,2591],{},"Es gab viele interessante Gedanken. Jemand stellte eine Verbindung zwischen Agilität und gnadenlosem Performance-Management her: Wenn wir alle strikte Aufgaben und Ziele bekommen und danach beurteilt werden, haben wir vielleicht weniger Anreiz (und weniger Zeit), auf Veränderungen in unserem Umfeld zu reagieren. Das erschien glaubwürdig und zugleich beunruhigend: Ist intensives Performance-Management nicht eigentlich etwas Gutes?",[1131,2593,2595],{"id":2594},"opfer-für-agilität","Opfer für Agilität",[1097,2597,2598],{},"Warum wurde Agilität als so wünschenswert angesehen, während so wenig verfügbar schien, um sie praktisch zu erreichen? Das Angebot wäre für jeden in der Diskussion recht unterschiedlich. Und es könnten auch weiterreichende Botschaften darin stecken.",[1097,2600,2601],{},"Der Kommentar zum Performance-Management brachte mich zum Nachdenken. Vielleicht gehen auch andere etablierte Praktiken zulasten der Agilität. Viele von uns haben Versuche ihrer Unternehmen erlebt, größer zu werden, Praktiken zu harmonisieren, Regionen anzugleichen und Standardisierung zu fordern. Das dürfte Agilität kaum unterstützen – nicht nur wird persönliche Initiative zugunsten von Konformität zurückgedrängt, sondern auch Entscheidungsketten werden langsamer und komplexer. In meiner eigenen Karriere bin ich überzeugt, mehr Diseconomies of Scale als Skaleneffekte gesehen zu haben, und jedes Mal, wenn ich an Standardisierungsprogrammen beteiligt war, glaube ich, dass sie die Dinge verschlimmert haben – zu hohen Kosten und mit großer Ablenkung vom Kunden. Fusionen sind noch schlimmer.",[1097,2603,2604],{},"Wer profitiert von all diesen sogenannten guten Praktiken? Dazu zählen Manager, die Vorhersehbarkeit und Kontrolle lieben, sowie Menschen, die in Servicefunktionen wie Finanzen Karriere machen wollen. Machthungrige CEOs erkennen den Reiz darin. Schwache Führungsteams können damit von der Niederlage gegen ihre Wettbewerber ablenken.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2606},[2607,2608],{"id":2573,"depth":176,"text":2574},{"id":2594,"depth":152,"text":2595},"Das Synthetron-Team hat kürzlich eine Business-Think-Tank-Sitzung zum Thema Business Agility organisiert, definiert für die Sitzung als die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren.",{"src":2611,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fgetting-agile-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fgetting-agile",{"title":2568,"description":2609},"kennis\u002Fgetting-agile","s2gjEtibG9Rw7c97Q3zdYwAS5CDSsLMHbIg2CzxkVzE",{"id":2618,"title":2619,"body":2620,"date":1848,"description":2699,"extension":257,"image":2700,"lang":1523,"meta":2702,"navigation":268,"path":2703,"readingTime":152,"seo":2704,"seoTitle":157,"stem":2705,"__hash__":2706},"kennis_de\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series.md","HEROIC-Organisationen als globale Vorbilder",{"type":221,"value":2621,"toc":2697},[2622,2625,2627,2631,2636,2639,2642,2652,2657,2667,2672,2682,2687,2692,2695],[1097,2623,2624],{},"VORBILDLICHE ORGANISATIONEN binden alle Stakeholder in die Mitgestaltung eines höheren, sinnstiftenden Zwecks ein. Sie handeln aus Liebe und Respekt statt aus einem angstbasierten Bewusstsein und richten die Gesellschaft am Wohlergehen von Mensch und Planet aus.",[1866,2626,1869],{"id":1868},[1866,2628,2630],{"id":2629},"aus-diesem-dialog-ergaben-sich-sechs-systemische-themen-die-wir-unter-dem-akronym-heroic-zusammengefasst-haben-also-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-menschlich-empathisch-vorbildlich-offen-innovativ-und-mutig-heute-geht-es-um-das-dritte-thema-vorbild-sein","Aus diesem Dialog ergaben sich sechs systemische Themen, die wir unter dem Akronym „HEROIC“ zusammengefasst haben, also „Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage“ (Menschlich, Empathisch, Vorbildlich, Offen, Innovativ und Mutig). Heute geht es um das dritte Thema – Vorbild sein.",[1097,2632,2633],{},[1575,2634],{"alt":224,"src":2635},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-1.png",[1097,2637,2638],{},"Weniger Zeit im Pendelverkehr + weniger Zeit beim Mittagessen + weniger Zeit am Wasserspender = mehr Zeit, um darüber nachzudenken, was wir tun und warum. Arbeiten wir nur, um Geld zu verdienen und Produkte zu verkaufen, oder können wir gemeinsam arbeiten, um auch einen Mehrwert für unsere Gemeinschaft und die Umwelt zu schaffen? Ist es nicht an der Zeit, unsere Werte in Taten umzusetzen?",[1097,2640,2641],{},"Die 160 Menschen, mit denen wir gesprochen haben, hatten sich offenbar ziemlich viel mit solchen Gedanken beschäftigt, und viele waren zu dem Schluss gekommen, dass es an der Zeit sei, Taten den Worten folgen zu lassen und werteorientiert zu führen. Die wichtigsten Themen, die zutage traten, waren:",[1118,2643,2644],{},[1121,2645,2646,2651],{},[1580,2647,2648],{},[1100,2649,2650],{},"Einen höheren Zweck mitgestalten"," Vorbildliche Organisationen binden alle Stakeholder in die Mitgestaltung eines sinnstiftenden höheren Zwecks ein – sie entdecken ihren Daseinsgrund und ihren Beitrag zur Welt. Sie sind mit ihrem Zweck und ihren Werten verbunden und treffen Entscheidungen, die auf der übergeordneten Idee des Gemeinwohls beruhen.",[1097,2653,2654],{},[1575,2655],{"alt":224,"src":2656},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-2.png",[1118,2658,2659],{},[1121,2660,2661,2666],{},[1580,2662,2663],{},[1100,2664,2665],{},"Mit Werten führen (nicht nur mit Zahlen)"," Werteorientierte Führung setzt ein höheres Bewusstsein und die Haltung voraus, Taten den Worten folgen zu lassen. Mit Werten zu führen (nicht nur mit Zahlen) bedeutet, sowohl vom Herzen als auch vom Kopf her zu führen.",[1097,2668,2669],{},[1575,2670],{"alt":224,"src":2671},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-3.png",[1118,2673,2674],{},[1121,2675,2676,2681],{},[1580,2677,2678],{},[1100,2679,2680],{},"Als vorbildliche Weltbürger handeln"," Vorbildliche Organisationen sind Bürger der Welt und erkennen ihre Rolle bei der Förderung des menschlichen Wohlergehens und beim Schutz des Planeten an. Sie verpflichten sich, der Biodiversität keinen Schaden zuzufügen und natürliche Ressourcen mit Bedacht zu nutzen.",[1097,2683,2684],{},[1575,2685],{"alt":224,"src":2686},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-4.png",[1097,2688,2689],{},[1575,2690],{"alt":224,"src":2691},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-5.png",[1097,2693,2694],{},"Die Covid-Krise hat uns mehr Zeit zum Nachdenken gegeben – zum Nachdenken über den Zweck und die Wirkung unserer Arbeit. Diese Erkenntnisse zeigen, dass viele Menschen eine Chance darin sehen, sich von der Führung mittels Zahlen und Output hin zu einer Führung mittels Werten zu bewegen und zur Verbesserung der Gesellschaft beizutragen.",[1097,2696,1488],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2698},[],"Vorbildliche Organisationen binden alle Stakeholder in die Mitgestaltung eines höheren, sinnstiftenden Zwecks ein.",{"src":2701,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models-heroic-blog-series",{"title":2619,"description":2699},"kennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series","nZyvV2FTXnVIUL9BGYBk85TsktwGDXcq13Ne07Wt5nA",{"id":2708,"title":2709,"body":2710,"date":1848,"description":2809,"extension":257,"image":2810,"lang":1523,"meta":2812,"navigation":268,"path":2813,"readingTime":176,"seo":2814,"seoTitle":157,"stem":2815,"__hash__":2816},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions.md","Gute Fragen stellen: Die Falle des schnellen Denkens vermeiden",{"type":221,"value":2711,"toc":2807},[2712,2717,2720,2723,2726,2731,2746,2749,2754,2765,2770,2785,2788,2799,2802,2805],[1097,2713,2714],{},[1100,2715,2716],{},"Stellen Sie gute Fragen und gewinnen Sie intelligente Erkenntnisse.",[1097,2718,2719],{},"Die größte Erkenntnis, die wir aus zehn Jahren Erfahrung mit Online-Crowdsource-Dialogen (1) mit Mitarbeitenden für Organisationen gewonnen haben, ist, dass ein einziges Wort in einer guten Frage den entscheidenden Unterschied machen kann!",[1097,2721,2722],{},"Wenn 100 Menschen für eine Stunde online sind, verschwendet eine schlecht gestellte Frage 700 wertvolle Gehirnminuten, und eine Lerngelegenheit geht verloren. Gute Fragen hingegen erzeugen Energie und regen alle Teilnehmenden dazu an, sich am Gespräch zu beteiligen. Eine gute Frage berührt Herz und Verstand. Vor allem deckt eine gute Frage wertvolle, handlungsrelevante Erkenntnisse auf und schafft hoch engagierte Teilnehmende.",[1097,2724,2725],{},"Der Schlüssel zur Formulierung einer guten Frage liegt darin, zu wissen, wonach man sucht. Welche Art von Antworten ist nützlich und wertvoll? Welche Art des Denkens möchten Sie bei den Befragten anregen? Wenn Sie nach Weisheit suchen, müssen Sie „langsam denkende“ Fragen stellen.",[1097,2727,2728],{},[1100,2729,2730],{},"Vermeiden Sie die Falle des „schnellen Denkens“.",[1097,2732,2733,2734,2737,2738,2741,2742,2745],{},"Wir alle wissen intuitiv, dass es zwei Arten von Fragen gibt: solche, die leicht zu beantworten sind, und solche, die Nachdenken und Reflexion erfordern, bevor man sie beantwortet. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman wies in seinem bahnbrechenden Werk „Schnelles Denken, langsames Denken“ darauf hin, dass Menschen zwei Arten von „Gehirnen“ nutzen, um eine Frage zu beantworten. Da ist zunächst das primitivere Reflexgehirn, das „",[1580,2735,2736],{},"schnelles Denken","“ anregt. Es ist superschnell, denkt sofort und agiert aus dem Hier und Jetzt. Es nutzt Instinkt, Muster, Vorurteile und Analogien. Dieses ",[1580,2739,2740],{},"Reflexgehirn"," ist ein großartiger Motor, den wir ständig nutzen, um schnelle Antworten auf alltägliche Fragen zu finden, wie zum Beispiel „Kann ich jetzt die Straße überqueren?“. Das andere ist das reflektierende Gehirn. Das ist „",[1580,2743,2744],{},"langsames Denken","“ und muss angestoßen und aktiviert werden. Es hilft uns, gründlich, abstrakter und systemischer zu denken. Wir alle kennen wahrscheinlich Situationen, in denen wir uns die Bedingungen schaffen mussten – freien Raum, eine Dusche, einen Spaziergang –, um uns zu konzentrieren und etwas zu durchdenken. Genau dann möchten Sie die tiefe, langsam denkende Kapazität Ihres reflektierenden Gehirns anzapfen.",[1097,2747,2748],{},"Daniel Kahneman weist darauf hin, dass menschliche Gehirne grundsätzlich bequem sind und es vorziehen, ihr schnelles Reflexgehirn zu nutzen, um Fragen rasch zu beantworten. Das bedeutet, dass beim Hören einer Frage tendenziell das schnelle Gehirn übernimmt und eine Antwort formuliert. Zudem ist das schnelle Gehirn, wie er erklärt, anfällig für viele Verzerrungen. Wenn Sie Weisheit oder tiefgehenden Rat von einer Person oder einer Gruppe von Menschen suchen, muss Ihre Frage deren langsam denkendes (reflektierendes) Gehirn ansprechen. Denken Sie daran: Das langsam denkende Gehirn ist bequem und beginnt mit dem tiefen Nachdenken nur, wenn es dazu angeregt wird. Wenn Sie also nach Weisheit suchen, vermeiden Sie die Falle des schnellen Denkens und formulieren Sie langsam denkende Fragen.",[1097,2750,2751],{},[1100,2752,2753],{},"Langsam denkende Fragen vs. schnell denkende Fragen",[1097,2755,2756,2757,2760,2761,2764],{},"Die untenstehende Abbildung hilft dabei, den Unterschied zwischen ",[1580,2758,2759],{},"langsam denkenden Fragen"," und ",[1580,2762,2763],{},"schnell denkenden Fragen"," zu verstehen. Alle Fragen erbitten Feedback zum Wert der Teilnahme an einer Konferenz. Die konkrete Formulierung jeder Frage links löst einen unterschiedlichen Denk- und Gefühlsprozess aus, wie rechts dargestellt. Sehen Sie, wie stärker langsam denkende Fragen (unten links) tieferes Nachdenken auslösen und das reflektierende Gehirn anregen.",[1097,2766,2767],{},[1575,2768],{"alt":224,"src":2769},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-1.jpeg",[1348,2771,2772,2779],{},[1121,2773,2774,2775,2778],{},"Eine ",[1580,2776,2777],{},"schnell denkende"," Frage wie „Wie zufrieden sind Sie mit Konferenz X?“ veranlasst das schnelle Gehirn, sofort eine schnelle Antwort zu geben, indem es Reflexe und Gefühle von Freude oder Langeweile abruft. Das schnelle Gehirn erzeugt eine Antwort auf: „Hat mir diese Konferenz gefallen?“ Es ist eine schnelle Antwort, die einem sofort einfällt.",[1121,2780,2774,2781,2784],{},[1580,2782,2783],{},"langsam denkende"," Frage wie „Was haben Sie bei Konferenz X gelernt?“ fordert das langsame Gehirn auf, zu arbeiten: Man muss sich erinnern, welche Informationen geteilt wurden, dies mit dem eigenen aktuellen Wissen vergleichen, die neuen Informationen und ihren Wert bewerten und zu einer Schlussfolgerung gelangen. Das ist eine ganz andere Denkreise!",[1097,2786,2787],{},"Langsam denkende Fragen zu stellen, kann nicht ohne die Schaffung des richtigen Umfelds geschehen. Eines, in dem es Folgendes gibt:",[1118,2789,2790,2793,2796],{},[1121,2791,2792],{},"einen sicheren Raum, um sich zu äußern",[1121,2794,2795],{},"eine fragende Person, die respektvoll und aufrichtig interessiert ist",[1121,2797,2798],{},"eine Frage, die so formuliert ist, dass sie Energie gibt und in den Fluss des Dialogs passt.",[1097,2800,2801],{},"Zu wissen, welche Art von Ergebnis Sie suchen, bestimmt die Wahl zwischen einer langsam oder schnell denkenden Frage. Sind „spontane Wahrnehmungen im Moment“ wertvoll, oder möchten Sie tiefere Weisheit gewinnen?",[1097,2803,2804],{},"Sie können den langsam oder schnell denkenden Charakter Ihrer Frage ganz einfach testen, indem Sie sie selbst beantworten. Sie werden feststellen, ob Sie den sofortigen „schnellen Denk“-Modus nutzen oder mehr Zeit mit dem „langsam denkenden“ Teil Ihres Gehirns benötigen.",[1097,2806,1488],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2808},[],"Der Schlüssel zur Formulierung einer guten Frage liegt darin, zu wissen, wonach man sucht.",{"src":2811,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions",{"title":2709,"description":2809},"kennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions","KE6ASxRNkW9EPB6W6ILgdGNMjbu9Mnyn5bDMA--p6Vs",{"id":2818,"title":2819,"body":2820,"date":2899,"description":2900,"extension":257,"image":2901,"lang":1523,"meta":2903,"navigation":268,"path":2904,"readingTime":152,"seo":2905,"seoTitle":157,"stem":2906,"__hash__":2907},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people.md","Welches Tool können Sie nutzen, um interaktive Dialoge mit großen Personengruppen zu ermöglichen?",{"type":221,"value":2821,"toc":2897},[2822,2827,2835,2838,2841,2847,2850,2855,2869,2874,2882,2895],[1097,2823,2824],{},[1100,2825,2826],{},"Große Organisationen lassen sich nicht ohne intensive Interaktion führen. Doch manchmal ist es aufgrund von Gesundheitsfragen, Kosteneinsparungen oder schlicht, um die eigene Umweltagenda zu verfolgen, die bessere Option, virtuell zu arbeiten. Aber welches Tool können Sie nutzen, um interaktive Dialoge mit großen Personengruppen zu ermöglichen?",[1097,2828,2829,2833],{},[1575,2830],{"alt":2831,"src":2832},"Infografik zu Online-Interaktionen und -Dialogen","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-1.png",[1580,2834,2831],{},[1097,2836,2837],{},"Natürlich handelt es sich dabei um eine virtuelle soziale Interaktion, nicht um eine physische. Bedeutet das aber, dass Ihre Zusammenarbeit darunter leidet? Nicht unbedingt. Ihre Teams können sogar noch effektiver zusammenarbeiten, sofern Sie über die richtigen Tools verfügen.",[1097,2839,2840],{},"Denken Sie über Ihr Standard-Videokonferenz-Tool hinaus. Die relevante Antwort für Gruppen ab 10 Personen sind heute gut moderierte interaktive Dialoge, die allen die Möglichkeit geben, sich Gehör zu verschaffen. Ein Tool, das ein aktives und ansprechendes Erlebnis der Ideenauseinandersetzung gewährleistet. Alle können „sprechen“ und „gehört werden“.",[1097,2842,2843,2846],{},[1100,2844,2845],{},"Unser Angebot: eine effiziente und ansprechende E-Dialog-Plattform,"," die sich problemlos neben einem Videokonferenz-Tool für Geschäftslösungen mit bis zu 1000 Teilnehmenden einsetzen lässt.",[1097,2848,2849],{},"Sie lässt Teilnehmende in Echtzeit schreiben, bewerten und eine Liste der besten Ideen erstellen!",[1097,2851,2852],{},[1100,2853,2854],{},"Was ist so besonders daran?",[1118,2856,2857,2860,2863,2866],{},[1121,2858,2859],{},"Es funktioniert von jedem Ort aus: Teilnehmende benötigen nur ein Gerät wie PC\u002FLaptop\u002FTablet und eine stabile Internetverbindung.",[1121,2861,2862],{},"Ermöglicht Teilnahme und organisierte Interaktionen mit bis zu 1000 Teilnehmenden in Echtzeit.",[1121,2864,2865],{},"Es identifiziert das beste Feedback, gerankt von den Teilnehmenden.",[1121,2867,2868],{},"Sie können von einem Team erfahrener Fachleute unterstützt werden, die Online-Dialoge auf Basis verschiedener Aufbauten und Anwendungen in bis zu 15 Sprachen weltweit durchführen.",[1097,2870,2871],{},[1100,2872,2873],{},"Anwendungen:",[1097,2875,2876,2880],{},[1575,2877],{"alt":2878,"src":2879},"Anwendungen von Synthetron","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-2.png",[1580,2881,2878],{},[1097,2883,2884,2887,2889],{},[1580,2885,2886],{},"„Ich habe lange nach einer kollaborativen Lösung gesucht, die es mir ermöglicht, in kurzer Zeit – etwa einer Stunde – Ideen und Feedback von einer weltweit verteilten Gruppe von Führungskräften einzuholen. Meiner persönlichen Erfahrung nach erfüllen die üblichen Telefonkonferenz-Tools diese Anforderungen nicht. Ich habe gerade Synthetron ausprobiert und finde es ein sehr effizientes Werkzeug, um diese Bedürfnisse zu erfüllen!“",[1622,2888],{},[1100,2890,2891,2892,2894],{},"– Herve Coureil, Top-Manager",[1622,2893],{},"\nSchneider Electric S.A., Paris",[1097,2896,1488],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2898},[],"2024-08-12","Denken Sie über Ihr Standard-Videokonferenz-Tool hinaus.",{"src":2902,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people",{"title":2819,"description":2900},"kennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people","QlzcXJovkriFMx_g0f1EfUe9x_bZIKREU_nT9mj49_M",[2909,2987,3046,3093,3151,3199,3245,3290,3335,3383,3426,3469,3513],{"id":2910,"title":2911,"body":2912,"category":2960,"client":2961,"description":2962,"extension":257,"image":2963,"insight":2968,"intro":2969,"linkLabel":2970,"liveSlug":142,"meta":2971,"metrics":2972,"navigation":268,"order":119,"path":2982,"quote":157,"scope":2983,"seo":2984,"seoTitle":157,"stem":2985,"to":2982,"__hash__":2986},"cases_de\u002Fcases\u002F1.gasunie.md","Von drei Grundwerten zu erkennbarem Verhalten",{"type":221,"value":2913,"toc":2954},[2914,2918,2921,2924,2928,2931,2934,2938,2941,2944,2948,2951],[1131,2915,2917],{"id":2916},"von-abstrakten-werten-zu-konkretem-verhalten","Von abstrakten Werten zu konkretem Verhalten",[1097,2919,2920],{},"Grundwerte an der Wand verändern nichts. Die Arbeit beginnt bei der Übersetzung: Welches Verhalten gehört zu Eigenverantwortung, Vereinfachung und Zusammenarbeit, und wie sieht das an einem gewöhnlichen Arbeitstag aus?",[1097,2922,2923],{},"Die gängigen Wege, das zu erfassen, kommen jeweils auf ihre eigene Weise zu kurz. Interviews gehen in die Tiefe, erreichen aber nur einige Dutzend Menschen; der Rest fühlt sich nicht gehört. Umfragen erreichen alle, verpassen aber das Gespräch. Arbeitsgruppen denken mit, kosten aber viel Zeit und lassen einen großen Teil der Organisation außen vor.",[1131,2925,2927],{"id":2926},"vier-dialoge-mehr-als-700-stimmen","Vier Dialoge, mehr als 700 Stimmen",[1097,2929,2930],{},"In vier Online-Dialogen von knapp einer Stunde sprachen mehr als 700 Mitarbeitende gleichzeitig und anonym über eine Frage: Was bedeuten diese Werte in Ihrer Arbeit, und welches Verhalten gehört dazu? Teilnehmende brachten Ideen ein und bewerteten die der anderen. Was Zustimmung fand, kam von selbst nach oben.",[1097,2932,2933],{},"So entstand in kurzer Zeit ein gemeinsames Bild, getragen von einer großen Gruppe von Kolleginnen und Kollegen und nicht nur von denen, die am lautesten sprechen.",[1131,2935,2937],{"id":2936},"warum-es-funktionierte-gemeinsam-bedeutung-geben","Warum es funktionierte: gemeinsam Bedeutung geben",[1097,2939,2940],{},"Die Mitarbeitenden bestimmten selbst, was gutes Verhalten ist. Deshalb musste es hinterher niemand von oben durchsetzen.",[1097,2942,2943],{},"Die Fragestellung half dabei. Die Frage \"Welche Möglichkeiten sehen Sie, Ihre Arbeit zu vereinfachen?\" versetzt Menschen in den Gestaltungsmodus. Und \"Was führt dazu, dass Sie manchmal in altes Verhalten zurückfallen?\" beschuldigt niemanden. Das schuf Raum für ehrliche Reflexion über Arbeitsdruck und das Vorbildverhalten von Führungskräften.",[1131,2945,2947],{"id":2946},"von-6000-beiträgen-zu-einem-kulturkompass","Von 6.000 Beiträgen zu einem Kulturkompass",[1097,2949,2950],{},"Die Dialoge ergaben 6.000 Beiträge, von den Mitarbeitenden selbst bewertet und priorisiert. Bei jeder Frage zeichnete sich eine klare Richtung ab.",[1097,2952,2953],{},"Auf dieser Grundlage baute Gasunie einen eigenen Kulturkompass, der für jeden Grundwert beschreibt, wie das Verhalten an einem guten und an einem schlechten Tag aussieht. So weiß jede und jeder, wie die Werte in der täglichen Arbeit aussehen.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2955},[2956,2957,2958,2959],{"id":2916,"depth":152,"text":2917},{"id":2926,"depth":152,"text":2927},{"id":2936,"depth":152,"text":2937},{"id":2946,"depth":152,"text":2947},"Organisaties","Gasunie","Mehr als 700 Mitarbeitende füllten selbst aus, was eine neue Kultur in ihrer täglichen Arbeit bedeutet. Das Ergebnis war ein Kulturkompass.",{"src":2964,"alt":2965,"width":2966,"height":2967},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fgasunie.png","Die Zentrale von Gasunie in Groningen, vom Rasen davor aus gesehen",1536,1024,"Mitarbeitende beschrieben selbst, welches Verhalten zu den Grundwerten gehört. Daraus wurde der Kulturkompass.","Der niederländische Energiesektor verändert sich grundlegend, und Gasunie verändert sich mit: von Erdgas zu Wasserstoff und Wärme. Das erfordert eine Organisation, die schneller umschaltet. Die Geschäftsführung hatte drei Grundwerte gewählt. Die Frage war, was diese Werte auf der Arbeitsebene bedeuten, und wie man das mit der gesamten Organisation bestimmt, statt für die Organisation.","Lesen Sie die Case von Gasunie",{},[2973,2976,2979],{"value":2974,"label":2975},"700+","Mitarbeitende",{"value":2977,"label":2978},"4","Online-Dialoge",{"value":2980,"label":2981},"6.000","Beiträge","\u002Fcases\u002Fgasunie","700+ Mitarbeitende",{"title":2911,"description":2962},"cases\u002F1.gasunie","PSDi1GVuiqyZaMWXpfER2Ue3JkQ-uQNVVS1mQkrbofU",{"id":2988,"title":2989,"body":2990,"category":3018,"client":3019,"description":3020,"extension":257,"image":3021,"insight":3026,"intro":3027,"linkLabel":3028,"liveSlug":3029,"meta":3030,"metrics":3031,"navigation":268,"order":152,"path":3041,"quote":157,"scope":3042,"seo":3043,"seoTitle":157,"stem":3044,"to":3041,"__hash__":3045},"cases_de\u002Fcases\u002F2.szw.md","Fachkräfte und Bürger:innen zur neuen Politik, jeweils in eigener Runde gehört",{"type":221,"value":2991,"toc":3013},[2992,2996,2999,3003,3006,3010],[1131,2993,2995],{"id":2994},"die-herausforderung","Die Herausforderung",[1097,2997,2998],{},"Wie bezieht man zwei Gruppen mit gegensätzlichen Interessen so ein, dass beide ernst genommen werden, ohne dass die eine die andere übertönt?",[1131,3000,3002],{"id":3001},"der-ansatz","Der Ansatz",[1097,3004,3005],{},"Zwei getrennte Online-Dialoge von je einer Stunde. In dem einen saßen Mitarbeitende von Gemeinden, dem UWV und der SVB; in dem anderen eine repräsentative Gruppe von Bürger:innen. In beiden Sitzungen machte die Anonymität Rang und Funktion unsichtbar, sodass jeder Beitrag gleiches Gewicht hatte.",[1131,3007,3009],{"id":3008},"der-ertrag","Der Ertrag",[1097,3011,3012],{},"Innerhalb eines Tages lagen differenzierte Erkenntnisse aus beiden Welten vor, mit sichtbaren Übereinstimmungen und Unterschieden. Bemerkenswert: 60% der teilnehmenden Bürger:innen gaben an, nach der Sitzung mehr Vertrauen in den Staat zu haben.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3014},[3015,3016,3017],{"id":2994,"depth":152,"text":2995},{"id":3001,"depth":152,"text":3002},{"id":3008,"depth":152,"text":3009},"Overheid","Niederländisches Ministerium für Soziale Angelegenheiten und Beschäftigung (SZW)","Für den Handhavingskoers hörte das SZW an einem Tag Vollzugskräfte und Bürger:innen an, jeweils in einem eigenen Dialog.",{"src":3022,"alt":3023,"width":3024,"height":3025},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fm-accelerator-y-tsy3-pyfptc-unsplash.jpg","Teilnehmende im Gespräch miteinander während einer Veranstaltung in einem hellen Raum",2000,1333,"Danach gaben 60 % der teilnehmenden Bürger:innen an, mehr Vertrauen in den Staat zu haben.","Der Handhavingskoers 2025 sollte Einzelfallgerechtigkeit und Konsistenz vereinen und einen Irrtum von bewusstem Betrug unterscheiden. Zwei Gruppen sehen das ganz unterschiedlich: die Fachkräfte, die die Vorschriften durchsetzen, und die Bürger:innen, die damit zu tun bekommen.","Lesen Sie die Case von SZW","szw-nl",{},[3032,3035,3038],{"value":3033,"label":3034},"2","getrennte Dialoge",{"value":3036,"label":3037},"1 Tag","für beide Welten",{"value":3039,"label":3040},"60%","Bürger:innen mit mehr Vertrauen","\u002Fcases\u002Fszw","2 Dialoge, 1 Tag",{"title":2989,"description":3020},"cases\u002F2.szw","SlVtyZZQdB6gKZtoqr_L-WDfCjnPKw7uPe4j-bhwuh0",{"id":3047,"title":3048,"body":3049,"category":2960,"client":3065,"description":3066,"extension":257,"image":3067,"insight":3072,"intro":3073,"linkLabel":3074,"liveSlug":3075,"meta":3076,"metrics":3077,"navigation":268,"order":176,"path":3085,"quote":3086,"scope":3089,"seo":3090,"seoTitle":157,"stem":3091,"to":3085,"__hash__":3092},"cases_de\u002Fcases\u002F3.westerkim.md","Ein Strategiewechsel, den die gesamte Organisation mitgestaltete",{"type":221,"value":3050,"toc":3061},[3051,3053,3056,3058],[1131,3052,3002],{"id":3001},[1097,3054,3055],{},"In fünf Online-Dialogen sprachen über 200 Teilnehmende aus drei Gruppen mit: Mitarbeitende, Freiwillige und Angehörige. Statt einer Umfrage gab es ein anonymes Gespräch, in dem jede Stimme gleich viel Gewicht hatte, unabhängig von Funktion oder Position.",[1131,3057,3009],{"id":3008},[1097,3059,3060],{},"Es entstand eine gemeinsam getragene Vision, dazu ein klares Bild der konkreten Hürden und Chancen bei der Umsetzung.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3062},[3063,3064],{"id":3001,"depth":152,"text":3002},{"id":3008,"depth":152,"text":3009},"Westerkim","Die Pflegeeinrichtung Westerkim verlagerte den Fokus von Pflege zum Wohlbefinden der Bewohner:innen. Mitarbeitende, Freiwillige und Angehörige bestimmten mit, wohin die Reise gehen sollte.",{"src":3068,"alt":3069,"width":3070,"height":3071},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fscreenshot-2026-01-19-at-16-34-10.png","Zwei Hände, die sich gegenseitig halten",916,988,"Mehr als 200 Mitarbeitende, Freiwillige und Angehörige dachten mit, jeweils mit gleich gewichtiger Stimme.","Westerkim wollte den Kurs ändern: weg vom Denken in Pflege, hin zum Denken im Wohlbefinden der Bewohner:innen. Ein solcher Wandel gelingt nur, wenn die Menschen, die ihn Tag für Tag umsetzen, ihn mitgestalten.","Lesen Sie die Case von Westerkim","westerkim-nl",{},[3078,3081,3082],{"value":3079,"label":3080},"200+","Teilnehmende",{"value":2233,"label":2978},{"value":3083,"label":3084},"3","Zielgruppen","\u002Fcases\u002Fwesterkim",{"text":3087,"author":3088,"role":3065},"Sehr schön. Toll, dass nach unserer Meinung gefragt wird und wir einbezogen werden.","Teilnehmer:in","200+ Teilnehmende",{"title":3048,"description":3066},"cases\u002F3.westerkim","Tw5fFPNmvgAom_x-zQl3oP7necEkYQjdj962G7SW2lw",{"id":3094,"title":3095,"body":3096,"category":2960,"client":3121,"description":3122,"extension":257,"image":3123,"insight":3127,"intro":3128,"linkLabel":3129,"liveSlug":3130,"meta":3131,"metrics":3132,"navigation":268,"order":201,"path":3142,"quote":3143,"scope":3147,"seo":3148,"seoTitle":157,"stem":3149,"to":3142,"__hash__":3150},"cases_de\u002Fcases\u002F4.anwb.md","6.000 Mitglieder, eine fundierte Empfehlung für Den Haag",{"type":221,"value":3097,"toc":3116},[3098,3100,3103,3105,3108,3111,3113],[1131,3099,2995],{"id":2994},[1097,3101,3102],{},"Wie bindet man Tausende von Mitgliedern inhaltlich in ein Thema ein, das viele Menschen kompliziert finden, ohne in Zustimmung oder Ablehnung ohne Erklärung zu verfallen?",[1131,3104,3002],{"id":3001},[1097,3106,3107],{},"In sieben Online-Dialogen über drei Tage verteilt tauschten sich mehr als 6.000 Mitglieder über die Vorschläge aus. Sie reagierten anonym auf die Argumente der anderen, sodass auch die Nuancen und Zweifel sichtbar wurden.",[1097,3109,3110],{},"Innerhalb von zwei Wochen lag ein Bericht vor. Der ging an die Regierung, und jedes Parlamentsmitglied erhielt ein Exemplar.",[1131,3112,3009],{"id":3008},[1097,3114,3115],{},"Die Empfehlung beruhte auf der abgewogenen Meinung von mehr als 6.000 Mitgliedern, einschließlich ihrer Nuancen und Zweifel.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3117},[3118,3119,3120],{"id":2994,"depth":152,"text":2995},{"id":3001,"depth":152,"text":3002},{"id":3008,"depth":152,"text":3009},"ANWB","Zur Kilometerabgabe befragte der ANWB in drei Tagen 6.000 Mitglieder. Die daraus entstandene Empfehlung ging an jedes Parlamentsmitglied.",{"src":3124,"alt":224,"width":3125,"height":3126},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fanwb.jpg",1920,2880,"Innerhalb von zwei Wochen lag ein Bericht vor, und jedes Parlamentsmitglied erhielt ein Exemplar.","Die Kilometerabgabe war technisch komplex und umstritten, und der ANWB wollte nicht im Namen seiner Mitglieder sprechen, ohne zu wissen, was diese Mitglieder wirklich davon hielten. Eine Umfrage hätte Zahlen geliefert, aber keinen fundierten Standpunkt.","Lesen Sie die Case von ANWB","hoe-de-anwb-6-000-meningen-consolideerde-tot-beleidsadvies-voor-den-haag",{},[3133,3136,3139],{"value":3134,"label":3135},"6.000+","Mitglieder",{"value":3137,"label":3138},"7","Sitzungen in 3 Tagen",{"value":3140,"label":3141},"2 Wochen","bis zum Bericht","\u002Fcases\u002Fanwb",{"text":3144,"author":3145,"role":3146},"Synthetron half uns auf sehr professionelle Weise, mehr als 6.000 Mitglieder in Online-Gesprächen über die wichtigsten Fragen des Kilometerabgabe-Vorschlags zu erreichen.","Guido van Woerkom","ehemaliger CEO, ANWB","6.000+ Mitglieder",{"title":3095,"description":3122},"cases\u002F4.anwb","FsCJJkFJhObNIaFjtq6R1culS2UcL1LNgCsjQiSvdHI",{"id":3152,"title":3153,"body":3154,"category":2960,"client":3176,"description":3177,"extension":257,"image":3178,"insight":3180,"intro":3181,"linkLabel":3182,"liveSlug":3183,"meta":3184,"metrics":3185,"navigation":268,"order":560,"path":3194,"quote":157,"scope":3195,"seo":3196,"seoTitle":157,"stem":3197,"to":3194,"__hash__":3198},"cases_de\u002Fcases\u002F5.umcg.md","Von der dreijährlichen Umfrage zum Dialog, der Teams selbst Lösungen entwerfen lässt",{"type":221,"value":3155,"toc":3172},[3156,3158,3161,3164,3166,3169],[1131,3157,3002],{"id":3001},[1097,3159,3160],{},"Anonyme Dialogsitzungen, die Teams zu einem für sie passenden Zeitpunkt durchführen konnten, auf Laptop oder Tablet. Neun feste Fragen machten die Ergebnisse von Jahr zu Jahr vergleichbar, während die offene Runde Raum für die Geschichte hinter den Zahlen gab.",[1097,3162,3163],{},"Über drei Jahre nahmen 150 Teams teil, von medizinischem Personal bis zur Küche, zusammen gut für 23.000 Beiträge.",[1131,3165,3009],{"id":3008},[1097,3167,3168],{},"Jedes Team erhielt innerhalb einer Woche einen eigenen Bericht mit Lösungen, die es selbst erarbeitet hatte. Auf Bereichsebene zeigten konsolidierte Berichte, wie sich die Situation im Vergleich zur Ausgangsmessung entwickelte.",[1097,3170,3171],{},"Die Leitung erhielt sowohl Zahlen als auch konkrete, priorisierte Verbesserungspunkte, direkt von der Basis.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3173},[3174,3175],{"id":3001,"depth":152,"text":3002},{"id":3008,"depth":152,"text":3009},"UMCG","Das UMCG ersetzte die Standardumfrage durch Teamdialoge. In drei Jahren nahmen 150 Teams teil, und es entstanden 23.000 Beiträge mit Lösungen je Team.",{"src":3179,"alt":224,"width":3125,"height":3126},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fumcg.jpg","Innerhalb einer Woche hatte jedes Team einen eigenen Bericht, mit Lösungen, die es selbst entwickelt hatte.","Die dreijährliche Mitarbeiterumfrage lieferte Werte, aber wenig Bewegung. Teams erkannten sich darin kaum wieder, und Lösungen entstanden nicht daraus. Das UMCG wollte eine Form, die Menschen wirklich aktiviert.","Lesen Sie die Case von UMCG","case-improving-employee-satisfaction",{},[3186,3189,3191],{"value":3187,"label":3188},"150","Teams",{"value":3190,"label":2981},"23.000",{"value":3192,"label":3193},"1 Woche","bis zum Teambericht","\u002Fcases\u002Fumcg","150 Teams",{"title":3153,"description":3177},"cases\u002F5.umcg","NLlIAFCvmHLL4uMYlRUXkblYGtVydJpb7HvbIii3Pjg",{"id":3200,"title":3201,"body":3202,"category":2960,"client":3221,"description":3222,"extension":257,"image":3223,"insight":3227,"intro":3228,"linkLabel":3229,"liveSlug":3230,"meta":3231,"metrics":3232,"navigation":268,"order":622,"path":3240,"quote":157,"scope":3241,"seo":3242,"seoTitle":157,"stem":3243,"to":3240,"__hash__":3244},"cases_de\u002Fcases\u002F6.rabobank.md","Stakeholder aus vier Bereichen gemeinsam im Gespräch über Nachhaltigkeit",{"type":221,"value":3203,"toc":3217},[3204,3206,3209,3212,3214],[1131,3205,3002],{"id":3001},[1097,3207,3208],{},"Ein Dialog in drei Phasen: ein kurzes Kennenlernen über Teams, eine strukturierte Synthetron-Sitzung von einer Stunde zu fünf Nachhaltigkeitsfragen und eine Reflexion durch ein Expertengremium.",[1097,3210,3211],{},"Während der Sitzung verfolgte eine Moderation live, was zur Sprache kam, und passte das Skript entsprechend an, sodass die Gespräche fokussiert blieben.",[1131,3213,3009],{"id":3008},[1097,3215,3216],{},"Die Rabobank gewann vielfältige Perspektiven zu Nachhaltigkeit und Bankwesen, als Grundlage für die künftige Strategie. Teilnehmende schätzten den Ansatz: \"Kompliment für Ihre Konsultationsmethode.\"",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3218},[3219,3220],{"id":3001,"depth":152,"text":3002},{"id":3008,"depth":152,"text":3009},"Rabobank","Die Rabobank brachte Regierung, NGOs, Wissenschaft und Wirtschaft in einem strukturierten Dialog zusammen, um die Nachhaltigkeitsstrategie zu speisen.",{"src":3224,"alt":224,"width":3225,"height":3226},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Frabobank.jpg",1782,1188,"Eine Moderation verfolgte die Sitzung live und passte das Skript an das an, was zur Sprache kam.","Ausgehend von ihrer Mission \"Growing a Better World Together\" wollte die Rabobank nicht über ihre Stakeholder sprechen, sondern mit ihnen, und deren Erkenntnisse nutzen, um die Strategie zu schärfen.","Lesen Sie die Case von Rabobank","hoe-rabobank-meerdere-stakeholders-betrok-doormiddel-van-online-dialogen",{},[3233,3235,3237],{"value":2977,"label":3234},"Stakeholdergruppen",{"value":2233,"label":3236},"Nachhaltigkeitsthemen",{"value":3238,"label":3239},"Echtzeit","Anpassung","\u002Fcases\u002Frabobank","4 Stakeholdergruppen",{"title":3201,"description":3222},"cases\u002F6.rabobank","nWiRmkqM48FZzuY-bxunQOkdxIP6Ndk6NDfylvJp1LQ",{"id":3246,"title":3247,"body":3248,"category":3018,"client":3264,"description":3265,"extension":257,"image":3266,"insight":3269,"intro":3270,"linkLabel":3271,"liveSlug":3272,"meta":3273,"metrics":3274,"navigation":268,"order":683,"path":3282,"quote":3283,"scope":3286,"seo":3287,"seoTitle":157,"stem":3288,"to":3282,"__hash__":3289},"cases_de\u002Fcases\u002F7.justitie.md","150 Führungskräfte innovieren in der Krise, ohne einen einzigen Saal",{"type":221,"value":3249,"toc":3260},[3250,3252,3255,3257],[1131,3251,3002],{"id":3001},[1097,3253,3254],{},"Synthetron wurde mit Webex kombiniert, in drei wiederholten Zyklen: Eine Führungskraft stellte über Webex eine Neuerung vor (5 Minuten), die Abteilungen besprachen in Synthetron, wie anwendbar das war (10 Minuten), und die Organisierenden fassten das Ergebnis zusammen (5 Minuten).",[1131,3256,3009],{"id":3008},[1097,3258,3259],{},"Innerhalb von gut einer Stunde lag eine Reihe konkreter Ideen zur Prozessverbesserung vor, getragen von der gesamten Gruppe statt von den wenigen Personen, die sonst das Wort ergreifen.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3261},[3262,3263],{"id":3001,"depth":152,"text":3002},{"id":3008,"depth":152,"text":3009},"Niederländisches Ministerium für Justiz und Sicherheit","Während der Corona-Pandemie ließ das Ministerium 150 Führungskräfte aus der Distanz voneinander lernen. Ein Videoanruf wurde so zu einem Gespräch mit allen gleichzeitig.",{"src":3267,"alt":224,"width":3125,"height":3268},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fjustitie.jpg",1280,"In drei kurzen Zyklen besprachen 150 Führungskräfte die Neuerungen der anderen und deren Anwendbarkeit.","Mitten in der Corona-Krise musste das Ministerium weiter innovieren, während Teams im Homeoffice arbeiteten und sich nicht physisch treffen konnten. Eine gewöhnliche Videokonferenz lässt eine Person sprechen und den Rest zuhören. Genau das Gegenteil von dem, was eine Innovationssitzung braucht.","Lesen Sie die Case vom Niederländischen Ministerium für Justiz und Sicherheit","case-hoe-synthetron-sessie-met-150-managers-innoveren-in-crisistijd-mogelijk-maakte-voor-het-nederlandse-ministerie-van-justitie",{},[3275,3277,3279],{"value":3187,"label":3276},"Führungskräfte",{"value":3083,"label":3278},"Zyklen",{"value":3280,"label":3281},"1 Stunde","bis zu nutzbaren Ideen","\u002Fcases\u002Fjustitie",{"text":3284,"author":3285,"role":3264},"Synthetron lässt alle sprechen, reagieren, diskutieren und relevante Erkenntnisse finden. Das ist für jeden Innovationsprozess unverzichtbar.","Organisator","150 Führungskräfte",{"title":3247,"description":3265},"cases\u002F7.justitie","DzxiydkPa3BovxKzOqHp7UyRaATK0r3I6GPAvlzum90",{"id":3291,"title":3292,"body":3293,"category":2960,"client":3309,"description":3310,"extension":257,"image":3311,"insight":3313,"intro":3314,"linkLabel":3315,"liveSlug":3316,"meta":3317,"metrics":3318,"navigation":268,"order":740,"path":3327,"quote":3328,"scope":3331,"seo":3332,"seoTitle":157,"stem":3333,"to":3327,"__hash__":3334},"cases_de\u002Fcases\u002F8.belgacom.md","Ein Employer Branding, das von unten aufgebaut wurde",{"type":221,"value":3294,"toc":3305},[3295,3297,3300,3302],[1131,3296,3002],{"id":3001},[1097,3298,3299],{},"In elf Online-Dialogen über drei Tage, in drei Sprachen, kamen Mitarbeitende aus sechs für die Organisation wichtigen Segmenten zu Wort. Mit dem 3H-Rahmen wurden sowohl die emotionale als auch die rationale Seite und die Kompetenzseite der Arbeitgebermarke erfasst.",[1131,3301,3009],{"id":3008},[1097,3303,3304],{},"Für jedes Segment entstand ein Profil, zusammengefasst in klaren Managementberichten. Damit überarbeitete Belgacom seine EVP, was sich in Employer Branding, Stellenanzeigen, der Karriereseite und neuen Programmen niederschlug.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3306},[3307,3308],{"id":3001,"depth":152,"text":3002},{"id":3008,"depth":152,"text":3009},"Belgacom","Belgacom bestimmte seine Employee Value Proposition nicht am Schreibtisch, sondern in elf Dialogen mit sechs Kerngruppen, in drei Sprachen.",{"src":3312,"alt":224,"width":3125,"height":3268},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fbelgacom.jpg","Belgacom überarbeitete seine EVP auf Basis von elf Dialogen, bis hinein in die Stellenanzeigen.","Generisches Arbeitsmarktmaterial sagt wenig darüber aus, wer man als Arbeitgeber wirklich ist. Belgacom wollte seine Employee Value Proposition auf das stützen, was Mitarbeitende selbst über die Organisation sagen.","Lesen Sie die Case von Belgacom","case-building-employee-value-proposition-from-the-bottom-up",{},[3319,3322,3324],{"value":3320,"label":3321},"11","Dialoge",{"value":3083,"label":3323},"Sprachen",{"value":3325,"label":3326},"6","Kernsegmente","\u002Fcases\u002Fbelgacom",{"text":3329,"author":3330,"role":3309},"Der Synthetron-Prozess ist einfach, das Ergebnis sehr wertvoll, und unseren Mitarbeitenden hat die Teilnahme wirklich Spaß gemacht.","Projektleiter","11 Dialoge",{"title":3292,"description":3310},"cases\u002F8.belgacom","0hY3Y8OxedB8MSMEPvLHo3Tg_dIW3cQ18grZbVbFvrs",{"id":3336,"title":3337,"body":3338,"category":2960,"client":3354,"description":3355,"extension":257,"image":3356,"insight":3359,"intro":3360,"linkLabel":3361,"liveSlug":3362,"meta":3363,"metrics":3364,"navigation":268,"order":792,"path":3374,"quote":3375,"scope":3379,"seo":3380,"seoTitle":157,"stem":3381,"to":3374,"__hash__":3382},"cases_de\u002Fcases\u002F9.mckinsey.md","Zwanzig Spitzenexperten auf drei Kontinenten, in einer Sitzung zum Konsens",{"type":221,"value":3339,"toc":3350},[3340,3342,3345,3347],[1131,3341,3002],{"id":3001},[1097,3343,3344],{},"In einer Online-Sitzung reagierten die Experten auf Aussagen zu Behandlungspfaden und Verbesserungen in der Versorgung und stimmten über die Beiträge der anderen ab. Die geografische Distanz spielte keine Rolle; die Plattform zeigte von selbst, worin sich die Fachleute einig waren.",[1131,3346,3009],{"id":3008},[1097,3348,3349],{},"Die Sitzung ergab mehr als 500 inhaltliche Aussagen, von denen mehr als 100 breite Zustimmung fanden. Die Erkenntnisse standen sofort zur Verfügung und wurden später in einem Forschungspapier veröffentlicht.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3351},[3352,3353],{"id":3001,"depth":152,"text":3002},{"id":3008,"depth":152,"text":3009},"McKinsey & Company","Um Wissen über die Depressionsbehandlung zu bündeln, brachte McKinsey Akademiker von Harvard, Yale und Oxford in einem Online-Dialog zusammen.",{"src":3357,"alt":224,"width":3125,"height":3358},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fmckinsey.jpg",1440,"In einer Sitzung mit zwanzig Experten fanden mehr als 100 von über 500 Aussagen breite Zustimmung.","McKinsey wollte rasch ein fundiertes Bild davon gewinnen, was die Depressionsbehandlung verbessert, gestützt auf die Erkenntnisse führender Experten. Diese Experten waren über die ganze Welt verteilt und hatten volle Terminkalender.","Lesen Sie die Case von McKinsey & Company","case-engaging-high-level-experts",{},[3365,3368,3371],{"value":3366,"label":3367},"20+","Experten",{"value":3369,"label":3370},"500+","Aussagen",{"value":3372,"label":3373},"100+","Aussagen mit breiter Zustimmung","\u002Fcases\u002Fmckinsey",{"text":3376,"author":3377,"role":3378},"Kompliment für die sorgfältige Vorbereitung und das Tempo, das dieses interaktive Format hatte.","Dr. Jorge Santos da Silva","Partner, McKinsey & Company","20+ Experten",{"title":3337,"description":3355},"cases\u002F9.mckinsey","ULs505TYuo7TyTbA423Em9WGxGzjsuwvCD2yWfIdoMw",{"id":3384,"title":3385,"body":3386,"category":3018,"client":3402,"description":3403,"extension":257,"image":3404,"insight":3407,"intro":3408,"linkLabel":3409,"liveSlug":3410,"meta":3411,"metrics":3412,"navigation":268,"order":864,"path":3421,"quote":157,"scope":3422,"seo":3423,"seoTitle":157,"stem":3424,"to":3421,"__hash__":3425},"cases_de\u002Fcases\u002F10.duitse-buitenlandzaken.md","350 Kolleg:innen von Berlin bis zu den Botschaften, in vier Gesprächen ein Bild",{"type":221,"value":3387,"toc":3398},[3388,3390,3393,3395],[1131,3389,3002],{"id":3001},[1097,3391,3392],{},"Vier Online-Gespräche von 75 Minuten ergaben fast 3.250 Ideen. Eine mehrstufige Analyse betrachtete die Inhalte, die Erwartungen an die Kultur und wiederkehrende Sprachmuster.",[1131,3394,3009],{"id":3008},[1097,3396,3397],{},"Es entstand ein klares Bild der gewünschten internen Kultur, der Prioritäten und der Art und Weise, wie man den Abstand zwischen den Standorten überbrückt. Kolleg:innen auf der ganzen Welt konnten in kurzer Zeit am Prozess teilnehmen.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3399},[3400,3401],{"id":3001,"depth":152,"text":3002},{"id":3008,"depth":152,"text":3009},"Auswärtiges Amt","Nach einer Überarbeitung der Außenpolitik holte das Auswärtige Amt Input von mehr als 350 Mitarbeitenden weltweit ein, zu Kultur und Ausrichtung.",{"src":3405,"alt":224,"width":3125,"height":3406},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken.jpg",1276,"In vier Sitzungen von 75 Minuten brachten 350 Mitarbeitende weltweit fast 3.250 Ideen ein.","Nach der Politiküberprüfung von 2014 wollte die Leitung wissen, wie Mitarbeitende die eigene Kultur und den europäischen Kurs sahen, von den zentralen Abteilungen in Berlin bis zu den Botschaften rund um die Welt. Diese Stimmen liegen weit auseinander.","Lesen Sie die Case vom Auswärtigen Amt","case-learning-about-the-perception-of-germanys-foreign-policy",{},[3413,3416,3418],{"value":3414,"label":3415},"350+","Mitarbeitende weltweit",{"value":2977,"label":3417},"Sitzungen von 75 Min.",{"value":3419,"label":3420},"~3.250","Ideen","\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken","350+ Mitarbeitende weltweit",{"title":3385,"description":3403},"cases\u002F10.duitse-buitenlandzaken","K_qNSoWzh71klyK2EzSyuc0iDybFxTp12Vy1-txVnk0",{"id":3427,"title":3428,"body":3429,"category":3018,"client":3445,"description":3446,"extension":257,"image":3447,"insight":3450,"intro":3451,"linkLabel":3452,"liveSlug":3453,"meta":3454,"metrics":3455,"navigation":268,"order":932,"path":3464,"quote":157,"scope":3465,"seo":3466,"seoTitle":157,"stem":3467,"to":3464,"__hash__":3468},"cases_de\u002Fcases\u002F11.vrom-randstad-2040.md","Bürger:innen bestimmten selbst die Prioritäten für Randstad 2040",{"type":221,"value":3430,"toc":3441},[3431,3433,3436,3438],[1131,3432,3002],{"id":3001},[1097,3434,3435],{},"In begleiteten Online-Dialogen erkundeten 400 Bürger:innen die Zukunft rund um Mobilität, Wohnen, Verkehr und Verstädterung, mit maßgeschneiderten Skripten und professioneller Moderation.",[1131,3437,3009],{"id":3008},[1097,3439,3440],{},"Die Sitzungen brachten getragene, umstrittene und abgelehnte Standpunkte hervor, was die anschließenden Gespräche mit Stakeholdern beschleunigte. Am Ende übernahm das Parlament Empfehlungen aus der Untersuchung.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3442},[3443,3444],{"id":3001,"depth":152,"text":3002},{"id":3008,"depth":152,"text":3009},"Niederländisches Ministerium für Wohnungswesen, Raumordnung und Umwelt (VROM)","Für die Zukunftsvision der Randstad befragte das Ministerium für Wohnungswesen, Raumordnung und Umwelt 400 Bürger:innen zu Mobilität, Wohnen und Verstädterung. Das Parlament übernahm Empfehlungen.",{"src":3448,"alt":224,"width":3125,"height":3449},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040.jpg",1207,"Das Parlament übernahm Empfehlungen aus der Befragung von 400 Bürger:innen.","Eine Vision für die Randstad (Amsterdam, Rotterdam, Den Haag) erfordert den Input der Menschen, die dort leben. Die gängigen Methoden erfassten diese unterschiedlichen Perspektiven nur unzureichend.","Lesen Sie die Case vom Niederländischen Ministerium für Wohnungswesen, Raumordnung und Umwelt","case-inviting-citizens-to-share-their-views",{},[3456,3459,3461],{"value":3457,"label":3458},"400","Bürger:innen",{"value":2977,"label":3460},"Themen",{"value":3462,"label":3463},"übernommen","im Parlament","\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040","400 Bürger:innen",{"title":3428,"description":3446},"cases\u002F11.vrom-randstad-2040","SwXRagoCVkCLHoKWCIykMW5PqRDVDCF-6gXo0xMCmok",{"id":3470,"title":3471,"body":3472,"category":2960,"client":3488,"description":3489,"extension":257,"image":3490,"insight":3493,"intro":3494,"linkLabel":3495,"liveSlug":3496,"meta":3497,"metrics":3498,"navigation":268,"order":994,"path":3508,"quote":157,"scope":3509,"seo":3510,"seoTitle":157,"stem":3511,"to":3508,"__hash__":3512},"cases_de\u002Fcases\u002F12.frontline-strategie.md","Der Außendienst gab der F&E-Strategie die Richtung vor",{"type":221,"value":3473,"toc":3484},[3474,3476,3479,3481],[1131,3475,3002],{"id":3001},[1097,3477,3478],{},"Ein Online-Brainstorming mit Vertreter:innen aus dem Außendienst, mit einem maßgeschneiderten Skript und einer Moderation, die allen gleich viel Raum gab, auch den leiseren Teilnehmenden, die in Besprechungen meist schweigen.",[1131,3480,3009],{"id":3008},[1097,3482,3483],{},"Eine priorisierte Liste mit Anforderungen für die Produktentwicklung, dazu konkrete Ideen für Verpackung, Kommunikation und Vertrieb. Einige Prioritäten erwiesen sich als günstiger und einfacher umsetzbar als die geplante F&E, und das Engagement des Außendienstes stieg.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3485},[3486,3487],{"id":3001,"depth":152,"text":3002},{"id":3008,"depth":152,"text":3009},"Pharmaunternehmen","Ein Pharmaunternehmen holte ungefilterte Markteinblicke vom eigenen Außendienst ein und fand Prioritäten, die günstiger waren als die geplante F&E.",{"src":3491,"alt":224,"width":3125,"height":3492},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie.jpg",1282,"Manche Prioritäten des Außendiensts erwiesen sich als günstiger und leichter umsetzbar als die geplante F&E.","Der Außendienst weiß, was der Markt will, aber in Fokusgruppen übertönen ein paar Personen den Rest. Das Unternehmen wollte Input, der nicht von den lautesten Stimmen geprägt war.","Lesen Sie die Case von Pharmaunternehmen","case-involving-frontline-staff-to-shape-the-strategy",{},[3499,3502,3505],{"value":3500,"label":3501},"Außendienst","kommt zu Wort",{"value":3503,"label":3504},"priorisiert","nach Rangfolge",{"value":3506,"label":3507},"günstiger","als geplante F&E","\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie","Außendienst kommt zu Wort",{"title":3471,"description":3489},"cases\u002F12.frontline-strategie","pI4Od59LBwgAsOo1UEj4O3FJb0ojOYQkYJvyg21GFG4",{"id":3514,"title":3515,"body":3516,"category":2960,"client":3532,"description":3533,"extension":257,"image":3534,"insight":3537,"intro":3538,"linkLabel":3539,"liveSlug":3540,"meta":3541,"metrics":3542,"navigation":268,"order":1058,"path":3552,"quote":157,"scope":3553,"seo":3554,"seoTitle":157,"stem":3555,"to":3552,"__hash__":3556},"cases_de\u002Fcases\u002F13.it-uitrol.md","Derselbe Rollout, ganz unterschiedlicher Widerstand je Gruppe",{"type":221,"value":3517,"toc":3528},[3518,3520,3523,3525],[1131,3519,3002],{"id":3001},[1097,3521,3522],{},"Mit einem festen Skript zur Veränderungsbereitschaft wurden lokale Führungskräfte, Implementierungsteams und ausführendes Personal getrennt befragt. Mehrere Sitzungen machten die Verschiebung der Haltung entlang der bekannten Change Curve sichtbar.",[1131,3524,3009],{"id":3008},[1097,3526,3527],{},"Unter gleichen Bedingungen zeigten sich die Gruppen sehr unterschiedlich in ihrer Haltung zur Veränderung. Das wurde erst sichtbar, indem man es je Segment maß. Damit konnte das Team den Ansatz je Gruppe zuschneiden, und die Projektorganisation erhielt einen klaren Blick auf Hindernisse und Chancen.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3529},[3530,3531],{"id":3001,"depth":152,"text":3002},{"id":3008,"depth":152,"text":3009},"Internationales Energieunternehmen","Bei einem weltweiten IT-Rollout maß das Unternehmen die Veränderungsbereitschaft je Stakeholdergruppe und steuerte den Ansatz entsprechend.",{"src":3535,"alt":224,"width":3125,"height":3536},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fit-uitrol.jpg",2893,"Weil das Team je Segment maß, konnte es den Ansatz auf jede Gruppe zuschneiden.","Bei einem großen IT-Rollout in mehreren Ländern wollte das Unternehmen vorher und nachher wissen, wie die verschiedenen Gruppen dastanden.","Lesen Sie die Case von Internationales Energieunternehmen","case-engaging-stakeholders-in-it-project-roll-out",{},[3543,3546,3549],{"value":3544,"label":3545},"mehrere","Länder",{"value":3547,"label":3548},"Change Curve","als Maßstab",{"value":3550,"label":3551},"je Segment","im Bild","\u002Fcases\u002Fit-uitrol","mehrere Länder",{"title":3515,"description":3533},"cases\u002F13.it-uitrol","NYwgMv8RB-vTZ224zB1dBa6CRktxpV260K0MxvbnIFI",{"id":3558,"anonimiteit":3559,"extension":14,"gesprek":3583,"hero":3604,"meta":3623,"seo":3624,"stem":3626,"vergelijking":3627,"__hash__":3688},"hoeHetWerkt_de\u002Fde\u002Fhoe-het-werkt.yml",{"label":3560,"sublabel":3561,"title":3562,"note":3563,"points":3564,"afterText":3580,"afterLink":3581},"Anonymität in Kürze","3 Garantien","Kein Beitrag lässt sich auf eine Person zurückführen.","Menschen schreiben nur dann ehrlich, was sie denken, wenn niemand sehen kann, wer es geschrieben hat. Deshalb arbeitet Upvoice ohne Namen und ohne Login.",[3565,3570,3575],{"n":3566,"title":3567,"text":3568,"tag":3569},"01","Anonym ab dem ersten Klick","Jeder Teilnehmende erhält vom System einen zufälligen Code. Es gibt kein Login und keinen Namen: Wir wissen nicht, wer jemand ist, nur was jeder Code getan hat.","Zufälliger Code",{"n":3571,"title":3572,"text":3573,"tag":3574},"02","Ihre Daten bleiben in der EU","Alle Daten werden innerhalb der Europäischen Union gespeichert. Damit erfüllen wir die DSGVO.","EU · DSGVO",{"n":3576,"title":3577,"text":3578,"tag":3579},"03","Keine Spur nach der Sitzung","IP-Adressen werden am Ende der Sitzung automatisch gelöscht und erscheinen in keinem Bericht. 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