[{"data":1,"prerenderedAt":3723},["ShallowReactive",2],{"site:one:da":3,"gebieden:all:da":105,"toepassingen:all:da":216,"toepassingen:\u002Ftoepassingen\u002For-achterbanraadpleging:da":1084,"cases:all:da":1116,"kennis:all:da":1768,"hoeHetWerkt:one:da":3586},{"id":4,"closeCta":5,"extension":14,"footer":15,"header":59,"meta":77,"sister":78,"stem":83,"uitvoering":84,"__hash__":104},"site_da\u002Fda\u002Fsite.yml",{"title":6,"text":7,"primary":8,"secondary":11},"Stil ét spørgsmål til alle, det vedrører","I en samtale ser vi sammen på din problemstilling: hvilket spørgsmål du stiller, hvem du inviterer, og hvordan vi faciliterer dialogen for dig.",{"label":9,"to":10},"Book en samtale","\u002Fcontact",{"label":12,"to":13},"Book et telefonmøde","https:\u002F\u002Fcalendly.com\u002Frik-arkema\u002F30min?hide_gdpr_banner=1","yml",{"word":16,"tagline":17,"columns":18,"bar":56},"Synthetron","I mere end 25 år har vi faciliteret anonyme onlinedialoger med fra 8 til 10.000 mennesker på samme tid.",[19,41],{"id":20,"title":21,"links":22},"foot-org","Organisation",[23,26,29,32,35,38],{"label":24,"to":25},"Sådan fungerer det","\u002Fhoe-het-werkt",{"label":27,"to":28},"Tilbud","\u002Faanbod",{"label":30,"to":31},"Cases","\u002Fcases",{"label":33,"to":34},"Viden","\u002Fkennis",{"label":36,"to":37},"Om os","\u002Fover-ons",{"label":39,"to":40},"Tillid","\u002Fvertrouwen",{"id":42,"title":43,"links":44},"foot-contact","Kontakt",[45,46,47,50,53],{"label":9,"to":10},{"label":12,"to":13},{"label":48,"to":49},"contact@synthetron.com","mailto:contact@synthetron.com",{"label":51,"to":52},"LinkedIn","https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fcompany\u002Fsynthetron-nv\u002F",{"label":54,"to":55},"Privatliv","\u002Fprivacy",[57,58],"Synthetron, siden 1999","Data hostet i EU",{"nav":60,"cta":67,"menu":68,"call":76},[61,64,65,66],{"label":62,"to":63},"Anvendelser","\u002Ftoepassingen",{"label":24,"to":25},{"label":30,"to":31},{"label":27,"to":28},{"label":9,"to":10},[69,70,71,72,73,74,75],{"label":24,"to":25},{"label":27,"to":28},{"label":30,"to":31},{"label":33,"to":34},{"label":36,"to":37},{"label":39,"to":40},{"label":43,"to":10},{"label":12,"to":13},{},{"text":79,"label":80,"to":81,"short":82},"Vil du hellere selv i gang?","Vores platform Upvoice","https:\u002F\u002Fupvoice.eu\u002F","Upvoice-platform","da\u002Fsite",{"label":85,"sublabel":86,"title":87,"note":88,"points":89,"primary":99,"asideText":79,"aside":101},"Med Synthetron","Full service","Sådan faciliterer vi denne problemstilling","Du arbejder med en fast facilitator, der kender din sektor. Du leverer primært indholdet, og vi sørger for, at dialogen kører, og at resultatet kan bruges.",[90,93,96],{"title":91,"text":92},"Spørgsmål og opsætning","Vi skærper sammen dit spørgsmål og tilrettelægger runderne, invitationen og kommunikationen til deltagerne.",{"title":94,"text":95},"Live facilitering","Under sessionen modererer vi, stiller opfølgende spørgsmål til det, der springer i øjnene, og sørger for, at alle deltager trygt og anonymt.",{"title":97,"text":98},"Fortolkning og rapport","Vi analyserer resultaterne og omsætter dem til en rapport med anbefalinger, som din organisation kan komme videre med.",{"label":100,"to":10},"Tal om din problemstilling",{"label":102,"to":103},"Det kan du med en licens til Upvoice","https:\u002F\u002Fupvoice.eu\u002Faanbod","OJeMpFZQQrqpMCv5e1Ak6oXR3wS9r0qLaMgvkMXEHkQ",[106,138,163,191],{"id":107,"title":108,"caseSlugs":109,"color":111,"cta":112,"description":113,"extension":14,"hero":114,"kennisSlugs":115,"key":117,"meta":118,"order":119,"overzicht":120,"slug":123,"stem":124,"toevoeging":125,"uitdagingen":132,"waarom":136,"__hash__":137},"gebieden_da\u002Fda\u002Fgebieden\u002F1.strategie-verandering.yml","Strategi og forandring",[110],"westerkim","coral","Drøft, hvordan du inddrager dine medarbejdere i din strategi.","Bring strategi og forandring hurtigere fra plan til praksis, sammen med dine medarbejdere.",{"title":113},[116],"making-change-stick-think-of-the-3-h-principles","strategie-verandering",{},1,{"title":121,"note":122},"Hvor Upvoice passer ind i processen","Upvoice kan koble sig på eksisterende processer ved udforskning, test og under gennemførelsen.","strategie-en-verandering","da\u002Fgebieden\u002F1.strategie-verandering",{"title":126,"items":127},"Hvad Upvoice tilføjer til din strategiproces",[128,129,130,131],"Udnyt praktisk viden","Gør medarbejderne til medejere","Hent hurtigere input fra store grupper","Hold selv styringen, eventuelt sammen med rådgivere",[133,134,135],"Det, der sker i gennemførelsen, når ofte ledelsen filtreret eller først sent.","En referencegruppe eller en række interviews lader kun en lille del af organisationen komme til orde.","Den, der ikke har været med til at tænke kursen, føler sig også mindre som medejer af den.","En kurs kan se rigtig ud på papiret, men ikke passe til virkeligheden på gulvet. Direktion og strategiteams ser ikke alt, der sker i gennemførelsen.","fJgCWw3CljpbLZqHOi_eCJU1cHSEGWJYrNALiZ0gDgY",{"id":139,"title":140,"caseSlugs":141,"color":143,"cta":144,"description":145,"extension":14,"hero":146,"kennisSlugs":148,"key":150,"meta":151,"order":152,"overzicht":153,"slug":155,"stem":156,"toevoeging":157,"uitdagingen":158,"waarom":157,"__hash__":162},"gebieden_da\u002Fda\u002Fgebieden\u002F2.sociale-veiligheid-cultuur.yml","Tryghed på arbejdspladsen og kultur",[142],"gasunie","violet","Find ud af, hvad en dialog kan betyde for din organisation.","Gør synligt, hvad der sker. Find sammen ud af, hvad der kan blive bedre.",{"title":145,"lead":147},"Ikke alt, der er vigtigt i omgangstonen, samarbejdet og adfærden, kommer af sig selv op til overfladen. Upvoice hjælper med at gøre oplevelser, forventninger og adfærdsmønstre synlige gennem anonyme, interaktive dialoger. Derfra kan folk tænke sammen om, hvad der kan gøres anderledes.",[149],"sociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving","sociale-veiligheid-cultuur",{},2,{"title":154},"Hvilken anledning genkender du?","sociale-veiligheid-en-cultuur","da\u002Fgebieden\u002F2.sociale-veiligheid-cultuur",null,[159,160,161],"Det, folk virkelig oplever, siger de sjældent højt i en gruppe eller til deres chef.","En undersøgelsesscore viser, at der er noget, men ikke hvad der foregår.","En ønsket kultur på papir fortæller ikke folk, hvordan den ser ud i deres arbejde.","JnLKjJUSwaa9rJ3vHFSEhJwxkeFLIqmXRhvSKLVqc4o",{"id":164,"title":165,"caseSlugs":166,"color":169,"cta":170,"description":171,"extension":14,"hero":172,"kennisSlugs":157,"key":174,"meta":175,"order":176,"overzicht":177,"slug":178,"stem":179,"toevoeging":180,"uitdagingen":185,"waarom":189,"__hash__":190},"gebieden_da\u002Fda\u002Fgebieden\u002F3.participatie-beleid.yml","Inddragelse og politik",[167,168],"vrom-randstad-2040","szw","teal","Drøft dit spørgsmål om inddragelse eller politik.","Udvikl politik med indsigt fra praksis.",{"title":171,"lead":173},"Inddrag de mennesker, der oplever politikkens konsekvenser. Hør også det stille flertal, og find ud af, hvilke erfaringer, indvendinger og praktiske konsekvenser du skal tage med i betragtningen.","participatie-beleid",{},3,{"title":154},"participatie-en-beleid","da\u002Fgebieden\u002F3.participatie-beleid",{"title":181,"items":182},"Hvad Upvoice tilføjer",[183,184],"Kvalitativ inddragelse, også ved komplekse eller polariserede emner","Anonymitet hjælper med at høre flere stemmer end kun de mest højrøstede deltagere",[186,187,188],"Ved en høringsaften eller et høringssvar hører du primært dem, der alligevel udtaler sig.","Et formelt inddragelsesmoment giver ikke automatisk faglige indsigter.","Ved følsomme eller polariserede emner holder mange deres mening for sig selv.","Politik skal hænge sammen med praksis; bestilleren vil ikke bare afholde et formelt inddragelsesmoment, men faktisk hente faglige indsigter.","-8mp_E-xiK-hrECueowmGpYKoteqhYGL7j0BexY2I7U",{"id":192,"title":193,"caseSlugs":194,"color":196,"cta":157,"description":197,"extension":14,"hero":198,"kennisSlugs":157,"key":199,"meta":200,"order":201,"overzicht":202,"slug":203,"stem":204,"toevoeging":205,"uitdagingen":210,"waarom":214,"__hash__":215},"gebieden_da\u002Fda\u002Fgebieden\u002F4.medewerkers-organisatie.yml","Medarbejdere og organisation",[195],"umcg","amber","Organisationer vil forstå, hvad medarbejderne oplever, og bruge deres perspektiver til bedre valg.",{"title":193,"lead":197},"medewerkers-organisatie",{},4,{"title":154},"medewerkers-en-organisatie","da\u002Fgebieden\u002F4.medewerkers-organisatie",{"title":181,"items":206},[207,208,209],"Fra scorer til årsager","Få medarbejderne virkelig til at tænke med","Høre større grupper faglig",[211,212,213],"En MTU viser, hvad der scorer lavt, men sjældent hvorfor.","Et samarbejdsudvalg vil vide, hvad hele baglandet mener, men taler i praksis primært med de kolleger, der selv møder op.","Samarbejdet går i stå på forventninger, som ingen siger højt.","Forskellige købere har forskellige anledninger: HR efter en MTU, et samarbejdsudvalg, der vil høre baglandet, eller en organisation, der vil inddrage medarbejderne i forbedringer.","n4mFR59a_TOHiwxf1Sy7FF75fdICLBBmxTqPqUtsjb8",[217,294,365,437,512,590,642,712,751,821,891,959,1022],{"id":218,"title":219,"body":220,"caseSlugs":226,"deliverables":228,"description":232,"example":233,"extension":257,"faq":258,"fase":265,"gebied":117,"hero":266,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":267,"navigation":268,"order":119,"path":269,"problem":157,"relatedSlugs":270,"report":157,"seo":272,"seoTitle":157,"stem":273,"steps":274,"to":269,"trigger":287,"why":288,"__hash__":293},"toepassingen_da\u002Ftoepassingen\u002F1.strategie-ontwikkelen.md","Udform strategien",{"type":221,"value":222,"toc":223},"minimark",[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":225},"",[],[227],"frontline-strategie",[229,230,231],"Rigere strategisk input","Forskellige perspektiver","Medarbejdere inddraget tidligt","Udnyt medarbejdernes viden, når kursen fastlægges.",{"title":234,"context":235,"questions":236,"chat":239,"top":246},"Kurs 2030","Direktionen vil vide, hvilke muligheder folk i driften ser.",[237,238],"Hvilken udvikling i dit arbejde skal vi tage med de kommende år?","Hvor lader vi lige nu muligheder ligge?",[240,243],{"text":241,"pct":242},"Kunderne beder stadig oftere om rådgivning, ikke kun om produktet.",81,{"text":244,"pct":245},"Vi laver meget dobbeltarbejde, fordi systemerne ikke hænger sammen.",76,[247,249,252,254],{"text":241,"pct":242,"theme":248},"a",{"text":250,"pct":251,"theme":248},"Vores udekørende team hører først, hvad kunderne savner.",78,{"text":244,"pct":245,"theme":253},"b",{"text":255,"pct":256,"theme":253},"Hver lokation har sit eget planlægningssystem.",72,"md",[259,262],{"question":260,"answer":261},"Skal strategien allerede være færdig?","Nej. Du kan lade folk tænke med om retningen eller lægge en udkaststrategi frem. I begge tilfælde kan du se, hvilke dele der er bredt bakket op, og hvor der stadig er spørgsmål.",{"question":263,"answer":264},"Hvor mange kan være med?","Op til 10.000 deltagere pr. session, fordelt på afdelinger, lokationer og niveauer. Så hører du hele organisationen på én time, ikke kun ledelsesteamet.","Udforskning",{"title":232},{},true,"\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie-ontwikkelen",[271],"strategie-toetsen-en-concretiseren",{"title":219,"description":232},"toepassingen\u002F1.strategie-ontwikkelen",[275,279,283],{"label":276,"title":277,"example":278},"Trin 1","Formulér det strategiske spørgsmål","“Hvilke udviklinger ser du i dit arbejde, som vi de næste fem år skal tage med?”",{"label":280,"title":281,"example":282},"Trin 2","Indhent erfaringer og idéer bredt","Montører, planlæggere og kundeservice reagerer på hinandens idéer i én session.",{"label":284,"title":285,"example":286},"Trin 3","Brug indsigterne i kursfastlæggelsen","Strategiteamet tager de idéer med mest opbakning med til bestyrelsens kursmøde.","En ny kurs bliver undersøgt; ledelsen vil vide, hvilke muligheder, forhindringer og idéer folk tættere på driften ser.",[289,290,291,292],"Anonymitet","Kvalitativ dybde","Skala","Indsigter med bred opbakning","S7jxynWwxGuq1_YaczmbGqCyB1FgfblhxjUE5oEqnes",{"id":295,"title":296,"body":297,"caseSlugs":157,"deliverables":301,"description":305,"example":306,"extension":257,"faq":328,"fase":338,"gebied":117,"hero":339,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":340,"navigation":268,"order":152,"path":341,"problem":157,"relatedSlugs":342,"report":345,"seo":350,"seoTitle":157,"stem":351,"steps":352,"to":341,"trigger":362,"why":363,"__hash__":364},"toepassingen_da\u002Ftoepassingen\u002F2.strategie-toetsen-en-concretiseren.md","Test strategien og gør den konkret",{"type":221,"value":298,"toc":299},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":300},[],[302,303,304],"Praktiske indvendinger hørt tidligt","Planerne skærpet","Forstå, hvad medarbejderne genkender","Find ud af, hvad dine planer betyder i praksis.",{"title":307,"context":308,"questions":309,"chat":312,"top":319},"Udkast: mere kundefokuseret arbejde","Tre kernevalg ligger klar til ledelsen.",[310,311],"Hvad skal der til, for at vi kan få dette valg til at virke i dit team?","Hvad mangler der stadig i planen?",[313,316],{"text":314,"pct":315},"Hvis vi skal arbejde mere kundefokuseret, skal vi også selv have lov til at beslutte.",83,{"text":317,"pct":318},"Planen siger ingenting om travlhedsperioderne.",74,[320,321,324,325],{"text":314,"pct":315,"theme":248},{"text":322,"pct":323,"theme":248},"Teamlederne har ikke tid til at coache lige nu.",79,{"text":317,"pct":318,"theme":253},{"text":326,"pct":327,"theme":253},"Om vinteren er der ingen plads til noget nyt.",70,[329,332,335],{"question":330,"answer":331},"Egner det sig, hvis beslutningen næsten ligger fast?","Ja, så længe der stadig er plads til at præcisere gennemførelse, kommunikation eller rammebetingelser.",{"question":333,"answer":334},"Hvad hvis deltagerne afviser planen?","Så ved du det, før beslutningen går i stå. Resultatet viser også, hvilken justering der får opbakning.",{"question":336,"answer":337},"Hvad er forskellen på en spørgeskemaundersøgelse om planen?","En spørgeskemaundersøgelse måler tilslutning. I dialogen reagerer folk også på hinandens indvendinger og forslag, så du kan se, hvilken justering der er bredt bakket op, og hvorfor.","Test",{"title":305},{},"\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie-toetsen-en-concretiseren",[343,344],"strategie-ontwikkelen","strategie-en-verandering-laten-landen",[346,347,348,349],"Opbakning til hvert valg eller tiltag","De vigtigste indvendinger og betingelser","Skærpelser med bred opbakning","Beslutningsgrundlag til direktion eller ledelse",{"title":296,"description":305},"toepassingen\u002F2.strategie-toetsen-en-concretiseren",[353,356,359],{"label":276,"title":354,"example":355},"Fremlæg udkastet","Tre kernevalg fra udkastet til planen, hvert forklaret i to sætninger.",{"label":280,"title":357,"example":358},"Indhent erfaringer og reaktioner","“Hvad skal der til, for at vi kan få dette valg til at virke i dit team?”",{"label":284,"title":360,"example":361},"Gør planen mere konkret med indsigterne","De indvendinger med bred opbakning bliver for hvert valg et konkret opmærksomhedspunkt i planen.","Der ligger et udkast til strategi eller plan, men det er endnu uklart, hvad der kan gennemføres, og hvad der mangler.",[289,290,291,292],"gGgHnFmPX9glUzx-KB8z_qazeTDuKBOWvDUdBIqq7LA",{"id":366,"title":367,"body":368,"caseSlugs":372,"deliverables":373,"description":377,"example":378,"extension":257,"faq":400,"fase":410,"gebied":117,"hero":411,"kennisSlugs":412,"kicker":157,"label":157,"meta":413,"navigation":268,"order":176,"path":414,"problem":157,"relatedSlugs":415,"report":417,"seo":422,"seoTitle":157,"stem":423,"steps":424,"to":414,"trigger":434,"why":435,"__hash__":436},"toepassingen_da\u002Ftoepassingen\u002F3.strategie-en-verandering-laten-landen.md","Få strategi og forandring til at lande",{"type":221,"value":369,"toc":370},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":371},[],[110],[374,375,376],"Medarbejdere gøres til medejere","Høre signalerne fra gennemførelsen","Justere målrettet","Forbind din kurs med hverdagens praksis.",{"title":379,"context":380,"questions":381,"chat":384,"top":391},"Ny arbejdsmetode i distriktsteamene","Tre måneder efter start.",[382,383],"Hvad virker allerede godt i den nye arbejdsmetode?","Hvad støder du på i praksis?",[385,388],{"text":386,"pct":387},"Den faste overlevering i starten af dagen sparer en masse opkald.",80,{"text":389,"pct":390},"Den nye app virker ikke uden netværk, og det har vi tit ikke.",77,[392,393,394,397],{"text":386,"pct":387,"theme":248},{"text":389,"pct":390,"theme":253},{"text":395,"pct":396,"theme":248},"Vi ved endelig, hvem man skal henvende sig til for hvad.",75,{"text":398,"pct":399,"theme":253},"Registreringen tager nu længere tid end før.",73,[401,404,407],{"question":402,"answer":403},"Kan det gøres allerede før den formelle udmelding?","Ja. Vi arbejder med temaer og rammebetingelser og udformer spørgsmålene, så fortrolige detaljer ikke slipper ud.",{"question":405,"answer":406},"Skaber det ikke uro at stille spørgsmål?","Uroen er der ofte allerede. Når du indhenter den struktureret og anonymt, kan du reagere tidligere og bedre.",{"question":408,"answer":409},"Hvad giver det ud over bekymringerne?","Du hører også, hvad folk har brug for for at få forandringen til at lykkes, og hvilke idéer der er bredt bakket op. Det giver retning til kommunikation og gennemførelse.","Under gennemførelsen",{"title":377},[116],{},"\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie-en-verandering-laten-landen",[271,416],"cultuurverandering-vormgeven",[418,419,420,421],"Bekymringer og rammebetingelser på forhånd","Opbakning til hvert tiltag","Justeringsmuligheder, der får opbakning","Kommunikationspunkter til ledelsen",{"title":367,"description":377},"toepassingen\u002F3.strategie-en-verandering-laten-landen",[425,428,431],{"label":276,"title":426,"example":427},"Afdæk, hvad gennemførelsen kræver","“Hvad ændrer sig for dig i dit daglige arbejde, når vi går i gang med det her?”",{"label":280,"title":429,"example":430},"Lad medarbejderne tænke med om oversættelsen","Teams vælger, hvilke tre aftaler der hjælper deres eget arbejde mest.",{"label":284,"title":432,"example":433},"Hent efter et stykke tid frem, hvad der virker, og hvor der skal justeres","Efter seks måneder den samme gruppe igen: hvad virker allerede, og hvor går det i stå?","En strategi eller anden forandring skal gennemføres og kræver engagement og en praktisk oversættelse.",[289,290,291,292],"UpzJ8bNy5E0w5JCAlrGZ14h4lPMg5jHK_Mlx30dI2gA",{"id":438,"title":439,"body":440,"caseSlugs":157,"deliverables":444,"description":448,"example":449,"extension":257,"faq":468,"fase":478,"gebied":117,"hero":479,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":482,"meta":483,"navigation":268,"order":201,"path":484,"problem":485,"relatedSlugs":487,"report":489,"seo":494,"seoTitle":157,"stem":495,"steps":496,"to":484,"trigger":509,"why":510,"__hash__":511},"toepassingen_da\u002Ftoepassingen\u002F4.verticale-dialoog.md","Vertikal dialog",{"type":221,"value":441,"toc":442},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":443},[],[445,446,447],"Tilbagevendende dialoger med organisationen","Sammenlignelig rapportering pr. runde","Fast tilbagemelding til deltagerne","En løbende forbindelse mellem top og gulv, den vertikale dialog. En ny anvendelse, som vi udvikler videre sammen med kunder.",{"title":450,"context":451,"questions":452,"chat":455,"top":460},"Direktionen i samtale med gulvet","En fast dialog, hvert kvartal.",[453,454],"Hvad skal direktionen vide i dette kvartal?","Hvilken beslutning fra de seneste måneder mærker du i dit arbejde?",[456,458],{"text":457,"pct":323},"Den nye vagtplan er en forbedring, men den bliver offentliggjort for sent.",{"text":459,"pct":396},"Jeg hører om beslutninger ofte først via kolleger.",[461,462,463,465],{"text":457,"pct":323,"theme":248},{"text":459,"pct":396,"theme":248},{"text":464,"pct":318,"theme":253},"Stillingerne på afdelingen bliver ikke besat.",{"text":466,"pct":467,"theme":253},"Oplæring af nye kolleger falder på et par stykker.",71,[469,472,475],{"question":470,"answer":471},"Hvor langt er denne anvendelse kommet?","Den vertikale dialog er en ny og lovende anvendelse. Vi bruger den endnu ikke bredt og videreudvikler den sammen med kunder.",{"question":473,"answer":474},"Er det en løbende survey?","Nej. Det er live dialoger på faste tidspunkter, og efter hver runde følger en tilbagemelding.",{"question":476,"answer":477},"Hvordan undgår man lyttetræthed?","Ved kun at spørge, når der sker noget med resultatet, og ved synligt at melde tilbage, hvad der er gjort.","Løbende",{"title":480,"text":481},"Bliv ved med at høre, hvad der rører sig på gulvet.","Med tilbagevendende dialoger hører ledelsen direkte, hvad der ændrer sig, og hvilke temaer der bliver ved med at dukke op. Den vertikale dialog er ny; vi udvikler den videre sammen med de første kunder.","Ny",{},"\u002Ftoepassingen\u002Fverticale-dialoog",[486],"Mange organisationer hører først noget, når en undersøgelse er planlagt, eller når signaler allerede er eskaleret.",[344,488],"medewerkersonderzoek-verdiepen",[490,491,492,493],"Rapportering pr. dialogrunde","Tilbagevendende temaer og forskydninger","Handlinger og beslutninger med opbakning","Tilbagemeldingsformat til deltagerne",{"title":439,"description":448},"toepassingen\u002F4.verticale-dialoog",[497,501,505],{"label":498,"title":499,"text":500},"Rytme","Lyttekalender","Du planlægger faste tidspunkter omkring undersøgelser, beslutninger, forandring eller aktuelle temaer.",{"label":502,"title":503,"text":504},"Runde","Live dialog","Hver runde har et skarpt tema og forløber på samme måde, så du kan sammenligne rundene.",{"label":506,"title":507,"text":508},"Opfølgning","Sammenlign og meld tilbage","Rapporterne gør synligt, hvad der ændrer sig, og hvad der kræver handling.","Du vil ikke vente, til signaler eskalerer, eller næste undersøgelse kommer.",[289,290,291,292],"iwtmuxYFTV3-ippJJndaz9W5M9MvGLFRnhvqOhUYG1o",{"id":513,"title":514,"body":515,"caseSlugs":157,"deliverables":519,"description":523,"example":524,"extension":257,"faq":543,"fase":157,"gebied":150,"hero":556,"kennisSlugs":559,"kicker":157,"label":157,"meta":560,"navigation":268,"order":561,"path":562,"problem":563,"relatedSlugs":566,"report":568,"seo":573,"seoTitle":157,"stem":574,"steps":575,"to":562,"trigger":587,"why":588,"__hash__":589},"toepassingen_da\u002Ftoepassingen\u002F5.sociale-veiligheid-verbeteren.md","Forbedr trygheden på arbejdspladsen",{"type":221,"value":516,"toc":517},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":518},[],[520,521,522],"Indsigt bag signalerne","Følsomme oplevelser til at tale om","Sammen at give retning til ønsket adfærd","Gør følsomme oplevelser og signaler til noget, man kan tale om, i en anonym dialog. Med rapportering til ledelse, HR og samarbejdsudvalg.",{"title":525,"context":526,"questions":527,"chat":530,"top":536},"Tryghed på afdelingerne","Der er signaler, men billedet er endnu uklart.",[528,529],"Hvad gør det svært at tage noget op i dit team?","Hvad ville hjælpe dig til at tale mere frit?",[531,534],{"text":532,"pct":533},"Hvis du melder noget, hører du ikke mere om det bagefter.",84,{"text":535,"pct":390},"Vittighederne går nogle gange over grænsen, men ingen siger noget.",[537,538,540,541],{"text":532,"pct":533,"theme":248},{"text":539,"pct":387,"theme":248},"Jeg ved ikke, hvad der sker med det, jeg melder.",{"text":535,"pct":390,"theme":253},{"text":542,"pct":318,"theme":253},"Den, der siger noget, står alene med det.",[544,547,550,553],{"question":545,"answer":546},"Erstatter det en indberetningskanal eller fortrolig kontaktperson?","Nej. Til individuelle indberetninger er de kanaler stadig nødvendige. Dialogen viser, hvilke oplevelser og rammebetingelser der lever bredere.",{"question":548,"answer":549},"Hvordan beskytter I anonymiteten?","Hver deltager får en tilfældig kode i stedet for et navn, og grupper rapporteres først separat fra otte deltagere. Den nedre grænse ligger fast; på forhånd vælger du, hvilke grupper du vil se hver for sig.",{"question":551,"answer":552},"Hvad hvis der under sessionen kommer noget alvorligt frem?","På forhånd aftaler vi, hvordan vi håndterer det, og vi gør deltagerne opmærksomme på de eksisterende kanaler til individuelle indberetninger. Selve dialogen handler om mønstre, ikke om personer.",{"question":554,"answer":555},"Hvem får resultatet at se?","Det afgør du på forhånd. Ofte går rapporten til ledelse, HR og samarbejdsudvalg, og deltagerne får et resumé med de næste skridt.",{"title":557,"text":558},"Få frem, hvad der virkelig foregår.","Tryghed på arbejdspladsen, integritet eller eftervirkningerne af en hændelse: ved disse emner taler folk kun frit, når ingen ved, hvem der siger hvad. Én live dialog indhenter det, som spørgeskemaer og indberetningskanaler overser.",[149],{},5,"\u002Ftoepassingen\u002Fsociale-veiligheid-verbeteren",[564,565],"Ved følsomme emner rækker de almindelige værktøjer ikke til. I en undersøgelse, der kan spores tilbage til den enkelte, formulerer folk sig forsigtigt, og indberetningskanalerne får primært det, der allerede bliver meldt formelt.","En anonym dialog gør det muligt for folk at reagere uden at blotte sig selv. De kan genkende signaler, supplere dem og vurdere tiltag.",[567,416],"samenwerking-verbeteren",[569,570,571,572],"Signaler med bred opbakning","Nuancer og forskelle uden mulighed for at spore dem tilbage","Tiltag rangeret efter opbakning","Rapportering til ledelse, HR og samarbejdsudvalg",{"title":514,"description":523},"toepassingen\u002F5.sociale-veiligheid-verbeteren",[576,579,583],{"label":276,"title":557,"text":577,"example":578},"Med en anonym dialog hentes oplevelser frem, som ellers er svære at sige højt.","“Hvad gør det svært at tage noget op i dit team?”",{"label":280,"title":580,"text":581,"example":582},"Forstå de bagvedliggende årsager.","Undersøg oplevelser, mønstre og adfærd bag signalerne.","Mange indlæg handler om det samme mønster: den, der melder noget, hører ikke mere om det bagefter.",{"label":284,"title":584,"text":585,"example":586},"Tag sammen skridtet til den ønskede adfærd.","Inddrag medarbejderne i, hvad der skal ændre sig i omgangstonen.","“Hvad bør en kollega gøre, hvis han eller hun ser grænseoverskridende adfærd?”","Der er signaler om, at trygheden ikke er god, men det er svært at finde ud af, hvad der præcis er galt; ansigt til ansigt kommer ikke alt op på bordet.",[289,290,291,292],"maXD4XjQg6EDPdbUAdQSS5OcSRtb_KrEuBqw-TaJnHM",{"id":591,"title":592,"body":593,"caseSlugs":597,"deliverables":598,"description":602,"example":603,"extension":257,"faq":157,"fase":157,"gebied":150,"hero":622,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":623,"navigation":268,"order":624,"path":625,"problem":157,"relatedSlugs":626,"report":157,"seo":627,"seoTitle":157,"stem":628,"steps":629,"to":625,"trigger":639,"why":640,"__hash__":641},"toepassingen_da\u002Ftoepassingen\u002F6.cultuurverandering-vormgeven.md","Giv kulturforandringen form",{"type":221,"value":594,"toc":595},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":596},[],[142],[599,600,601],"Oversæt ambition til konkret adfærd","Medarbejdere som medejere","Selv at have styringen","Gør den ønskede kultur til konkret adfærd.",{"title":604,"context":605,"questions":606,"chat":609,"top":615},"Fra kontrol til tillid","Ambitionen er på plads, nu praksis.",[607,608],"Hvordan ser tillid ud i en almindelig arbejdsuge?","Hvad holder dig lige nu tilbage fra selv at træffe beslutningen?",[610,613],{"text":611,"pct":612},"Jeg skal have en underskrift for alle udgifter over 500 euro.",82,{"text":614,"pct":251},"Tillid er, at jeg selv må planlægge min uge.",[616,617,619,620],{"text":611,"pct":612,"theme":248},{"text":618,"pct":323,"theme":248},"Fejl bliver nu straffet i stedet for drøftet.",{"text":614,"pct":251,"theme":253},{"text":621,"pct":396,"theme":253},"Lad os selv bestemme, hvordan vi når målet.",{"title":602},{},6,"\u002Ftoepassingen\u002Fcultuurverandering-vormgeven",[344,567],{"title":592,"description":602},"toepassingen\u002F6.cultuurverandering-vormgeven",[630,633,636],{"label":276,"title":631,"example":632},"Undersøg nuværende adfærd og hvad den påvirkes af, hvis det er relevant.","“Hvornår træffer du nu en beslutning uden først at spørge om lov?”",{"label":280,"title":634,"example":635},"Gør sammen konkret, hvad ønsket adfærd betyder i praksis.","“Hvordan ser tillid ud i en almindelig arbejdsuge i dit team?”",{"label":284,"title":637,"example":638},"Reflektér over udviklingen, og hent frem, hvor der skal justeres.","Et halvt år senere: hvilken adfærd ser du allerede oftere, og hvad holder det stadig tilbage?","Organisationen ved, hvilken kultur den vil have, men mangler at finde ud af, hvordan den ser ud i den daglige hverdag. For eksempel fra kontrol til tillid eller fra risikoundgåelse til innovation.",[289,290,291,292],"QfPUZxTw0DdmazUoO-7PY4YBnwpXcHcioTAVNlvRNQs",{"id":643,"title":644,"body":645,"caseSlugs":157,"deliverables":649,"description":653,"example":654,"extension":257,"faq":672,"fase":157,"gebied":150,"hero":682,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":684,"navigation":268,"order":685,"path":686,"problem":687,"relatedSlugs":690,"report":692,"seo":697,"seoTitle":157,"stem":698,"steps":699,"to":686,"trigger":709,"why":710,"__hash__":711},"toepassingen_da\u002Ftoepassingen\u002F7.lastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken.md","Gør svære emner til noget, man kan tale om",{"type":221,"value":646,"toc":647},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":648},[],[650,651,652],"Perspektiver, der ellers sjældent bliver hørt","En tryg samtale om et ladet emne","Indsigt i, hvad der er bredt bakket op, og hvor det er forskelligt","Få indsigt i, hvad folk går op i, også ved følsomme emner, så forskellige perspektiver bliver synlige, og der opstår plads til en åben samtale.",{"title":655,"context":656,"questions":657,"chat":660,"top":665},"Arbejdspres og sygefravær","Et emne, der bliver talt meget om i gangene.",[658,659],"Hvad gør det svært at tale om arbejdspres?","Hvad ville du sige, hvis ingen vidste, at det var dig?",[661,663],{"text":662,"pct":242},"Hvis man siger, at det er for meget, får man fornemmelsen af, at man ikke kan klare det.",{"text":664,"pct":323},"At melde sig syg føles som at svigte kollegaerne.",[666,667,668,670],{"text":662,"pct":242,"theme":248},{"text":664,"pct":323,"theme":248},{"text":669,"pct":245,"theme":253},"Om arbejdspres taler vi kun ved kaffen.",{"text":671,"pct":256,"theme":253},"Der er aldrig tid til det på teammødet.",[673,676,679],{"question":674,"answer":675},"Hvilke emner egner sig?","Emner, som folk er tilbageholdende med på et almindeligt møde, for eksempel inklusion, arbejdspres eller forholdet til lederne.",{"question":677,"answer":678},"Hvordan sikrer I anonymiteten?","Hver deltager får en tilfældig kode i stedet for et navn. Rapportering for hver gruppe sker først fra otte deltagere.",{"question":680,"answer":681},"Bliver det ikke bare en brokkesession?","Nej. Spørgsmålet er rettet mod, hvad der er brug for, og deltagerne stemmer på hinandens idéer. Så kommer det op, hvad der er bredt bakket op, ikke hvem der råber højest.",{"title":683,"text":653},"Giv de stille perspektiver en stemme.",{},7,"\u002Ftoepassingen\u002Flastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken",[688,689],"Ved følsomme eller ladede emner hører du primært de mennesker, der let tager ordet. Den, der er i tvivl, eller som står i mindretal, tier.","Fordi alle deltager anonymt og stemmer på hinandens bidrag, kommer også de stille perspektiver op. Du ser, hvad der er bredt bakket op, og hvor folk tænker forskelligt.",[691,416],"sociale-veiligheid-verbeteren",[693,694,695,696],"Perspektiver, der er bredt bakket op","Forskelle i oplevelse mellem grupper","Signaler, der kræver opmærksomhed","Forslag til det videre forløb",{"title":644,"description":653},"toepassingen\u002F7.lastige-onderwerpen-bespreekbaar-maken",[700,703,706],{"label":276,"title":701,"text":702},"Omhyggelig forberedelse","Du formulerer spørgsmålet, så alle føler sig frie til at reagere, og du afgør, hvem der deltager i samtalen.",{"label":280,"title":704,"text":705},"Den anonyme dialog","Deltagerne skriver anonymt og stemmer på hinandens bidrag. Ingen ser, hvem der skrev hvad.",{"label":284,"title":707,"text":708},"Omhyggelig tilbagemelding","Resultatet viser, hvad der er bredt bakket op, med opmærksomhed på perspektiver fra mindre grupper.","Der er et emne, som folk helst ikke siger noget om i et møde.",[289,290,291,292],"xnvE3y2EVFclbgFHQPA_78ofzSK8F1XbQTW_CmwXZ6A",{"id":713,"title":714,"body":715,"caseSlugs":157,"deliverables":719,"description":721,"example":722,"extension":257,"faq":157,"fase":157,"gebied":174,"hero":740,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":741,"navigation":268,"order":742,"path":743,"problem":157,"relatedSlugs":744,"report":157,"seo":747,"seoTitle":157,"stem":748,"steps":157,"to":743,"trigger":749,"why":157,"__hash__":750},"toepassingen_da\u002Ftoepassingen\u002F8.beleid-verkennen.md","Udforsk politikken",{"type":221,"value":716,"toc":717},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":718},[],[720],"Opdage nye perspektiver, årsager, behov og mulige retninger for løsninger","Få indsigt i, hvordan et spørgsmål hænger sammen, og hvordan de involverede oplever det, så du bedre forstår, hvad der foregår.",{"title":723,"context":724,"questions":725,"chat":728,"top":733},"Ensomhed blandt ældre i kommunen","Først forstå, derefter politik.",[726,727],"Hvornår opdager du, at nogen er ensom?","Hvad hjælper virkelig, ifølge dine erfaringer?",[729,731],{"text":730,"pct":387},"Siden biblioteket lukkede, er der ingen steder længere at gå ind og være.",{"text":732,"pct":390},"Mange ældre vil ikke bede om hjælp, men vil gerne have noget at lave.",[734,735,736,738],{"text":730,"pct":387,"theme":248},{"text":732,"pct":390,"theme":253},{"text":737,"pct":245,"theme":248},"Bussen kører ikke længere om aftenen.",{"text":739,"pct":399,"theme":253},"Frivilligt arbejde virker bedre end et tilbud for ældre.",{"title":714,"text":721},{},8,"\u002Ftoepassingen\u002Fbeleid-verkennen",[745,746],"beleid-toetsen","stakeholders-betrekken",{"title":714,"description":721},"toepassingen\u002F8.beleid-verkennen","Bestilleren vil først forstå, hvordan et problem hænger sammen, set fra de mennesker, der oplever det.","1mzV30Hd8YxKEmRxhsqbgrYpS4mqdQe1xoO7ieBgITk",{"id":752,"title":753,"body":754,"caseSlugs":758,"deliverables":759,"description":761,"example":762,"extension":257,"faq":781,"fase":157,"gebied":174,"hero":791,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":793,"navigation":268,"order":794,"path":795,"problem":796,"relatedSlugs":799,"report":801,"seo":806,"seoTitle":157,"stem":807,"steps":808,"to":795,"trigger":818,"why":819,"__hash__":820},"toepassingen_da\u002Ftoepassingen\u002F9.beleid-toetsen.md","Test politikken",{"type":221,"value":755,"toc":756},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":757},[],[168],[760],"Konsekvenser vejes bedre, og politikken skærpes med et solidt grundlag","Få indsigt i, hvordan mennesker, der står direkte over for politik eller tiltag, oplever konsekvenserne, hvad der virker i praksis, hvad der presser, og hvor du kan justere.",{"title":763,"context":764,"questions":765,"chat":768,"top":773},"Ny ordning for energitillægget","Hvordan udmønter ordningen sig i praksis?",[766,767],"Hvad virker godt ved ordningen?","Hvad støder du på ved ansøgningen?",[769,771],{"text":770,"pct":315},"Formularen spørger om oplysninger, som jeg ingen steder kan finde.",{"text":772,"pct":467},"Da pengene var der, gik det hurtigt.",[774,775,777,778],{"text":770,"pct":315,"theme":248},{"text":776,"pct":387,"theme":248},"Jeg vidste ikke, at jeg havde ret til den.",{"text":772,"pct":467,"theme":253},{"text":779,"pct":780,"theme":253},"Kundeservice kunne hjælpe mig godt.",68,[782,785,788],{"question":783,"answer":784},"Kan det også bruges ved evaluering af eksisterende politik?","Ja. Så spørger du, hvad der virker, hvor det går i stå, og hvad der skal til for at justere.",{"question":786,"answer":787},"Virker det på tværs af organisationer?","Ja, for eksempel mellem et ministerium og udførende organisationer. Alle deltager anonymt, så også kritiske punkter kommer på bordet.",{"question":789,"answer":790},"Hvornår i politikprocessen passer det bedst?","Så tidligt, at der stadig er plads til at gøre noget ved input: ved afdækningen, ved et udkast eller før indførelsen.",{"title":792,"text":761},"Politik, der hænger sammen med praksis.",{},9,"\u002Ftoepassingen\u002Fbeleid-toetsen",[797,798],"Politik udvikles ofte på afstand af gennemførelsen. Det, der presser i praksis, kommer først frem, når politikken allerede er indført.","En dialog med udførende, fagfolk eller andre involverede viser på forhånd, hvad der virker, hvor det gnider, og hvilke rammebetingelser der er bredt delt.",[800,746],"beleid-verkennen",[802,803,804,805],"Idéer og bekymringer pr. del af politikken","Rammebetingelser med mest opbakning","Forskelle mellem grupper af involverede","Oversigt over, hvem der har deltaget",{"title":753,"description":761},"toepassingen\u002F9.beleid-toetsen",[809,812,815],{"label":276,"title":810,"text":811},"Spørgsmål og involverede","Du afgør, hvilken politik eller hvilket valg der ligger på bordet, og hvem der skal tænke med.",{"label":280,"title":813,"text":814},"Politikdialogen","De involverede reagerer anonymt på den foreslåede retning og på hinandens idéer og bekymringer.",{"label":284,"title":816,"text":817},"Resultat og bearbejdning","Rapporten viser pr. del, hvad der er bredt bakket op, og hvilke justeringer der er brug for.","Der ligger en politisk retning, og man vil vide, hvordan den kan slå ud i praksis, hvilke indvendinger der findes, og hvad der ikke må overses.",[289,290,291,292],"p9mbXS4Q0lsOim-RgMya0dDFFN-LcBoaKr8Z1EmBqMY",{"id":822,"title":823,"body":824,"caseSlugs":828,"deliverables":830,"description":834,"example":835,"extension":257,"faq":853,"fase":157,"gebied":174,"hero":863,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":865,"navigation":268,"order":866,"path":867,"problem":868,"relatedSlugs":870,"report":871,"seo":876,"seoTitle":157,"stem":877,"steps":878,"to":867,"trigger":888,"why":889,"__hash__":890},"toepassingen_da\u002Ftoepassingen\u002F10.stakeholders-betrekken.md","Inddrag interessenter",{"type":221,"value":825,"toc":826},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":827},[],[829],"rabobank",[831,832,833],"Bred rækkevidde i én live dialog","Procent enige pr. retning","Tilbagemelding, deltagerne kan genkende","Få indsigt i partneres og andre interessenters erfaringer, behov og forventninger, så du bedre rammer det, der er vigtigt for dem, og det, der sker i praksis.",{"title":836,"context":837,"questions":838,"chat":841,"top":846},"Samarbejde med praktikvirksomheder","Hvad har praktikvirksomhederne brug for af uddannelsen?",[839,840],"Hvad virker godt i samarbejdet med uddannelsen?","Hvad ville du gerne have anderledes?",[842,844],{"text":843,"pct":251},"Studerende kommer godt forberedt, men vi ved ikke, hvad de skal lære.",{"text":845,"pct":612},"Ét fast kontaktpunkt ville batte meget.",[847,848,850,851],{"text":845,"pct":612,"theme":248},{"text":849,"pct":323,"theme":248},"Vi hører for sent, hvilke studerende der kommer.",{"text":843,"pct":251,"theme":253},{"text":852,"pct":256,"theme":253},"Bedømmelsesskemaerne er for lange.",[854,857,860],{"question":855,"answer":856},"Er det repræsentativt?","Vi rapporterer tydeligt, hvem der er nået, og hvilke grupper der har deltaget. Da alle deltagere anonymt stemmer på hinandens indlæg, kan du se, hvor bred opbakningen er til hvert forslag.",{"question":858,"answer":859},"Kan forskellige interessentgrupper være med i én session?","Ja. Medarbejdere, kunder, partnere og borgere deltager i den samme dialog, også på deres eget sprog. Rapporten viser pr. gruppe, hvad der er bredt bakket op.",{"question":861,"answer":862},"Hjælper det med den dobbelte væsentlighedsanalyse under CSRD?","Ja. Du kan se pr. interessentgruppe, hvilke emner der opleves som væsentlige, og hvor bredt det deles. Det understøtter analysen og dokumentationen bag den.",{"title":864,"text":834},"Hør alle dine interessenter på én time.",{},10,"\u002Ftoepassingen\u002Fstakeholders-betrekken",[869],"En høring bliver hurtigt til en blanket, en løs spørgeundersøgelse eller et møde med dem, der alligevel kommer. Dermed går samtalen mellem standpunkterne tabt.",[800,745],[872,873,874,875],"Temaer med bred opbakning","Forskelle mellem grupper, hvor det er relevant","Opbakning pr. retning eller forslag","Tilbagemelding til deltagerne",{"title":823,"description":834},"toepassingen\u002F10.stakeholders-betrekken",[879,882,885],{"label":276,"title":880,"text":881},"Målgruppe og spørgsmål","Du afgør, hvem der skal høres, og hvilket spørgsmål der kræver bred høring.",{"label":280,"title":883,"text":884},"Live høring","Hundredvis af deltagere kan reagere, supplere og vurdere samtidig.",{"label":284,"title":886,"text":887},"Tilbagemelding","Resultatet går tilbage til deltagerne: hvad der er indsamlet, og hvad der sker med det.","Du skal kunne dokumentere, at du har hørt mange interessenter, uden at samtalen ender i løse reaktioner.",[289,290,291,292],"HLYP2WgM_Is5fb4MlwRnR0Cdx1gMXlUPaWCs2_ugypQ",{"id":892,"title":893,"body":894,"caseSlugs":898,"deliverables":899,"description":901,"example":902,"extension":257,"faq":920,"fase":157,"gebied":199,"hero":930,"kennisSlugs":931,"kicker":157,"label":157,"meta":933,"navigation":268,"order":934,"path":935,"problem":936,"relatedSlugs":938,"report":939,"seo":944,"seoTitle":157,"stem":945,"steps":946,"to":935,"trigger":956,"why":957,"__hash__":958},"toepassingen_da\u002Ftoepassingen\u002F11.medewerkersonderzoek-verdiepen.md","Uddyb medarbejderundersøgelsen",{"type":221,"value":895,"toc":896},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":897},[],[195],[900],"Forstå, hvad der ligger bag tallene, og i fællesskab udforske, hvad der er brug for","Forstå, hvorfor medarbejderne oplever noget sådan, og find sammen ud af, hvordan det kan blive bedre.",{"title":903,"context":904,"questions":905,"chat":908,"top":913},"Ledelse","Fra medarbejderundersøgelsen: score 5,9.",[906,907],"Hvorfor scorer ledelse ikke en 8?","Hvad skal ændres først?",[909,911],{"text":910,"pct":533},"Beslutninger bliver truffet, uden at nogen forklarer hvorfor.",{"text":912,"pct":323},"Min chef har tyve mennesker, der er ingen tid til samtaler.",[914,915,917,918],{"text":910,"pct":533,"theme":248},{"text":916,"pct":387,"theme":248},"Vi hører først bagefter, hvad der er besluttet.",{"text":912,"pct":323,"theme":253},{"text":919,"pct":396,"theme":253},"Teamlederne sidder primært i møder.",[921,924,927],{"question":922,"answer":923},"Erstatter det vores eksisterende undersøgelse?","Nej. Dialogen uddyber den undersøgelse, I allerede har: tallet kommer fra spørgeskemaet, hvorfor og næste skridt kommer fra samtalen.",{"question":925,"answer":926},"Deltager folk stadig efter en undersøgelse?","Ja. Dialogen viser, at der sker noget med deres tidligere svar, og at de fører til opfølgning.",{"question":928,"answer":929},"Hvor hurtigt efter undersøgelsen kan du gøre det?","Helst inden for få uger efter resultatet, mens resultaterne stadig er friske. Du vælger de scorer, hvor årsagen mangler mest.",{"title":901},[932],"engagement-surveys-not-quite-there-yet",{},11,"\u002Ftoepassingen\u002Fmedewerkersonderzoek-verdiepen",[937],"Undersøgelsen er i hus, tallene er præsenteret, og så går det i stå. Scorerne viser, hvor det gnider, men siger lidt om årsagen. Arbejdsgrupper giver ofte udtryk for en lille gruppes mening, og næste år måler du den samme score igen.",[691,567],[940,941,942,943],"Fortolkning pr. tema med anonyme citater","Årsager og spændinger bag scorerne","Handlinger rangeret efter opbakning","Deltagerversion til tilbagemelding",{"title":893,"description":901},"toepassingen\u002F11.medewerkersonderzoek-verdiepen",[947,950,953],{"label":276,"title":948,"example":949},"Uddyb, hvorfor medarbejderne oplever det sådan","“Ledelse scorer 5,9. Hvad ligger der bag?”",{"label":280,"title":951,"example":952},"Gør mønstre og flaskehalse tydelige","De indlæg med mest opbakning handler primært om beslutninger, der træffes uden forklaring.",{"label":284,"title":954,"example":955},"Udforsk sammen, hvordan det kan blive bedre","“Hvad skal ændres først for at gøre det til en 7?”","En MTU viser, at noget scorer dårligt, for eksempel samarbejde eller ledelse, men årsagerne er ikke tydelige nok.",[289,290,291,292],"bOzH0yWEdbuzqdgwq1oZrmqi2UH5p6LLPlp2TLl_sXk",{"id":960,"title":961,"body":962,"caseSlugs":157,"deliverables":966,"description":968,"example":969,"extension":257,"faq":988,"fase":157,"gebied":199,"hero":995,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":996,"navigation":268,"order":997,"path":998,"problem":999,"relatedSlugs":1001,"report":1002,"seo":1007,"seoTitle":157,"stem":1008,"steps":1009,"to":998,"trigger":1019,"why":1020,"__hash__":1021},"toepassingen_da\u002Ftoepassingen\u002F12.or-achterbanraadpleging.md","Samarbejdsudvalg og høring af bagland",{"type":221,"value":963,"toc":964},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":965},[],[967],"Hent medarbejdernes faglige perspektiver, og find ud af, hvilke synspunkter der genkendes bredt","Hør dit bagland anonymt, så du får et veldokumenteret standpunkt.",{"title":970,"context":971,"questions":972,"chat":975,"top":981},"Påtænkt omorganisering","Samarbejdsudvalget vil give en veldokumenteret anbefaling.",[973,974],"Hvilke konsekvenser af omorganiseringen rammer dig mest?","Hvad må samarbejdsudvalget under alle omstændigheder tage med i anbefalingen?",[976,979],{"text":977,"pct":978},"Arbejdet bliver det samme, men med færre mennesker.",85,{"text":980,"pct":242},"Jeg vil gerne vide, hvor min stilling ender.",[982,983,984,986],{"text":977,"pct":978,"theme":248},{"text":980,"pct":242,"theme":253},{"text":985,"pct":387,"theme":248},"Der er ingen plan for arbejdspresset i overgangsperioden.",{"text":987,"pct":318,"theme":253},"Kommuniker pr. afdeling, ikke kun via intranet.",[989,992],{"question":990,"answer":991},"Er anonymiteten sikret?","Ja. Hver deltager får en tilfældig kode i stedet for et navn. Ingen kan føre et indlæg tilbage til en person, heller ikke SU.",{"question":993,"answer":994},"Hvor hurtigt har SU resultatet?","De vigtigste temaer kan du se allerede under sessionen, og rapporten følger samme dag. Så får udvalget hurtigt et velfunderet billede af, hvad baglandet mener.",{"title":968},{},12,"\u002Ftoepassingen\u002For-achterbanraadpleging",[1000],"Et samarbejdsudvalg har lidt tid og begrænsede midler til at høre baglandet. Konsultationstider og spørgeundersøgelser viser kun en del af, hvad der rører sig.",[567,344],[1003,1004,1005,1006],"Standpunkter med mest opbakning","Bekymringer og betingelser, der deles bredt","Forskelle mellem afdelinger eller lokationer","Et resumé til anbefalingen",{"title":961,"description":968},"toepassingen\u002F12.or-achterbanraadpleging",[1010,1013,1016],{"label":276,"title":1011,"example":1012},"Hent erfaringer og bekymringer","“Hvilke konsekvenser af den påtænkte omorganisering rammer dig mest?”",{"label":280,"title":1014,"example":1015},"Forstå, hvad der foregår","Bekymringer om arbejdspresset får bred opbakning, bekymringer om den nye lokation langt mindre.",{"label":284,"title":1017,"example":1018},"Brug input til standpunktet eller rådgivningen","Samarbejdsudvalget underbygger sin anbefaling med de punkter, der deles mest bredt.","Ved vigtige påtænkte beslutninger vil samarbejdsudvalget vide, hvordan medarbejderne oplever det, og hvilke bekymringer eller idéer der er i omløb.",[289,290,291,292],"gYgd5Iztv1pHAm5xDeibPQ0d-p4LgxGmN9IemhOvAUk",{"id":1023,"title":1024,"body":1025,"caseSlugs":157,"deliverables":1029,"description":1033,"example":1034,"extension":257,"faq":1052,"fase":157,"gebied":199,"hero":1059,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":1060,"navigation":268,"order":1061,"path":1062,"problem":157,"relatedSlugs":1063,"report":1064,"seo":1069,"seoTitle":157,"stem":1070,"steps":1071,"to":1062,"trigger":1081,"why":1082,"__hash__":1083},"toepassingen_da\u002Ftoepassingen\u002F13.samenwerking-verbeteren.md","Forbedr samarbejdet",{"type":221,"value":1026,"toc":1027},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1028},[],[1030,1031,1032],"Indsigt i forventninger og flaskehalse","Gensidig forståelse","Idéer til forbedring","Find ud af, hvad der skal til, for at samarbejdet bliver bedre.",{"title":1035,"context":1036,"questions":1037,"chat":1040,"top":1045},"Samarbejdet mellem salg og planlægning","Overleveringer går ofte galt.",[1038,1039],"Hvad forventer du af den anden afdeling, som ikke sker lige nu?","Hvilken ændring ville hjælpe overleveringen mest?",[1041,1043],{"text":1042,"pct":612},"Salg lover leveringstider, som vi ikke kan holde.",{"text":1044,"pct":251},"Vi får ordrer uden de tekniske oplysninger.",[1046,1047,1049,1050],{"text":1042,"pct":612,"theme":248},{"text":1048,"pct":323,"theme":248},"Vi hører først om en ændring, når kunden ringer.",{"text":1044,"pct":251,"theme":253},{"text":1051,"pct":245,"theme":253},"En fælles tjekliste ved overleveringen ville batte meget.",[1053,1056],{"question":1054,"answer":1055},"Kan vi melde tilbage team for team?","Ja, fra otte deltagere pr. gruppe. Så er anonymiteten sikret.",{"question":1057,"answer":1058},"Kan teams eller afdelinger reagere på hinanden?","Ja. Alle ser og vurderer anonymt indlæg fra andre teams. Så kan du se, hvilke forbedringer i samarbejdet på tværs der er bredt bakket op.",{"title":1033},{},13,"\u002Ftoepassingen\u002Fsamenwerking-verbeteren",[416,691],[1065,1066,1067,1068],"Temaer, der genkendes bredt","Forskelle mellem teams eller afdelinger","Forbedringsidéer med mest opbakning","Citater, der viser praksis",{"title":1024,"description":1033},"toepassingen\u002F13.samenwerking-verbeteren",[1072,1075,1078],{"label":276,"title":1073,"example":1074},"Gør forventninger og flaskehalse synlige.","“Hvad forventer du af den anden afdeling, som ikke sker lige nu?”",{"label":280,"title":1076,"example":1077},"Forstå hinandens perspektiver, og styrk den gensidige forståelse.","Begge afdelinger reagerer på hinandens indlæg og ser, hvor de faktisk er enige.",{"label":284,"title":1079,"example":1080},"Udforsk sammen, hvad der kan hjælpe med at samarbejde bedre.","“Hvilken ene ændring ville hjælpe overleveringen mellem jer mest?”","Samarbejdet inden for teams eller mellem teams og afdelinger fungerer ikke optimalt; uudtalte forventninger og misforståelser kan også spille en rolle.",[289,290,291,292],"8bBZnVDr2_U91gm_pZDrny-IacpBhgpcXBgivkgB5zo",{"doc":1085,"fallback":1115},{"id":960,"title":961,"body":1086,"caseSlugs":157,"deliverables":1090,"description":968,"example":1091,"extension":257,"faq":1101,"fase":157,"gebied":199,"hero":1104,"kennisSlugs":157,"kicker":157,"label":157,"meta":1105,"navigation":268,"order":997,"path":998,"problem":1106,"relatedSlugs":1107,"report":1108,"seo":1109,"seoTitle":157,"stem":1008,"steps":1110,"to":998,"trigger":1019,"why":1114,"__hash__":1021},{"type":221,"value":1087,"toc":1088},[],{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1089},[],[967],{"title":970,"context":971,"questions":1092,"chat":1093,"top":1096},[973,974],[1094,1095],{"text":977,"pct":978},{"text":980,"pct":242},[1097,1098,1099,1100],{"text":977,"pct":978,"theme":248},{"text":980,"pct":242,"theme":253},{"text":985,"pct":387,"theme":248},{"text":987,"pct":318,"theme":253},[1102,1103],{"question":990,"answer":991},{"question":993,"answer":994},{"title":968},{},[1000],[567,344],[1003,1004,1005,1006],{"title":961,"description":968},[1111,1112,1113],{"label":276,"title":1011,"example":1012},{"label":280,"title":1014,"example":1015},{"label":284,"title":1017,"example":1018},[289,290,291,292],false,[1117,1197,1256,1304,1362,1410,1456,1501,1546,1594,1637,1680,1724],{"id":1118,"title":1119,"body":1120,"category":1170,"client":1171,"description":1172,"extension":257,"image":1173,"insight":1178,"intro":1179,"linkLabel":1180,"liveSlug":142,"meta":1181,"metrics":1182,"navigation":268,"order":119,"path":1192,"quote":157,"scope":1193,"seo":1194,"seoTitle":157,"stem":1195,"to":1192,"__hash__":1196},"cases_da\u002Fcases\u002F1.gasunie.md","Fra tre kerneværdier til genkendelig adfærd",{"type":221,"value":1121,"toc":1164},[1122,1127,1131,1134,1138,1141,1144,1148,1151,1154,1158,1161],[1123,1124,1126],"h2",{"id":1125},"fra-abstrakte-værdier-til-konkret-adfærd","Fra abstrakte værdier til konkret adfærd",[1128,1129,1130],"p",{},"Kerneværdier på væggen ændrer ingenting. Arbejdet begynder med oversættelsen: hvilken adfærd hører til ejerskab, forenkling og samarbejde, og hvordan ser det ud på en helt almindelig arbejdsdag?",[1128,1132,1133],{},"De gængse metoder til at indsamle det kommer hver på sin måde til kort. Interviews går i dybden, men når kun nogle få dusin mennesker; resten føler sig ikke hørt. Spørgeskemaer når alle, men mangler samtalen. Arbejdsgrupper tænker med, men koster meget tid og efterlader en stor del af organisationen på sidelinjen.",[1123,1135,1137],{"id":1136},"fire-dialoger-godt-700-stemmer","Fire dialoger, godt 700 stemmer",[1128,1139,1140],{},"I fire onlinedialoger på knap en time talte mere end 700 medarbejdere samtidig og anonymt om ét spørgsmål: hvad betyder disse værdier i dit arbejde, og hvilken adfærd hører til? Deltagerne kom med idéer og vurderede andres. Det, der fik opbakning, steg helt af sig selv til tops.",[1128,1142,1143],{},"Sådan opstod der på kort tid et fælles billede, båret af en stor gruppe kolleger og ikke kun af dem, der taler højest.",[1123,1145,1147],{"id":1146},"hvorfor-det-virkede-at-give-mening-sammen","Hvorfor det virkede: at give mening sammen",[1128,1149,1150],{},"Medarbejderne afgjorde selv, hvad der er god adfærd. Derfor behøvede ingen bagefter at få den pålagt oppefra.",[1128,1152,1153],{},"Spørgsmålsformuleringen hjalp. Spørgsmålet \"hvilke muligheder ser du for at forenkle dit arbejde?\" sætter folk i designtilstand. Og \"hvad gør, at du indimellem falder tilbage i gammel adfærd?\" peger ikke fingre ad nogen. Det gav plads til ærlig refleksion over arbejdspres og lederes forbilledadfærd.",[1123,1155,1157],{"id":1156},"fra-6000-bidrag-til-et-kulturkompas","Fra 6.000 bidrag til et kulturkompas",[1128,1159,1160],{},"Dialogerne gav 6.000 bidrag, som medarbejderne selv vurderede og prioriterede. Ved hvert spørgsmål tegnede der sig en tydelig retning.",[1128,1162,1163],{},"På det grundlag byggede Gasunie sit eget kulturkompas, der for hver kerneværdi beskriver, hvordan adfærden ser ud på en god dag og på en dårlig dag. Så ved alle, hvordan værdierne ser ud i det daglige arbejde.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1165},[1166,1167,1168,1169],{"id":1125,"depth":152,"text":1126},{"id":1136,"depth":152,"text":1137},{"id":1146,"depth":152,"text":1147},{"id":1156,"depth":152,"text":1157},"Organisaties","Gasunie","Mere end 700 medarbejdere udfyldte selv, hvad en ny kultur betyder i deres daglige arbejde. Resultatet blev et kulturkompas.",{"src":1174,"alt":1175,"width":1176,"height":1177},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fgasunie.png","Gasunies hovedkontor i Groningen set fra plænen foran",1536,1024,"Medarbejderne beskrev selv, hvilken adfærd der hører til kerneværdierne. Det blev til kulturkompasset.","Den hollandske energisektor er under gennemgribende forandring, og Gasunie forandrer sig med den: fra naturgas til brint og varme. Det kræver en organisation, der kan omstille sig hurtigere. Direktionen havde valgt tre kerneværdier. Spørgsmålet var, hvad værdierne betyder i hverdagen, og hvordan man afgør det sammen med hele organisationen i stedet for hen over hovedet på den.","Læs casen om Gasunie",{},[1183,1186,1189],{"value":1184,"label":1185},"700+","medarbejdere",{"value":1187,"label":1188},"4","onlinedialoger",{"value":1190,"label":1191},"6.000","bidrag","\u002Fcases\u002Fgasunie","700+ medarbejdere",{"title":1119,"description":1172},"cases\u002F1.gasunie","9oKilP0P9pkLL2OPspD9Ag2JsR3l18vXYZwmCIf3fiY",{"id":1198,"title":1199,"body":1200,"category":1228,"client":1229,"description":1230,"extension":257,"image":1231,"insight":1236,"intro":1237,"linkLabel":1238,"liveSlug":1239,"meta":1240,"metrics":1241,"navigation":268,"order":152,"path":1251,"quote":157,"scope":1252,"seo":1253,"seoTitle":157,"stem":1254,"to":1251,"__hash__":1255},"cases_da\u002Fcases\u002F2.szw.md","Fagfolk og borgere, hørt hver for sig om ny politik",{"type":221,"value":1201,"toc":1223},[1202,1206,1209,1213,1216,1220],[1123,1203,1205],{"id":1204},"udfordringen","Udfordringen",[1128,1207,1208],{},"Hvordan inddrager du to grupper med modstridende interesser, så begge bliver taget alvorligt, uden at den ene overdøver den anden?",[1123,1210,1212],{"id":1211},"fremgangsmåden","Fremgangsmåden",[1128,1214,1215],{},"To separate onlinedialoger på en time. I den ene sad medarbejdere fra kommuner, UWV og SVB; i den anden en repræsentativ gruppe borgere. I begge sessioner gjorde anonymiteten rang og stilling usynlige, så alles bidrag vejede lige tungt.",[1123,1217,1219],{"id":1218},"resultatet","Resultatet",[1128,1221,1222],{},"På én dag lå der nuancerede indsigter fra begge verdener, med tydelig markering af, hvor meningerne faldt sammen, og hvor de ikke gjorde. Bemærkelsesværdigt: 60% af de deltagende borgere oplyste, at de efter sessionen havde større tillid til det offentlige.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1224},[1225,1226,1227],{"id":1204,"depth":152,"text":1205},{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Overheid","Ministeriet for Sociale Anliggender og Beskæftigelse (SZW)","Til Handhavingskoers hørte SZW på én dag både håndhævere og borgere, hver i sin egen dialog.",{"src":1232,"alt":1233,"width":1234,"height":1235},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fm-accelerator-y-tsy3-pyfptc-unsplash.jpg","Deltagere i samtale med hinanden under et møde i et lyst lokale",2000,1333,"Bagefter oplyste 60% af de deltagende borgere, at de havde større tillid til det offentlige.","Handhavingskoers 2025 skulle forene skøn og konsekvens og skelne mellem en fejl og bevidst svindel. To grupper ser meget forskelligt på det: de fagfolk, der håndhæver, og de borgere, der bliver berørt.","Læs casen om SZW","szw-nl",{},[1242,1245,1248],{"value":1243,"label":1244},"2","separate dialoger",{"value":1246,"label":1247},"1 dag","til begge verdener",{"value":1249,"label":1250},"60%","borgere med større tillid","\u002Fcases\u002Fszw","2 dialoger, 1 dag",{"title":1199,"description":1230},"cases\u002F2.szw","RxspNvMxihdQJxyWoAYieXKFRHq2JH_RCAHEp_HC1go",{"id":1257,"title":1258,"body":1259,"category":1170,"client":1275,"description":1276,"extension":257,"image":1277,"insight":1282,"intro":1283,"linkLabel":1284,"liveSlug":1285,"meta":1286,"metrics":1287,"navigation":268,"order":176,"path":1296,"quote":1297,"scope":1300,"seo":1301,"seoTitle":157,"stem":1302,"to":1296,"__hash__":1303},"cases_da\u002Fcases\u002F3.westerkim.md","Et strategiskift, som hele organisationen var med til at forme",{"type":221,"value":1260,"toc":1271},[1261,1263,1266,1268],[1123,1262,1212],{"id":1211},[1128,1264,1265],{},"I fem onlinedialoger deltog godt 200 mennesker fra tre grupper: medarbejdere, frivillige og pårørende. I stedet for et spørgeskema en anonym samtale, hvor alle stemmer vejede lige tungt, uanset funktion eller position.",[1123,1267,1219],{"id":1218},[1128,1269,1270],{},"Der opstod en bredt båret vision, plus et klart billede af de konkrete barrierer og muligheder ved implementeringen.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1272},[1273,1274],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Westerkim","Plejeorganisationen Westerkim flyttede fokus fra pleje til beboerens trivsel. Medarbejdere, frivillige og pårørende var med til at bestemme retningen.",{"src":1278,"alt":1279,"width":1280,"height":1281},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fscreenshot-2026-01-19-at-16-34-10.png","To hænder, der holder i hinanden",916,988,"Godt 200 medarbejdere, frivillige og pårørende var med, alle med lige stor vægt bag deres stemme.","Westerkim ville lægge kursen om: fra at tænke i pleje til at tænke i beboerens trivsel. Sådan en forandring lykkes kun, hvis de mennesker, der gør den til virkelighed hver dag, er med til at forme den.","Læs casen om Westerkim","westerkim-nl",{},[1288,1291,1293],{"value":1289,"label":1290},"200+","deltagere",{"value":1292,"label":1188},"5",{"value":1294,"label":1295},"3","målgrupper","\u002Fcases\u002Fwesterkim",{"text":1298,"author":1299,"role":1275},"Rigtig fedt. Super, at der bliver spurgt om vores mening, og at vi bliver inddraget.","Deltager","200+ deltagere",{"title":1258,"description":1276},"cases\u002F3.westerkim","KX59QAfVO0DGJQSmeYusr8mr0NgMn2cBIsLE8hx_2Tw",{"id":1305,"title":1306,"body":1307,"category":1170,"client":1332,"description":1333,"extension":257,"image":1334,"insight":1338,"intro":1339,"linkLabel":1340,"liveSlug":1341,"meta":1342,"metrics":1343,"navigation":268,"order":201,"path":1353,"quote":1354,"scope":1358,"seo":1359,"seoTitle":157,"stem":1360,"to":1353,"__hash__":1361},"cases_da\u002Fcases\u002F4.anwb.md","6.000 medlemmer, én velunderbygget anbefaling til Haag",{"type":221,"value":1308,"toc":1327},[1309,1311,1314,1316,1319,1322,1324],[1123,1310,1205],{"id":1204},[1128,1312,1313],{},"Hvordan inddrager du tusindvis af medlemmer indholdsmæssigt i et emne, som mange finder indviklet, uden at ende i ja- eller nej-stemmer uden forklaring?",[1123,1315,1212],{"id":1211},[1128,1317,1318],{},"I syv onlinedialoger fordelt over tre dage talte mere end 6.000 medlemmer med hinanden om forslagene. De reagerede anonymt på hinandens argumenter, så også nuancerne og tvivlen blev synlige.",[1128,1320,1321],{},"Inden for to uger lå der en rapport. Den gik til regeringen, og hvert medlem af Tweede Kamer fik et eksemplar.",[1123,1323,1219],{"id":1218},[1128,1325,1326],{},"Anbefalingen byggede på de velovervejede holdninger fra godt 6.000 medlemmer, inklusive deres nuancer og tvivl.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1328},[1329,1330,1331],{"id":1204,"depth":152,"text":1205},{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"ANWB","Om kilometerprisen hørte ANWB 6.000 medlemmer på tre dage. Anbefalingen, der kom ud af det, gik til hvert eneste medlem af Tweede Kamer.",{"src":1335,"alt":224,"width":1336,"height":1337},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fanwb.jpg",1920,2880,"Inden for to uger lå der en rapport, og hvert medlem af Tweede Kamer fik et eksemplar.","Kilometerprisen var teknisk og omstridt, og ANWB ville ikke udtale sig på vegne af sine medlemmer uden at vide, hvad medlemmerne rent faktisk mente. Et spørgeskema ville give tal, men ikke et velunderbygget standpunkt.","Læs casen om ANWB","hoe-de-anwb-6-000-meningen-consolideerde-tot-beleidsadvies-voor-den-haag",{},[1344,1347,1350],{"value":1345,"label":1346},"6.000+","medlemmer",{"value":1348,"label":1349},"7","sessioner på 3 dage",{"value":1351,"label":1352},"2 uger","til rapporten","\u002Fcases\u002Fanwb",{"text":1355,"author":1356,"role":1357},"Synthetron hjalp os på en meget professionel måde med at nå mere end 6.000 medlemmer i onlinesamtaler om de vigtigste spørgsmål i forslaget om kilometerafgift.","Guido van Woerkom","tidligere CEO, ANWB","6.000+ medlemmer",{"title":1306,"description":1333},"cases\u002F4.anwb","9bzjnt2dbSYOpM43tBkloD3wkf3-l1p9FmrddYXagd8",{"id":1363,"title":1364,"body":1365,"category":1170,"client":1387,"description":1388,"extension":257,"image":1389,"insight":1391,"intro":1392,"linkLabel":1393,"liveSlug":1394,"meta":1395,"metrics":1396,"navigation":268,"order":561,"path":1405,"quote":157,"scope":1406,"seo":1407,"seoTitle":157,"stem":1408,"to":1405,"__hash__":1409},"cases_da\u002Fcases\u002F5.umcg.md","Fra treårigt spørgeskema til dialog, hvor teams selv designer løsninger",{"type":221,"value":1366,"toc":1383},[1367,1369,1372,1375,1377,1380],[1123,1368,1212],{"id":1211},[1128,1370,1371],{},"Anonyme dialogsessioner, som teams kunne gennemføre, når det passede dem, på laptop eller tablet. Ni faste spørgsmål gjorde resultaterne sammenlignelige fra år til år, mens den åbne runde gav plads til historien bag tallene.",[1128,1373,1374],{},"Over tre år deltog 150 teams, fra lægeligt personale til køkkenet, som tilsammen gav 23.000 bidrag.",[1123,1376,1219],{"id":1218},[1128,1378,1379],{},"Hvert team fik inden for en uge sin egen rapport med løsninger, som teamet selv havde bidraget med. På sektorniveau viste konsoliderede rapporter, hvordan organisationen udviklede sig i forhold til nulmålingen.",[1128,1381,1382],{},"Ledelsen sad tilbage med både tal og konkrete, prioriterede forbedringspunkter, direkte fra gulvet.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1384},[1385,1386],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"UMCG","UMCG erstattede standardspørgeskemaet med teamdialoger. På tre år deltog 150 teams, og der kom 23.000 bidrag med løsninger for hvert team.",{"src":1390,"alt":224,"width":1336,"height":1337},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fumcg.jpg","Inden for en uge havde hvert team sin egen rapport med løsninger, som teamet selv havde fundet på.","Den treårige medarbejderundersøgelse gav scorer, men lidt bevægelse. Teams genkendte sig kun middelmådigt i den, og der kom ingen løsninger ud af den. UMCG ønskede en form, der faktisk aktiverer folk.","Læs casen om UMCG","case-improving-employee-satisfaction",{},[1397,1400,1402],{"value":1398,"label":1399},"150","teams",{"value":1401,"label":1191},"23.000",{"value":1403,"label":1404},"1 uge","til teamrapporten","\u002Fcases\u002Fumcg","150 teams",{"title":1364,"description":1388},"cases\u002F5.umcg","BKyuMPuMOr16fHGJdo3kx6-ZcI_3_c4jBvBPcof0lZg",{"id":1411,"title":1412,"body":1413,"category":1170,"client":1432,"description":1433,"extension":257,"image":1434,"insight":1438,"intro":1439,"linkLabel":1440,"liveSlug":1441,"meta":1442,"metrics":1443,"navigation":268,"order":624,"path":1451,"quote":157,"scope":1452,"seo":1453,"seoTitle":157,"stem":1454,"to":1451,"__hash__":1455},"cases_da\u002Fcases\u002F6.rabobank.md","Interessenter fra fire verdener i samtale om bæredygtighed",{"type":221,"value":1414,"toc":1428},[1415,1417,1420,1423,1425],[1123,1416,1212],{"id":1211},[1128,1418,1419],{},"En dialog i tre faser: en kort præsentationsrunde via Teams, en struktureret Synthetron-session på en time omkring fem spørgsmål om bæredygtighed og en refleksion fra et ekspertpanel.",[1128,1421,1422],{},"Under sessionen fulgte en moderator live med i, hvad der kom op, og justerede manuskriptet derefter, så samtalerne blev ved kernen.",[1123,1424,1219],{"id":1218},[1128,1426,1427],{},"Rabobank indhentede vidt forskellige perspektiver på bæredygtighed og bankvirksomhed som grundlag for fremtidig politik. Deltagerne satte pris på tilgangen: \"kompliment for jeres høringsmetode\".",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1429},[1430,1431],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Rabobank","Rabobank samlede det offentlige, NGO'er, forskning og erhvervslivet i én struktureret dialog for at give input til bæredygtighedspolitikken.",{"src":1435,"alt":224,"width":1436,"height":1437},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Frabobank.jpg",1782,1188,"En moderator fulgte sessionen live og justerede manuskriptet efter det, der dukkede op.","Ud fra sin mission \"Growing a Better World Together\" ville Rabobank ikke tale om sine interessenter, men med dem, og bruge deres indsigter til at skærpe politikken.","Læs casen om Rabobank","hoe-rabobank-meerdere-stakeholders-betrok-doormiddel-van-online-dialogen",{},[1444,1446,1448],{"value":1187,"label":1445},"interessentgrupper",{"value":1292,"label":1447},"bæredygtighedstemaer",{"value":1449,"label":1450},"real-time","justering","\u002Fcases\u002Frabobank","4 interessentgrupper",{"title":1412,"description":1433},"cases\u002F6.rabobank","xRUgvBPJzwx3ZjRfoQlRx8v_sqGbAX21JDfbfIMkg8g",{"id":1457,"title":1458,"body":1459,"category":1228,"client":1475,"description":1476,"extension":257,"image":1477,"insight":1480,"intro":1481,"linkLabel":1482,"liveSlug":1483,"meta":1484,"metrics":1485,"navigation":268,"order":685,"path":1493,"quote":1494,"scope":1497,"seo":1498,"seoTitle":157,"stem":1499,"to":1493,"__hash__":1500},"cases_da\u002Fcases\u002F7.justitie.md","150 ledere innoverer i krisetid, uden at være i samme lokale",{"type":221,"value":1460,"toc":1471},[1461,1463,1466,1468],[1123,1462,1212],{"id":1211},[1128,1464,1465],{},"Synthetron blev kombineret med Webex i tre gentagne cyklusser: en leder præsenterede en fornyelse via Webex (5 minutter), afdelingerne drøftede i Synthetron, hvor anvendelig den var (10 minutter), og arrangørerne opsummerede resultatet (5 minutter).",[1123,1467,1219],{"id":1218},[1128,1469,1470],{},"På lidt over en time lå der en række konkrete idéer til at forbedre processer, båret af hele gruppen i stedet for af de få, der ellers tager ordet.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1472},[1473,1474],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Justits- og Sikkerhedsministeriet","Under corona lod ministeriet 150 ledere lære af hinandens arbejdsmetoder på afstand. Et videomøde blev til en samtale med alle på én gang.",{"src":1478,"alt":224,"width":1336,"height":1479},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fjustitie.jpg",1280,"I tre korte cyklusser drøftede 150 ledere hinandens fornyelser og deres anvendelighed.","Midt i coronakrisen skulle ministeriet blive ved med at forny sig, mens teams arbejdede hjemmefra og ikke kunne mødes fysisk. Et almindeligt videomøde lader én tale, mens resten lytter. Det er netop ikke det, en innovationssession har brug for.","Læs casen om Justits- og Sikkerhedsministeriet","case-hoe-synthetron-sessie-met-150-managers-innoveren-in-crisistijd-mogelijk-maakte-voor-het-nederlandse-ministerie-van-justitie",{},[1486,1488,1490],{"value":1398,"label":1487},"ledere",{"value":1294,"label":1489},"cyklusser",{"value":1491,"label":1492},"1 time","til brugbare idéer","\u002Fcases\u002Fjustitie",{"text":1495,"author":1496,"role":1475},"Synthetron får alle til at tale, reagere, debattere og finde relevante indsigter. Det er afgørende for enhver innovationsproces.","Arrangør","150 ledere",{"title":1458,"description":1476},"cases\u002F7.justitie","xKGWo5N3tH8HhO-V34B0xaIx6b6oR6QDPqY4eqIIp54",{"id":1502,"title":1503,"body":1504,"category":1170,"client":1520,"description":1521,"extension":257,"image":1522,"insight":1524,"intro":1525,"linkLabel":1526,"liveSlug":1527,"meta":1528,"metrics":1529,"navigation":268,"order":742,"path":1538,"quote":1539,"scope":1542,"seo":1543,"seoTitle":157,"stem":1544,"to":1538,"__hash__":1545},"cases_da\u002Fcases\u002F8.belgacom.md","Et employer brand bygget nedefra",{"type":221,"value":1505,"toc":1516},[1506,1508,1511,1513],[1123,1507,1212],{"id":1211},[1128,1509,1510],{},"I elleve onlinedialoger over tre dage, på tre sprog, kom medarbejdere fra seks segmenter, der er vigtige for organisationen, til orde. Med 3H-rammen blev både den følelsesmæssige, den rationelle og den kompetencemæssige side af arbejdsgiverskabet indsamlet.",[1123,1512,1219],{"id":1218},[1128,1514,1515],{},"For hvert segment opstod der en profil, opsummeret i klare ledelsesrapporter. Med dem reviderede Belgacom sin EVP, hvilket fortsatte ind i employer branding, stillingsopslag, karrieresiden og nye programmer.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1517},[1518,1519],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Belgacom","Belgacom fastlagde sin Employee Value Proposition ikke på kontoret, men i elleve dialoger med seks kernegrupper, på tre sprog.",{"src":1523,"alt":224,"width":1336,"height":1479},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fbelgacom.jpg","Belgacom reviderede sin EVP på baggrund af elleve dialoger, og det kunne mærkes helt ud i stillingsopslagene.","Generisk arbejdsmarkedsmateriale siger lidt om, hvem du egentlig er som arbejdsgiver. Belgacom ville basere sin Employee Value Proposition på det, medarbejderne selv siger om organisationen.","Læs casen om Belgacom","case-building-employee-value-proposition-from-the-bottom-up",{},[1530,1533,1535],{"value":1531,"label":1532},"11","dialoger",{"value":1294,"label":1534},"sprog",{"value":1536,"label":1537},"6","kernesegmenter","\u002Fcases\u002Fbelgacom",{"text":1540,"author":1541,"role":1520},"Synthetron-processen er enkel, resultatet er meget værdifuldt, og vores folk syntes, det var rigtig sjovt at deltage.","Projektleder","11 dialoger",{"title":1503,"description":1521},"cases\u002F8.belgacom","I6HLzLSD39MTiWmDEe5V1wIqGm2bnoY_KihUndnQF5E",{"id":1547,"title":1548,"body":1549,"category":1170,"client":1565,"description":1566,"extension":257,"image":1567,"insight":1570,"intro":1571,"linkLabel":1572,"liveSlug":1573,"meta":1574,"metrics":1575,"navigation":268,"order":794,"path":1585,"quote":1586,"scope":1590,"seo":1591,"seoTitle":157,"stem":1592,"to":1585,"__hash__":1593},"cases_da\u002Fcases\u002F9.mckinsey.md","Tyve topeksperter på tre kontinenter, enige i én session",{"type":221,"value":1550,"toc":1561},[1551,1553,1556,1558],[1123,1552,1212],{"id":1211},[1128,1554,1555],{},"I en onlinesession reagerede ekspertene på udsagn om behandlingsforløb og forbedringer i sundhedsvæsenet og stemte på hinandens bidrag. Geografisk afstand spillede ingen rolle; platformen viste helt af sig selv, hvor ekspertene var enige.",[1123,1557,1219],{"id":1218},[1128,1559,1560],{},"Sessionen gav mere end 500 faglige udsagn, hvoraf godt 100 fik bred opbakning. Indsigterne var umiddelbart tilgængelige og blev senere offentliggjort i en forskningsartikel.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1562},[1563,1564],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"McKinsey & Company","For at samle viden om behandling af depression samlede McKinsey akademikere fra Harvard, Yale og Oxford i én onlinedialog.",{"src":1568,"alt":224,"width":1336,"height":1569},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fmckinsey.jpg",1440,"I én session med tyve eksperter fik godt 100 af de mere end 500 udsagn bred opbakning.","McKinsey ville hurtigt have et velunderbygget billede af, hvad der gør behandling af depression bedre, baseret på indsigterne fra førende eksperter. Ekspertene sad spredt over hele verden og havde fyldte kalendere.","Læs casen om McKinsey & Company","case-engaging-high-level-experts",{},[1576,1579,1582],{"value":1577,"label":1578},"20+","eksperter",{"value":1580,"label":1581},"500+","udsagn",{"value":1583,"label":1584},"100+","udsagn med bred opbakning","\u002Fcases\u002Fmckinsey",{"text":1587,"author":1588,"role":1589},"Kompliment for den grundige forberedelse og den fart, der var i dette interaktive format.","Dr. Jorge Santos da Silva","Partner, McKinsey & Company","20+ eksperter",{"title":1548,"description":1566},"cases\u002F9.mckinsey","hFVl8O4SzSss9WJt0C-jVzbMiKXq2CkfgofCEeaWsnc",{"id":1595,"title":1596,"body":1597,"category":1228,"client":1613,"description":1614,"extension":257,"image":1615,"insight":1618,"intro":1619,"linkLabel":1620,"liveSlug":1621,"meta":1622,"metrics":1623,"navigation":268,"order":866,"path":1632,"quote":157,"scope":1633,"seo":1634,"seoTitle":157,"stem":1635,"to":1632,"__hash__":1636},"cases_da\u002Fcases\u002F10.duitse-buitenlandzaken.md","350 kolleger fra Berlin til ambassaderne, ét billede gennem fire samtaler",{"type":221,"value":1598,"toc":1609},[1599,1601,1604,1606],[1123,1600,1212],{"id":1211},[1128,1602,1603],{},"Fire onlinesamtaler på 75 minutter gav næsten 3.250 idéer. En analyse i flere trin så på indholdet, på forventninger til kulturen og på tilbagevendende sproglige mønstre.",[1123,1605,1219],{"id":1218},[1128,1607,1608],{},"Der kom et klart billede af den ønskede interne kultur, prioriteterne og måden, hvorpå man overbygger afstanden mellem lokationer. Kolleger over hele verden kunne på kort tid deltage i processen.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1610},[1611,1612],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Det tyske udenrigsministerium","Efter en revision af udenrigspolitikken indhentede det tyske udenrigsministerium input fra mere end 350 medarbejdere verden over om kultur og kurs.",{"src":1616,"alt":224,"width":1336,"height":1617},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken.jpg",1276,"I fire sessioner på 75 minutter bidrog 350 medarbejdere verden over med næsten 3.250 idéer.","Efter politikrevisionen i 2014 ville ledelsen vide, hvordan medarbejderne så på deres egen kultur og den europæiske kurs, fra centraladministrationen i Berlin til ambassader over hele verden. De stemmer ligger langt fra hinanden.","Læs casen om Det tyske udenrigsministerium","case-learning-about-the-perception-of-germanys-foreign-policy",{},[1624,1627,1629],{"value":1625,"label":1626},"350+","medarbejdere verden over",{"value":1187,"label":1628},"sessioner på 75 min",{"value":1630,"label":1631},"~3.250","idéer","\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken","350+ medarbejdere verden over",{"title":1596,"description":1614},"cases\u002F10.duitse-buitenlandzaken","SEs6pAG465ex1vRffO2cBhUbmZ-VYgmvu6u19G5yJPk",{"id":1638,"title":1639,"body":1640,"category":1228,"client":1656,"description":1657,"extension":257,"image":1658,"insight":1661,"intro":1662,"linkLabel":1663,"liveSlug":1664,"meta":1665,"metrics":1666,"navigation":268,"order":934,"path":1675,"quote":157,"scope":1676,"seo":1677,"seoTitle":157,"stem":1678,"to":1675,"__hash__":1679},"cases_da\u002Fcases\u002F11.vrom-randstad-2040.md","Borgerne fastlagde selv prioriteterne for Randstad 2040",{"type":221,"value":1641,"toc":1652},[1642,1644,1647,1649],[1123,1643,1212],{"id":1211},[1128,1645,1646],{},"I faciliterede onlinedialoger udforskede 400 borgere fremtiden inden for mobilitet, boliger, transport og urbanisering, med skræddersyede manuskripter og professionel moderation.",[1123,1648,1219],{"id":1218},[1128,1650,1651],{},"Sessionerne gav bredt bakkede, omstridte og forkastede standpunkter, hvilket fremskyndede de efterfølgende samtaler med interessenter. Til sidst overtog parlamentet anbefalinger fra undersøgelsen.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1653},[1654,1655],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Ministeriet for Bolig, Planlægning og Miljø (VROM)","Til fremtidsvisionen for Randstad hørte VROM 400 borgere om mobilitet, boliger og urbanisering. Parlamentet overtog anbefalinger.",{"src":1659,"alt":224,"width":1336,"height":1660},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040.jpg",1207,"Parlamentet overtog anbefalinger fra undersøgelsen blandt 400 borgere.","En vision for Randstad (Amsterdam, Rotterdam, Haag) kræver input fra dem, der bor der. De gængse metoder fangede ikke de forskellige perspektiver godt nok.","Læs casen om Ministeriet for Bolig, Planlægning og Miljø (VROM)","case-inviting-citizens-to-share-their-views",{},[1667,1670,1672],{"value":1668,"label":1669},"400","borgere",{"value":1187,"label":1671},"temaer",{"value":1673,"label":1674},"overtaget","i parlamentet","\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040","400 borgere",{"title":1639,"description":1657},"cases\u002F11.vrom-randstad-2040","b3aY8cD4HwobxKS7ShVh762QTgvjlODinSQgvDdLWbc",{"id":1681,"title":1682,"body":1683,"category":1170,"client":1699,"description":1700,"extension":257,"image":1701,"insight":1704,"intro":1705,"linkLabel":1706,"liveSlug":1707,"meta":1708,"metrics":1709,"navigation":268,"order":997,"path":1719,"quote":157,"scope":1720,"seo":1721,"seoTitle":157,"stem":1722,"to":1719,"__hash__":1723},"cases_da\u002Fcases\u002F12.frontline-strategie.md","Salgsfeltet gav retning til R&D-strategien",{"type":221,"value":1684,"toc":1695},[1685,1687,1690,1692],[1123,1686,1212],{"id":1211},[1128,1688,1689],{},"Et online-brainstorm med repræsentanter fra salgsfeltet, med et skræddersyet manuskript og moderation, der gav alle lige meget plads, også de stillere deltagere, som normalt tier på møder.",[1123,1691,1219],{"id":1218},[1128,1693,1694],{},"En rangordnet liste over krav til produktudvikling, plus konkrete idéer til emballage, kommunikation og distribution. Nogle prioriteter viste sig at være billigere og lettere at realisere end den planlagte R&D, og salgsfeltets engagement voksede.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1696},[1697,1698],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"Medicinalvirksomhed","En medicinalvirksomhed indhentede ufiltrerede markedsindsigter fra sit eget salgsfelt og fandt prioriteter, der var billigere end den planlagte R&D.",{"src":1702,"alt":224,"width":1336,"height":1703},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie.jpg",1282,"Nogle af salgsfeltets prioriteter viste sig at være billigere og lettere at realisere end den planlagte R&D.","Salgsfeltet ved, hvad markedet vil have, men i fokusgrupper overdøver nogle få resten. Virksomheden ville have input, der ikke blev bestemt af de højeste stemmer.","Læs casen om Medicinalvirksomhed","case-involving-frontline-staff-to-shape-the-strategy",{},[1710,1713,1716],{"value":1711,"label":1712},"salgsfeltet","kom til orde",{"value":1714,"label":1715},"rangordnet","efter prioritet",{"value":1717,"label":1718},"billigere","end planlagt R&D","\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie","salgsfeltet kom til orde",{"title":1682,"description":1700},"cases\u002F12.frontline-strategie","f3iThpANu1gQLGwI1samyX5UoVpbhmAf4LqHZYcAULE",{"id":1725,"title":1726,"body":1727,"category":1170,"client":1743,"description":1744,"extension":257,"image":1745,"insight":1748,"intro":1749,"linkLabel":1750,"liveSlug":1751,"meta":1752,"metrics":1753,"navigation":268,"order":1061,"path":1763,"quote":157,"scope":1764,"seo":1765,"seoTitle":157,"stem":1766,"to":1763,"__hash__":1767},"cases_da\u002Fcases\u002F13.it-uitrol.md","Samme udrulning, vidt forskellig modstand fra gruppe til gruppe",{"type":221,"value":1728,"toc":1739},[1729,1731,1734,1736],[1123,1730,1212],{"id":1211},[1128,1732,1733],{},"Med et fast manuskript om forandringsparathed blev lokale ledere, implementeringsteams og udførende medarbejdere spurgt hver for sig. Flere sessioner gjorde skiftet i holdning synligt langs den velkendte forandringskurve.",[1123,1735,1219],{"id":1218},[1128,1737,1738],{},"Under ens vilkår stod grupperne vidt forskelligt i forhold til forandringen. Det blev først synligt ved at måle pr. segment. Dermed kunne teamet målrette indsatsen til hver gruppe, og projektorganisationen fik et klart overblik over forhindringer og muligheder.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":1740},[1741,1742],{"id":1211,"depth":152,"text":1212},{"id":1218,"depth":152,"text":1219},"International energivirksomhed","Ved en global it-udrulning målte virksomheden forandringsparatheden hos hver interessentgruppe og målrettede indsatsen derefter.",{"src":1746,"alt":224,"width":1336,"height":1747},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fit-uitrol.jpg",2893,"Fordi teamet målte pr. segment, kunne det målrette indsatsen til hver enkelt gruppe.","Ved en stor it-udrulning i flere lande ville virksomheden både før og efter vide, hvordan forskellige grupper stod.","Læs casen om International energivirksomhed","case-engaging-stakeholders-in-it-project-roll-out",{},[1754,1757,1760],{"value":1755,"label":1756},"flere","lande",{"value":1758,"label":1759},"change-curve","som målestok",{"value":1761,"label":1762},"pr. segment","i overblik","\u002Fcases\u002Fit-uitrol","flere lande",{"title":1726,"description":1744},"cases\u002F13.it-uitrol","8VvMcLLy4gFHZ60asGLKB5BqwNlYspPkzEfXUxEJx-g",[1769,2205,2418,2533,2664,2800,2922,3020,3130,3241,3292,3382,3492],{"id":1770,"title":1771,"body":1772,"date":2195,"description":2196,"extension":257,"image":2197,"lang":2199,"meta":2200,"navigation":268,"path":2201,"readingTime":794,"seo":2202,"seoTitle":157,"stem":2203,"__hash__":2204},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving.md","Tryghed på arbejdspladsen: Væsentlige skridt mod et positivt arbejdsmiljø",{"type":221,"value":1773,"toc":2165},[1774,1780,1783,1786,1789,1794,1807,1811,1814,1817,1821,1824,1827,1830,1833,1837,1840,1843,1846,1857,1860,1863,1867,1870,1874,1888,1892,1909,1913,1927,1931,1934,1938,1941,1944,1947,1951,1954,1957,1960,1963,1966,1970,1973,1976,1979,1982,1986,1989,1993,1996,1999,2002,2013,2016,2020,2023,2035,2038,2041,2045,2048,2051,2062,2065,2068,2072,2075,2078,2082,2085,2088,2091,2095,2098,2101,2104,2108,2111,2115,2118,2129,2132,2136,2139,2142,2156,2159,2162],[1128,1775,1776],{},[1777,1778,1779],"strong",{},"Tryghed på arbejdspladsen er en væsentlig del af et sundt arbejdsmiljø. Det handler om at skabe en stemning, hvor medarbejderne føler sig beskyttet mod uønsket adfærd, og hvor de kan arbejde uden frygt. Et trygt arbejdsmiljø fremmer ikke blot medarbejdernes trivsel, men bidrager også til organisationens produktivitet og succes.",[1128,1781,1782],{},"At håndtere klager på arbejdspladsen, især i forbindelse med manglende tryghed, er en delikat sag, der kræver en omhyggelig tilgang. Her skal alle involverede parters interesser, såsom klagerens, den anklagedes og vidnernes, håndteres med omtanke.",[1128,1784,1785],{},"Virksomheder, der prioriterer tryghed på arbejdspladsen, oplever ofte en bedre stemning og et bedre samarbejde. Ved at opstille klare retningslinjer og fremme en kultur præget af respekt kan organisationer skabe et miljø, hvor alle føler sig værdsat. Det kræver en proaktiv indsats og engagement fra både ledere og medarbejdere.",[1128,1787,1788],{},"At sikre tryghed på arbejdspladsen er en kontinuerlig proces, der kræver opmærksomhed på forebyggelse, tidlig opsporing og en passende reaktion på hændelser. Ved løbende at evaluere og tilpasse politikken kan arbejdsgivere sikre, at deres indsats forbliver effektiv i et arbejdsmiljø i forandring.",[1790,1791,1793],"h3",{"id":1792},"vigtigste-pointer","Vigtigste pointer",[1795,1796,1797,1801,1804],"ul",{},[1798,1799,1800],"li",{},"Tryghed på arbejdspladsen fremmer medarbejdernes trivsel og organisationens resultater",[1798,1802,1803],{},"En proaktiv indsats og klare retningslinjer er afgørende for et trygt arbejdsmiljø",[1798,1805,1806],{},"Løbende evaluering og tilpasning af politikken sikrer en effektiv indsats for tryghed på arbejdspladsen",[1123,1808,1810],{"id":1809},"definition-af-tryghed-på-arbejdspladsen","Definition af tryghed på arbejdspladsen",[1128,1812,1813],{},"Hvad er tryghed på arbejdspladsen? Det betyder beskyttelse af medarbejdere i en social sammenhæng, først og fremmest på arbejdspladsen.",[1128,1815,1816],{},"Tryghed på arbejdspladsen omfatter beskyttelse mod uønsket adfærd og skabelsen af en positiv arbejdsatmosfære. Det handler om at sikre fysisk og følelsesmæssig tryghed for alle medarbejdere.",[1790,1818,1820],{"id":1819},"betydningen-af-tryghed-på-arbejdspladsen","Betydningen af tryghed på arbejdspladsen",[1128,1822,1823],{},"Tryghed på arbejdspladsen er afgørende for et sundt arbejdsmiljø. Det fremmer medarbejdernes produktivitet og trivsel. Et trygt arbejdsklima styrker åbenhed og tillid mellem kolleger.",[1128,1825,1826],{},"Skab opmærksomhed gennem træning, så man lærer at genkende og håndtere forskellige former for grænseoverskridende adfærd. Det er et afgørende skridt i arbejdet med at forbedre tryghed på arbejdspladsen.",[1128,1828,1829],{},"Organisationer med stærk tryghed på arbejdspladsen har mindre sygefravær. Medarbejderne føler sig værdsat og respekteret. Det fører til større arbejdsglæde og bedre resultater.",[1128,1831,1832],{},"Manglende tryghed kan få alvorlige konsekvenser. Stress, udbrændthed og psykiske problemer forekommer oftere i utrygge arbejdsmiljøer. Det kan medføre højere medarbejderomsætning og skade virksomhedens omdømme.",[1790,1834,1836],{"id":1835},"juridiske-rammer","Juridiske rammer",[1128,1838,1839],{},"Hollandsk lovgivning giver et solidt grundlag for et trygt arbejdsmiljø. Den hollandske arbejdsmiljølov (Arbowet) forpligter arbejdsgivere til at skabe et sikkert og sundt arbejdsmiljø.",[1128,1841,1842],{},"Tryghed på arbejdspladsen er et delikat emne, der kræver omhu og en præcis tilgang, især i forbindelse med klageprocedurer.",[1128,1844,1845],{},"Vigtige juridiske aspekter er:",[1795,1847,1848,1851,1854],{},[1798,1849,1850],{},"Forebyggelse af diskrimination og chikane",[1798,1852,1853],{},"Beskyttelse mod seksuel chikane",[1798,1855,1856],{},"Foranstaltninger mod mobning og vold",[1128,1858,1859],{},"Arbejdsgivere skal udarbejde og håndhæve en klar politik. Det omfatter klageprocedurer og tillidspersoner. Regelmæssige risikovurderinger er lovpligtige.",[1128,1861,1862],{},"Manglende overholdelse kan føre til bøder og juridiske konsekvenser. Medarbejdere har ret til en sikker arbejdsplads og kan om nødvendigt gøre den gældende ved domstolene.",[1123,1864,1866],{"id":1865},"risikofaktorer","Risikofaktorer",[1128,1868,1869],{},"Forskellige forhold kan påvirke trygheden på arbejdspladsen. Faktorerne spænder fra personlige kendetegn til organisatoriske forhold og ydre påvirkninger.",[1790,1871,1873],{"id":1872},"individuelle-risici-og-grænseoverskridende-adfærd","Individuelle risici og grænseoverskridende adfærd",[1795,1875,1876,1879,1882,1885],{},[1798,1877,1878],{},"Personlighedstræk spiller en vigtig rolle for tryghed. Medarbejdere med lavt selvværd eller begrænsede sociale færdigheder har en højere risiko for at komme i vanskeligheder.",[1798,1880,1881],{},"Stress og udbrændthed kan også bidrage til et utrygt arbejdsmiljø. Overbelastede medarbejdere er mere modtagelige for konflikter og misforståelser.",[1798,1883,1884],{},"I et trygt arbejdsmiljø skal medarbejderne føle sig frie til at give udtryk for deres tanker og bekymringer uden frygt for negative reaktioner.",[1798,1886,1887],{},"Mangfoldighed i baggrund, kultur eller alder kan indimellem føre til misforståelser eller fordomme. Det er afgørende at være bevidst om forskellene og møde dem positivt.",[1790,1889,1891],{"id":1890},"risici-i-teamet-og-organisationen","Risici i teamet og organisationen",[1795,1893,1894,1897,1900,1903,1906],{},[1798,1895,1896],{},"Lederstil kan undergrave følelsen af tryghed. Autoritære eller fraværende ledere skaber ofte et klima præget af mistillid og usikkerhed.",[1798,1898,1899],{},"Fysisk sikkerhed er lettere at måle end social tryghed, og et sikkert fysisk miljø bidrager til arbejdsglæde og produktivitet.",[1798,1901,1902],{},"Uklare roller og ansvarsområder fører til frustration og konflikter. En tydelig opgavefordeling er afgørende for en harmonisk stemning på arbejdspladsen.",[1798,1904,1905],{},"Mangelfuld kommunikation udgør en betydelig risiko. Når information ikke deles effektivt, opstår der misforståelser og en følelse af at blive holdt udenfor.",[1798,1907,1908],{},"Stort arbejdspres og begrænsede ressourcer kan sætte forholdet mellem kolleger under pres. Det kan resultere i konkurrenceprægget adfærd og svækket kollegialitet.",[1790,1910,1912],{"id":1911},"eksterne-risici","Eksterne risici",[1795,1914,1915,1918,1921,1924],{},[1798,1916,1917],{},"Økonomisk usikkerhed kan true trygheden. Frygt for at miste jobbet eller for omstruktureringer skaber spændinger på arbejdspladsen.",[1798,1919,1920],{},"Teknologiske forandringer medfører udfordringer. Nogle medarbejdere kan have svært ved at omstille sig, hvilket kan føre til isolation eller konflikter.",[1798,1922,1923],{},"Samfundsudviklingen påvirker arbejdspladsen. Polarisering i samfundet kan smitte af på forholdet mellem kolleger.",[1798,1925,1926],{},"Lovgivning om privatliv og databeskyttelse kan påvirke åbenheden og gennemsigtigheden i en organisation, hvilket kan få betydning for tilliden og trygheden.",[1123,1928,1930],{"id":1929},"forebyggelse-og-politik","Forebyggelse og politik",[1128,1932,1933],{},"Effektiv forebyggelse og politik danner grundlaget for tryghed på arbejdspladsen. De beskytter medarbejderne mod uønsket adfærd og skaber et positivt arbejdsmiljø.",[1790,1935,1937],{"id":1936},"forebyggende-foranstaltninger","Forebyggende foranstaltninger",[1128,1939,1940],{},"Forebyggende foranstaltninger har til formål at forhindre uønsket adfærd. Virksomheder kan udarbejde adfærdskodekser, der giver klare retningslinjer for acceptabel adfærd. Kodeksene beskriver konkrete forventninger og grænser. Det er vigtigt, at medarbejderne bakker op om kodeksene og forstår dem.",[1128,1942,1943],{},"Arbejdsgivere har ansvaret for at skabe et trygt arbejdsmiljø, hvor medarbejderne kan sige fra over for grænseoverskridende adfærd. Det er vigtigt, at der findes klare procedurer og støtte til både ofre og gerningspersoner.",[1128,1945,1946],{},"Det er afgørende at skabe en åben virksomhedskultur. Her opfordres medarbejderne til at give udtryk for bekymringer uden frygt for repressalier. Regelmæssige evalueringer af arbejdsmiljøet hjælper med at spotte potentielle risici.",[1790,1948,1950],{"id":1949},"udvikling-af-politik","Udvikling af politik",[1128,1952,1953],{},"En effektiv politik for tryghed på arbejdspladsen omfatter klare procedurer og ansvarsfordelinger. Politikken skal indeholde konkrete definitioner af uønsket adfærd, såsom mobning, diskrimination og seksuel chikane.",[1128,1955,1956],{},"Uønsket omgangsform er en afgørende faktor, der kan undergrave et trygt arbejdsmiljø. Både synlig og subtil uønsket adfærd kan have en negativ indvirkning på medarbejderne, og det er vigtigt at fremme åben kommunikation og dialog for at tackle problemerne.",[1128,1958,1959],{},"Trinvise retningslinjer for indberetning og undersøgelse af hændelser er afgørende. Procedurerne skal sikre fortrolighed og beskytte dem, der indberetter.",[1128,1961,1962],{},"Politikken bør evalueres og opdateres regelmæssigt for at forblive effektiv. Når medarbejderne er involveret i udviklingen, øges opbakningen og overholdelsen.",[1128,1964,1965],{},"Sanktioner for overtrædelser skal være klart beskrevet. Det sikrer konsekvent håndhævelse og afskrækker fra uønsket adfærd.",[1790,1967,1969],{"id":1968},"træning-og-oplysning-skab-opmærksomhed","Træning og oplysning: Skab opmærksomhed",[1128,1971,1972],{},"Regelmæssig træning i tryghed på arbejdspladsen er afgørende. På disse sessioner får medarbejderne information om politikken samt om deres rettigheder og ansvar.",[1128,1974,1975],{},"Workshops kan give praktiske færdigheder, såsom konflikthåndtering og assertivitet. Rollespil hjælper med at øve vanskelige situationer.",[1128,1977,1978],{},"Ledere kan få særlig træning i at genkende og tackle uønsket adfærd. Det styrker deres rolle som forbilleder og som det første kontaktpunkt.",[1128,1980,1981],{},"Nye medarbejdere får information om tryghed på arbejdspladsen under deres introduktion. Periodiske genopfriskningskurser holder emnet på dagsordenen.",[1123,1983,1985],{"id":1984},"hændelser-og-reaktion","Hændelser og reaktion",[1128,1987,1988],{},"En effektiv håndtering af sikkerhedshændelser på arbejdspladsen kræver en klar proces for indberetning, opfølgning og evaluering. Det sikrer en hurtig reaktion, genopbygning af tilliden og løbende forbedring af sikkerhedspolitikken.",[1790,1990,1992],{"id":1991},"håndtering-af-hændelser","Håndtering af hændelser",[1128,1994,1995],{},"Ved en sikkerhedshændelse er hurtig og passende handling nødvendig. Medarbejderne skal vide, hvordan de kan indberette hændelser via et lettilgængeligt system. Et dedikeret team skal derefter vurdere indberetningerne for at kunne iværksætte de rette foranstaltninger.",[1128,1997,1998],{},"Tryghed på arbejdspladsen betyder, at man er beskyttet, og at man føler sig beskyttet mod fare, der udspringer af andres adfærd i sociale sammenhænge, såsom på arbejdspladsen. Det omfatter at håndtere uønsket adfærd og at skabe et miljø, hvor medarbejderne føler sig trygge ved at sige fra over for sådan adfærd.",[1128,2000,2001],{},"Umiddelbare foranstaltninger kan være:",[1795,2003,2004,2007,2010],{},[1798,2005,2006],{},"At yde direkte støtte til de involverede",[1798,2008,2009],{},"At sikre arbejdspladsen",[1798,2011,2012],{},"At indsamle relevant information",[1128,2014,2015],{},"Klar kommunikation til alle medarbejdere om hændelsen og de skridt, der er taget, er afgørende for at undgå uro.",[1790,2017,2019],{"id":2018},"opfølgning-og-genopretning","Opfølgning og genopretning",[1128,2021,2022],{},"Efter den umiddelbare reaktion følger en fase med opfølgning og genopretning. Den omfatter:",[2024,2025,2026,2029,2032],"ol",{},[1798,2027,2028],{},"Støtte til de involverede medarbejdere",[1798,2030,2031],{},"Undersøgelse af årsagerne til hændelsen",[1798,2033,2034],{},"Gennemførelse af korrigerende foranstaltninger",[1128,2036,2037],{},"Tryghed på arbejdspladsen handler om at beskytte medarbejdere mod uønsket adfærd. Det er vigtigt at genoprette et trygt arbejdsmiljø og vinde medarbejdernes tillid tilbage. Det sker gennem åben kommunikation og ved at vise handlekraft i arbejdet med de underliggende problemer.",[1128,2039,2040],{},"Vejledning og efterbehandling af ofre eller vidner til hændelser skal være en prioritet. Det kan bestå af psykologisk støtte eller tilpassede arbejdsordninger.",[1790,2042,2044],{"id":2043},"evaluering-og-tilpasning-af-politikken","Evaluering og tilpasning af politikken",[1128,2046,2047],{},"Enhver hændelse er en chance for at styrke sikkerhedspolitikken. En grundig evaluering er nødvendig for at drage lærdom og gennemføre forbedringer.",[1128,2049,2050],{},"Trinene i processen er:",[1795,2052,2053,2056,2059],{},[1798,2054,2055],{},"Analyse af data om hændelsen",[1798,2057,2058],{},"Identifikation af svage punkter i de eksisterende procedurer",[1798,2060,2061],{},"Udvikling af nye forebyggende foranstaltninger",[1128,2063,2064],{},"Det er afgørende at inddrage medarbejderne i evalueringen. Deres indsigter og forslag kan give værdifuldt input til tilpasningen af politikken.",[1128,2066,2067],{},"Regelmæssig træning og oplysningskampagner hjælper med at implementere den tilpassede politik effektivt. Dermed opstår der en kultur med løbende forbedring af tryghed på arbejdspladsen.",[1123,2069,2071],{"id":2070},"støtte-og-vejledning","Støtte og vejledning",[1128,2073,2074],{},"Arbejdsgivere kan tilbyde forskellige former for støtte og vejledning for at sikre tryghed på arbejdspladsen. Foranstaltningerne retter sig både mod mental støtte og professionel vejledning.",[1128,2076,2077],{},"En uforpligtende samtale med jævne mellemrum kan bidrage til en åben dialog og til at spotte problemer, hvilket i sidste ende kan føre til et tryggere og sundere arbejdsmiljø.",[1790,2079,2081],{"id":2080},"mental-støtte","Mental støtte",[1128,2083,2084],{},"Virksomheder anerkender betydningen af mental sundhed på arbejdspladsen. Mange organisationer har tillidspersoner, som medarbejderne kan henvende sig til med personlige problemer eller arbejdsrelaterede bekymringer.",[1128,2086,2087],{},"Arbejdssikkerhed er alles ansvar, og medarbejderne skal arbejde sammen om et trygt arbejdsmiljø.",[1128,2089,2090],{},"Nogle virksomheder stiller en psykolog til rådighed for kortvarig vejledning ved psykiske problemer. Det lavtærskeltilbud hjælper medarbejderne med hurtigt at få hjælp, når der er brug for det.",[1790,2092,2094],{"id":2093},"professionel-vejledning","Professionel vejledning",[1128,2096,2097],{},"Mentorprogrammer er en effektiv måde at hjælpe nye medarbejdere godt i gang i organisationen. Erfarne kolleger støtter med de praktiske og sociale sider af arbejdet.",[1128,2099,2100],{},"Regelmæssige medarbejdersamtaler giver mulighed for at tale om arbejdsrelaterede bekymringer og finde løsninger sammen. Ledere kan trænes i at føre disse samtaler på en konstruktiv måde.",[1128,2102,2103],{},"Mange virksomheder tilbyder coaching til medarbejdere, der kører fast i deres funktion eller søger udviklingsmuligheder. Den individuelle vejledning hjælper med at udvikle færdigheder og øge arbejdsglæden.",[1123,2105,2107],{"id":2106},"monitorering-og-evaluering","Monitorering og evaluering",[1128,2109,2110],{},"Effektiv monitorering og evaluering er afgørende for at sikre tryghed på arbejdspladsen. Processerne hjælper med at identificere forbedringspunkter og måle fremskridt.",[1790,2112,2114],{"id":2113},"måling-af-tryghed-på-arbejdspladsen","Måling af tryghed på arbejdspladsen",[1128,2116,2117],{},"Måling af tryghed kræver en kombination af kvantitative og kvalitative metoder. Anonyme undersøgelser er en god måde at tage temperaturen på medarbejdernes oplevelser. De kan indeholde spørgsmål om:",[1795,2119,2120,2123,2126],{},[1798,2121,2122],{},"Oplevet diskrimination eller chikane",[1798,2124,2125],{},"Tillid til ledelsen",[1798,2127,2128],{},"Effektiviteten af de eksisterende sikkerhedsforanstaltninger",[1128,2130,2131],{},"Ud over spørgeskemaer er anonyme fokusgrupper og individuelle interview værdifulde til at få dybere indsigter. Analyse af indberetninger og klager giver yderligere data.",[1790,2133,2135],{"id":2134},"periodisk-vurdering","Periodisk vurdering",[1128,2137,2138],{},"Regelmæssig evaluering er afgørende for at sikre, at foranstaltningerne for tryghed virker. En årlig vurdering giver mulighed for at gennemgå politik og procedurer.",[1128,2140,2141],{},"Under vurderingen er det vigtigt at:",[2024,2143,2144,2147,2150,2153],{},[1798,2145,2146],{},"Analysere de indsamlede data",[1798,2148,2149],{},"Bearbejde medarbejdernes feedback",[1798,2151,2152],{},"Identificere nye risici",[1798,2154,2155],{},"Evaluere de eksisterende foranstaltninger",[1128,2157,2158],{},"Et eksternt rådgivningsbureau kan give et uafhængigt blik på trygheden i organisationen. Deres ekspertise kan hjælpe med at finde blinde vinkler og foreslå forbedringer.",[1128,2160,2161],{},"Det er afgørende at kommunikere resultaterne af vurderingen til alle medarbejdere. Gennemsigtighed fremmer tillid og engagement i arbejdet med at forbedre tryghed på arbejdspladsen.",[1128,2163,2164],{},"‍",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2166},[2167,2168,2172,2177,2182,2187,2191],{"id":1792,"depth":176,"text":1793},{"id":1809,"depth":152,"text":1810,"children":2169},[2170,2171],{"id":1819,"depth":176,"text":1820},{"id":1835,"depth":176,"text":1836},{"id":1865,"depth":152,"text":1866,"children":2173},[2174,2175,2176],{"id":1872,"depth":176,"text":1873},{"id":1890,"depth":176,"text":1891},{"id":1911,"depth":176,"text":1912},{"id":1929,"depth":152,"text":1930,"children":2178},[2179,2180,2181],{"id":1936,"depth":176,"text":1937},{"id":1949,"depth":176,"text":1950},{"id":1968,"depth":176,"text":1969},{"id":1984,"depth":152,"text":1985,"children":2183},[2184,2185,2186],{"id":1991,"depth":176,"text":1992},{"id":2018,"depth":176,"text":2019},{"id":2043,"depth":176,"text":2044},{"id":2070,"depth":152,"text":2071,"children":2188},[2189,2190],{"id":2080,"depth":176,"text":2081},{"id":2093,"depth":176,"text":2094},{"id":2106,"depth":152,"text":2107,"children":2192},[2193,2194],{"id":2113,"depth":176,"text":2114},{"id":2134,"depth":176,"text":2135},"2024-10-15","Et trygt arbejdsmiljø er nøglen til medarbejdernes trivsel og produktivitet og kræver en proaktiv indsats med fokus på forebyggelse, støtte og løbende forbedring.",{"src":2198,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiel-cover.jpg","da",{},"\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving",{"title":1771,"description":2196},"kennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving","fjjaZSRiiWDWILPymXwMUV4uoFXASqcfBHLqvQX5tKE",{"id":2206,"title":2207,"body":2208,"date":2409,"description":2410,"extension":257,"image":2411,"lang":2199,"meta":2413,"navigation":268,"path":2414,"readingTime":561,"seo":2415,"seoTitle":157,"stem":2416,"__hash__":2417},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles.md","KPI'er for varig forandring: Styr efter hoved, hjerte og hænder",{"type":221,"value":2209,"toc":2406},[2210,2214,2217,2220,2225,2231,2246,2248,2258,2262,2288,2292,2309,2314,2323,2331,2334,2339,2350,2353,2365,2368,2376,2383,2395,2403],[1123,2211,2213],{"id":2212},"introduktion","Introduktion",[1128,2215,2216],{},"I de seneste 10 år har vi haft den fornøjelse at støtte hundredvis af organisationer i deres forandringsinitiativer. Hvad nu hvis vi kunne bruge den erfaring til at finde fælles indsigter i, hvad der gør forandring succesfuld, og til at tilbyde benchmarks?",[1128,2218,2219],{},"Vi besluttede at se nærmere på de oftest \"bedst delte\" holdninger og idéer (det, vi kaldte synthetrons) om forandringsprocessen i flere onlinedialogsessioner for at afdække nye indsigter i, hvad der gør forandring succesfuld (se metodikken nedenfor).",[2221,2222,2224],"h4",{"id":2223},"_3h-modellen","3H-modellen",[1128,2226,2227,2228],{},"Da vi gennemgik disse kernebudskaber, identificerede vi en række systemiske, tilbagevendende drivkræfter bag forandring, som vi kategoriserer på en antropomorf måde: ",[1777,2229,2230],{},"Hoved, Hjerte og Hænder (3H).",[1128,2232,2233,2234,2237,2238,2241,2242,2245],{},"Vi lærte, at mennesker i en forandring skal overbevises om forandringens rationale, så de kan analysere det og tænke over det (",[1777,2235,2236],{},"Hoved","). De skal også tro på den, føle sig følelsesmæssigt draget af den og være bevidste om de adfærds- og kulturændringer, der skal til for at få den til at virke (",[1777,2239,2240],{},"Hjerte","). Endelig taler de konsekvent om evnen til at gennemføre den ved at have de nødvendige midler, ressourcer og værktøjer (",[1777,2243,2244],{},"Hænder","). Sådan opstod vores 3H-model.",[2221,2247,2164],{"id":224},[1128,2249,2250,2255],{},[2251,2252],"img",{"alt":2253,"src":2254},"Synthetron 3Hs model","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-1.jpeg",[2256,2257,2253],"em",{},[2221,2259,2261],{"id":2260},"vores-3h-model-i-korte-træk","Vores 3H-model i korte træk",[1795,2263,2264,2272,2280],{},[1798,2265,2266,2268,2269],{},[1777,2267,2236],{}," handler om rationalet bag forandringen, behovet for at være overbevist om forandringen: ",[1777,2270,2271],{},"afstemningen",[1798,2273,2274,2276,2277],{},[1777,2275,2240],{}," handler om forandringens bløde side, behovet for at tro på forandringen: ",[1777,2278,2279],{},"engagementet",[1798,2281,2282,2284,2285],{},[1777,2283,2244],{}," handler om forandringens hårde side, evnen til at få forandringen til at ske: ",[1777,2286,2287],{},"implementeringen",[2221,2289,2291],{"id":2290},"hvad-har-vi-lært-om-de-3-her","Hvad har vi lært om de 3 H'er?",[1128,2293,2294,2297,2300,2301,2304,2305,2308],{},[1777,2295,2296],{},"1. Forandring kræver fokus på alle 3 H'er",[2298,2299],"br",{},"\nVi har ikke haft en eneste dialog, hvor ",[1777,2302,2303],{},"alle 3H"," ikke på en eller anden måde ",[1777,2306,2307],{},"var til stede",". Folk taler altid om behovet for at omfavne rationalet, være overbevist om nødvendigheden og tro på vejen frem, men de vil også gerne være i stand til at få forandringen til at ske.",[1128,2310,2311],{},[1777,2312,2313],{},"2. \"Hænder\" - evnen til at få forandringen til at ske - kræver mest opmærksomhed",[1128,2315,2316,2319,2320,2322],{},[1777,2317,2318],{},"Cirka halvdelen"," af kommentarerne om forandring handler om ",[1777,2321,2244],{},", 30 % handler om Hjerte og 20 % om Hoved. \"Hænder\" er mindre sexet set fra et ledelsesperspektiv, men Hænder hænger sammen med hverdagens virkelighed og er det, der tæller for dem, der skal igennem forandringen og få den til at ske.",[1128,2324,2325,2329],{},[2251,2326],{"alt":2327,"src":2328},"3H Change: styrkeforhold","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-2.jpeg",[2256,2330,2327],{},[1128,2332,2333],{},"Afvigelserne fra benchmarket (den gennemsnitlige vægt fra databasen) er overraskende små. Når vi bemærkede en underrepræsentation af en af de tre drivkræfter, viste indholdsanalysen os, at det som regel skyldtes organisationens dårlige \"præstation\" på netop det H.",[1128,2335,2336],{},[1777,2337,2338],{},"3. At underpræstere på et af de 3 H'er er som at køre med håndbremsen trukket",[1128,2340,2341,2342,2345,2346,2349],{},"Du kan simpelthen ",[1777,2343,2344],{},"ikke opveje en dårlig præstation på for eksempel Hjerte"," - adfærdsdelen, rollemodelfunktionen - ",[1777,2347,2348],{},"ved at overkompensere på Hoved"," - at forklare, hvorfor forandringen er vigtig - fordi folk godt forstår dig, men ikke tror på dig.",[1128,2351,2352],{},"Vi arbejdede engang sammen med en leder, der havde gjort sig store anstrengelser for at forklare forandringshistorien, den rationelle del. Han tog helt ud i marken, holdt town hall-møder, brugte opslagstavler, nyhedsbreve osv. for at forklare, at virksomheden fremover ville fokusere på marked A. Men fordi belønningssystemet stadig belønnede flere resultater på marked B end på A, troede ingen på ham, og ekstra indsats ville ikke have hjulpet. Motivationen var der simpelthen ikke. Hvis systemer, processer og investeringer i kompetencer (Hænder) mangler, kan folk være overbevist eller endda engageret, men de mangler simpelthen evnen til at få det til at ske.",[1128,2354,2355,2358,2360,2361,2364],{},[1777,2356,2357],{},"4. Konsistens er afgørende, folk i en forandring opdager straks uoverensstemmelser",[2298,2359],{},"\nVi ser så ofte, at når en leder ",[1777,2362,2363],{},"ikke gør, som vedkommende siger (Hjerte), holder folk op med at tro på ham eller hende, og afstemningen eroderer gradvist",". På samme måde havde vi et tilfælde, hvor den strategiske retning eller forandringsretningen var uklar (Hoved). Direktøren fokuserede på kulturændring og ny adfærd, og der blev sat mange aktiviteter i gang, som skabte positiv energi og engagement. Men fordi ledelsesteamet ikke forstod, i hvilken retning de skulle bevæge sig, da direktøren ikke gjorde strategien eksplicit (Hoved), var folk ikke på linje. På trods af al indsatsen for at skabe engagement bevægede organisationen sig ikke fremad.",[1128,2366,2367],{},"Hvis systemer, processer og investeringer i kompetencer (Hænder) mangler, kan folk være overbevist eller endda engageret, men de mangler simpelthen evnen til at få det til at ske.",[1128,2369,2164,2370,2373,2375],{},[1777,2371,2372],{},"5. Faseopdeling af 3H-forandringsindsatsen er kontraproduktiv",[2298,2374],{},"\nKlassisk faseopdeling går ud på først at fortælle forandringshistorien, derefter at arrangere events for at motivere folk og så at forvente, at de begynder at forandre sig og implementere.",[1128,2377,2378,2379,2382],{},"Selv om de 3H'er i gennemsnit vejer forskelligt afhængigt af fasen i forandringsinitiativet (planlægning, implementering, afrunding), fremgår det dog tydeligt af vores data, at ",[1777,2380,2381],{},"alle 3H'er har brug for opmærksomhed fra start til slut",". Folk vil også gerne mærke forandringen (Hjerte), når de får at vide, at tingene skal ændre sig. De vil gerne mindes om midt i gennemførelsen, hvilket stort projekt de bidrager til (Hoved). De vil gerne se fra begyndelsen, hvilken investering (Hænder) der skal understøtte forandringen.",[1128,2384,2164,2385,2388,2390,2391,2394],{},[1777,2386,2387],{},"6. Hænder handler om mere end det materielle: Det omfatter også menneskers kapaciteter",[2298,2389],{},"\nHænder handler om processer, budgetter og systemer, men også om menneskers ",[1777,2392,2393],{},"færdigheder og kapaciteter",". Det omfatter klassisk træning, opbygning af kompetencer, at frigøre tid og finde de rette profiler, men også at arbejde med udholdenhed, energi og evnen til at motivere sig selv til den næste forandring.",[1128,2396,2397,2400,2402],{},[1777,2398,2399],{},"Hvordan har vi bygget 3H-modellen op?",[2298,2401],{},"\nVi har opbygget en fuldt anonymiseret database, så vi kan kvantificere, kvalificere og undersøge de vigtigste drivkræfter bag succesfuld forandring nærmere. Databasen indeholder i dag mere end 21.000 \"synthetrons\" (typisk de øverste 15 % vigtigste idéer, som deltagerne har identificeret under onlinedialogerne) fra mere end 200 sessioner afholdt på vegne af 50+ virksomheder.",[1128,2404,2405],{},"I dag bruger vores konsulenter 3H-modellen til at hjælpe vores kunder med at benchmarke deres forandringsinitiativ og identificere de vigtigste prioriteter for at lykkes.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2407},[2408],{"id":2212,"depth":152,"text":2213},"2024-09-24","I de seneste 10 år har vi haft den fornøjelse at støtte hundredvis af organisationer i deres forandringsinitiativer. Hvad nu hvis vi kunne bruge den erfaring til at…",{"src":2412,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles",{"title":2207,"description":2410},"kennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles","NQiJrpzZ3CD9bVYQpXXcDNcXtA3zL1ZmY3qHXZpzhA0",{"id":2419,"title":2420,"body":2421,"date":2524,"description":2525,"extension":257,"image":2526,"lang":2199,"meta":2528,"navigation":268,"path":2529,"readingTime":201,"seo":2530,"seoTitle":157,"stem":2531,"__hash__":2532},"kennis_da\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights.md","10 crowdsourcing-indsigter til virksomhedsinnovation",{"type":221,"value":2422,"toc":2511},[2423,2427,2432,2436,2439,2443,2446,2450,2453,2457,2460,2464,2467,2471,2474,2478,2481,2485,2488,2492,2495,2498,2502,2508],[1790,2424,2426],{"id":2425},"_10-lektioner-fra-crowdsourcing","10 lektioner fra crowdsourcing",[1128,2428,2429],{},[2256,2430,2431],{},"Nogle spørgsmål fra change-professionelle på LinkedIn udløser en øjeblikkelig reaktion hos mig. Spørgsmålet “Den største hindring for succesfuld forandring er feedbackens hastighed og præcision” gjorde det, fordi mit vigtigste fokus altid har været at facilitere den feedbackloop i stor skala og på en autentisk måde i organisationer via crowdsourcing. Det fik mig til at skrive mine ti vigtigste lektioner ned.",[1790,2433,2435],{"id":2434},"_1-skab-et-trygt-miljø","1. Skab et trygt miljø:",[1128,2437,2438],{},"Indret din feedback, så folk “trygt” kan lade deres stemme høre og dele deres problemer, issues og følelser uden frygt, så du virkelig ved, hvad der foregår. Anonymitet er et stærkt redskab i den sammenhæng.",[1790,2440,2442],{"id":2441},"_2-inddrag-alle","2. Inddrag alle:",[1128,2444,2445],{},"Inddrag mere end den lille gruppe, der er tæt på forandringsprojektet, og nå også dem, der bliver berørt af forandringen. Vær dog forsigtig med ikke at blande folk med meget forskellige oplevelser af forandringens konsekvenser; du vinder ved at inddele folk i grupper, for hvem forandringen føles nogenlunde ens.",[1790,2447,2449],{"id":2448},"_3-indhent-feedback-på-en-social-måde","3. Indhent feedback på en social måde:",[1128,2451,2452],{},"Folk sætter pris på at høre andres idéer, på at føle, at de ikke står alene, på at få tips og indsigter og frem for alt på at lære og kunne give udtryk for deres egne idéer i en samtale.",[1790,2454,2456],{"id":2455},"_4-søg-feedforward","4. Søg feedforward:",[1128,2458,2459],{},"Gå videre end feedback om, hvordan det går, og bed også folk om at dele deres indsigter og visdom for at finde løsninger og forbedringer. Vores erfaring viser, at der er meget visdom at hente, så snart du skaber plads til det i dine samtaler. Det er en misforståelse, at folk er imod forandring; de er imod “dårlig forandring”. Vores undersøgelser af tusindvis af interventioner viser tydeligt, at folk især tænker i muligheder, når de bliver bedt om at dele feedback under en forandring, altså hvad der kan blive bedre (*).",[1790,2461,2463],{"id":2462},"_5-stil-de-rigtige-meningsfulde-åbne-spørgsmål","5. Stil de rigtige, meningsfulde, åbne spørgsmål:",[1128,2465,2466],{},"Lyt åbent til folk (og anerkend, at det er dem, der skal få forandringen til at lykkes). Mål ikke folk på deres svar på en række lukkede spørgsmål eller afstemninger (som om de var objekter for forandringen).",[1790,2468,2470],{"id":2469},"_6-balancér-opmærksomheden-på-hoved-hjerte-og-hænder","6. Balancér opmærksomheden på hoved, hjerte og hænder:",[1128,2472,2473],{},"Inddrag dine medarbejdere, så de deler deres feedback på rationalet bag forandringen (Hoved), men også på, hvordan de oplever forandringen gennem adfærd, værdier og følelser (Hjerte). Bed dem til sidst om praktisk feedback på forandringens aspekter (Hænder), og de fortæller dig, hvilke ændringer i værktøjer, budgetter, kompetencer, processer eller ressourcer der vil hjælpe forandringen på vej.",[1790,2475,2477],{"id":2476},"_7-kalibrér-din-feedback","7. Kalibrér din feedback:",[1128,2479,2480],{},"Sørg for, at en lille gruppe højtråbende ikke får al opmærksomheden; find hellere ud af, hvad flertallet finder relevant, også feedback, der ikke er almindeligt anerkendt. På den måde undgår du at drage forhastede og forkerte konklusioner (crowdsourcing-softwaren kan gøre det for dig).",[1790,2482,2484],{"id":2483},"_8-bed-jævnligt-om-feedback","8. Bed jævnligt om feedback:",[1128,2486,2487],{},"Feedback “forandrer sig” i løbet af forandringsperioden. I begyndelsen fokuserer du sandsynligvis på afstemning og på at finde ud af, hvordan du kan overvinde modstand mod forandring. I senere faser ligger fokus mere på at øge engagementet, så du kan justere forandringen ved at forbedre processer, værktøjer eller ledelse og dermed fremskynde udrulningen på et solidt grundlag. Tilpas tempoet i din feedbackloop til udrulningen af dine forandringsfaser og til din kapacitet til at følge op (og til at forvente resultater af korrigerende tiltag).",[1790,2489,2491],{"id":2490},"_9-forstå-betydningen-af-feedbacken","9. Forstå betydningen af feedbacken:",[1128,2493,2494],{},"Spørg dig selv, hvad feedbacken betyder for forandringsprojektet. Drag ikke forhastede konklusioner, men få det store billede af de vigtigste issues, grundårsager og mulige løsninger på forskellige ledelsesniveauer. Oversæt det til konsekvenser for ledelsen af forandringsprocessen – en “og derfor”-analyse.",[1128,2496,2497],{},"Her kan du gå meget længere end blot at lytte til indholdet af det, folk siger. Du kan identificere de forskellige forandringskræfter (Hoved, Hjerte og Hænder), finde effektive nøgleord og gennemføre en mindset-analyse, så du ved, hvilken type kommunikation der sandsynligvis virker bedst. Nogle af disse trin kræver specifikke kompetencer.",[1790,2499,2501],{"id":2500},"_10-følg-op","10. Følg op:",[1128,2503,2504,2505,2507],{},"At bede om feedback er en intervention: Du har opfordret folk til at dele deres bedste idéer og holdninger, og det gør dem mere engagerede. Anerkend og tak dem for deres værdifulde feedback, beslut derefter, hvad du vil gøre ved den, og handl på en måde, der kan mærkes. Ellers risikerer du, at du næste gang ikke får deres bedste holdninger og idéer… og at alt det engagement, du har skabt, fordamper.",[2298,2506],{},"\nHvis det gøres godt, er feedback en positiv intervention – vi ser, at forandringsparatheden stiger markant i feedbackøjeblikke (målt både med indikatorer fra mindset-analysen og ved blot at bede folk vurdere sig selv på forandringskurven i starten og slutningen af en feedbacksession). Uanset hvilke indsigter du får, er selve feedbackprocessen altså en potentielt stærk drivkraft for forandring.",[1128,2509,2510],{},"(*)“What Managers, Executives and Staff Tell us that Really Matters”, in Review of Business and Economics, 2011 (2), door Paul Verdin, Eric Cabocel, Joanne Celens & François Faelli",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2512},[2513,2514,2515,2516,2517,2518,2519,2520,2521,2522,2523],{"id":2425,"depth":176,"text":2426},{"id":2434,"depth":176,"text":2435},{"id":2441,"depth":176,"text":2442},{"id":2448,"depth":176,"text":2449},{"id":2455,"depth":176,"text":2456},{"id":2462,"depth":176,"text":2463},{"id":2469,"depth":176,"text":2470},{"id":2476,"depth":176,"text":2477},{"id":2483,"depth":176,"text":2484},{"id":2490,"depth":176,"text":2491},{"id":2500,"depth":176,"text":2501},"2024-08-22","Uanset hvilke indsigter du får, er selve feedbackprocessen i sig selv en stærk drivkraft for forandring.",{"src":2527,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-in-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights",{"title":2420,"description":2525},"kennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights","5OVkQlzfDYE1iUFUjI35UvdQMDSO3w_SaxePJELXWYk",{"id":2534,"title":2535,"body":2536,"date":2524,"description":2656,"extension":257,"image":2657,"lang":2199,"meta":2659,"navigation":268,"path":2660,"readingTime":152,"seo":2661,"seoTitle":157,"stem":2662,"__hash__":2663},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series.md","HEROIC-modellen: omfavn forandring og mangfoldighed",{"type":221,"value":2537,"toc":2654},[2538,2541,2546,2550,2558,2564,2567,2570,2580,2587,2597,2604,2614,2621,2631,2638,2652],[1128,2539,2540],{},"MODIGE, FØRENDE ORGANISATIONER frigør sig fra illusionen om kontrol og forudsigelighed og omfavner mangfoldighed. De tager forandring til sig som grundindstilling og er villige til ikke at være forberedt.",[2542,2543,2545],"h5",{"id":2544},"coronakrisen-sidste-forår-tvang-mange-af-os-til-at-genopfinde-den-måde-vi-driver-forretning-på-i-et-rasende-tempo-i-juni-talte-vi-sammen-med-sekaten-med-160-erhvervsfolk-fra-hele-verden-for-bedre-at-forstå-hvad-de-havde-lært-af-krisen-hvor-sikre-de-var-på-at-de-kunne-fortsætte-med-at-lære-og-tilpasse-sig-og-hvilke-indsigter-de-havde-fået-om-de-forandringer-der-er-brug-for-i-den-måde-vi-driver-forretning-på","Coronakrisen sidste forår tvang mange af os til at genopfinde den måde, vi driver forretning på, i et rasende tempo. I juni talte vi sammen med Sekaten med 160 erhvervsfolk fra hele verden for bedre at forstå, hvad de havde lært af krisen, hvor sikre de var på, at de kunne fortsætte med at lære og tilpasse sig, og hvilke indsigter de havde fået om de forandringer, der er brug for i den måde, vi driver forretning på.",[2542,2547,2549],{"id":2548},"dialogen-pegede-på-seks-systemiske-temaer-som-vi-har-samlet-under-akronymet-heroic-det-vil-sige-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-i-dag-ser-jeg-på-det-sjette-og-sidste-tema-at-være-modig","Dialogen pegede på seks systemiske temaer, som vi har samlet under akronymet 'HEROIC', det vil sige 'Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage'. I dag ser jeg på det sjette og sidste tema: at være modig.",[1128,2551,2552,2556],{},[2251,2553],{"alt":2554,"src":2555},"Aspekter af modige organisationer","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-1.png",[2256,2557,2554],{},[1128,2559,2560,2563],{},[2256,2561,2562],{},"“In business, courageous action is really a special kind of calculated risk taking.”"," (Reardon, 2007)*. Coronakrisen levnede kun lidt plads til beregning. Men netop den rene usikkerhed om situationen og om, hvad der venter os, tvang os til at tage nye risici i den måde, vi omgås hinanden på.",[1128,2565,2566],{},"Værdien af dette nyfundne mod til at håndtere det uforudsigelige og forberede os på det uventede gik ikke upåagtet hen hos vores 160 deltagere. De ser tydeligt værdien af mangfoldige, fleksible organisationer, hvor 'command and control' hører fortiden til.",[1128,2568,2569],{},"De vigtigste temaer i vores e-dialog var:",[1795,2571,2572],{},[1798,2573,2574,2579],{},[2256,2575,2576],{},[1777,2577,2578],{},"Slip command-and-control"," Command-and-control-stilen er forbi. Der vokser en erkendelse af, at trangen til at forudsige og kontrollere og fokus på finansielle resultater hører fortiden til og ikke bidrager til en bæredygtig verden for alle.",[1128,2581,2582,2585],{},[2251,2583],{"alt":2578,"src":2584},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-2.png",[2256,2586,2578],{},[1795,2588,2589],{},[1798,2590,2591,2596],{},[2256,2592,2593],{},[1777,2594,2595],{},"Forbered dig på ikke at være forberedt"," Udvikl evnen til at acceptere uforudsigelighed og kompleksitet. Åbne over for usikkerhed navigerer førende organisationer gennem det ukendte i stedet for desperat at jagte det forudsigelige.",[1128,2598,2599,2602],{},[2251,2600],{"alt":2595,"src":2601},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-3.png",[2256,2603,2595],{},[1795,2605,2606],{},[1798,2607,2608,2613],{},[2256,2609,2610],{},[1777,2611,2612],{},"Kast ego og grådighed over bord","  Førende organisationer rejser fra egocentrisk til økocentrisk, fra grådighed til generøsitet, fra selvcentreret til menneskecentreret interesse.",[1128,2615,2616,2619],{},[2251,2617],{"alt":2612,"src":2618},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-4.png",[2256,2620,2612],{},[1795,2622,2623],{},[1798,2624,2625,2630],{},[2256,2626,2627],{},[1777,2628,2629],{},"Omfavn mangfoldighed","  Førende organisationer er inkluderende – de fremmer kønsmæssig og etnisk mangfoldighed. De forstår værdien af forskellige ideer og perspektiver. De ansætter ikke jasigere eller 'mini-mig'er'. De giver chancer til mennesker med utraditionelle profiler.",[1128,2632,2633,2636],{},[2251,2634],{"alt":2629,"src":2635},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-5.png",[2256,2637,2629],{},[1128,2639,2640,2641,2644,2645],{},"* Reardon, K.K. (2007). Courage as a Skill. ",[2256,2642,2643],{},"Harvard Business Review, januar."," ",[248,2646,2650],{"href":2647,"rel":2648},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2007\u002F01\u002Fcourage-as-a-skill",[2649],"nofollow",[2256,2651,2647],{},[1128,2653,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2655},[],"Modige, førende organisationer frigør sig fra illusionen om kontrol og forudsigelighed og omfavner mangfoldighed.",{"src":2658,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization-heroic-blog-series",{"title":2535,"description":2656},"kennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series","bzi8fp8y7j6MrTQGh_cj2yorLEQ99QqXf44wFZuMI9s",{"id":2665,"title":2666,"body":2667,"date":2524,"description":2792,"extension":257,"image":2793,"lang":2199,"meta":2795,"navigation":268,"path":2796,"readingTime":152,"seo":2797,"seoTitle":157,"stem":2798,"__hash__":2799},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series.md","HEROIC-modellen: omfavn sårbarhed og autenticitet",{"type":221,"value":2668,"toc":2788},[2669,2677,2686,2688,2692,2697,2700,2703,2713,2718,2728,2733,2743,2748,2758,2763,2773,2778,2783,2786],[1123,2670,2672,2673,2676],{"id":2671},"på-vej-mod-en-menneskelig-organisation","På vej mod en ",[1777,2674,2675],{},"m","enneskelig organisation",[1128,2678,2679,2680,2682,2683,2685],{},"Menneskelige organisationer accepterer menneskelig sårbarhed. De accepterer, at det nogle gange er nødvendigt at sætte tempoet ned,",[2298,2681],{},"\ngive slip på presset og finde tilbage til det, der er væsentligt for individer, organisationer og samfundet.",[2298,2684],{},"\nDe er ydmyge og autentiske, bevidste om deres mulige begrænsninger, og tager fat på dem.",[2542,2687,2545],{"id":2544},[2542,2689,2691],{"id":2690},"dialogen-pegede-på-seks-systemiske-temaer-som-vi-har-samlet-under-akronymet-heroic-det-vil-sige-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-i-dag-ser-jeg-på-det-første-menneskelig","Dialogen pegede på seks systemiske temaer, som vi har samlet under akronymet 'HEROIC', det vil sige 'Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage'. I dag ser jeg på det første: Menneskelig.",[1128,2693,2694],{},[2251,2695],{"alt":224,"src":2696},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-1.png",[1128,2698,2699],{},"Hvor ofte er du siden coronakrisen blevet konfronteret med tegn på din egen sårbarhed? Vi møder hele tiden ny teknologi og nye måder at arbejde på. Og vi bliver oftere tvunget til at erkende vores egne begrænsninger. Det allestedsnærværende Zoom-opkald har ført os ind i hinandens liv på en ny og ikke altid behagelig måde. Vi ser ind i vores kollegers hjem, og de ser ind i vores. Vi hører (og ser ofte) partnere, børn og kæledyr. Vi lærer ting om hinanden, som ville have været utænkelige i arbejdslivet før corona.",[1128,2701,2702],{},"Men er det virkelig af det onde? De 160 mennesker, vi talte med, så ikke ud til at mene det. Tværtimod ser mange denne tvungne afsløring af alles menneskelighed som en mulighed for fremtiden. De vigtigste temaer var:",[1795,2704,2705],{},[1798,2706,2707,2712],{},[2256,2708,2709],{},[1777,2710,2711],{},"Accepter behovet for at holde pause"," At acceptere behovet for at sætte tempoet ned sparer i sidste ende tid, fordi det hjælper os med at fokusere på de prioriteter og projekter, der virkelig betyder noget. At føle sig tryg ved stilhed og være til stede i øjeblikket beriger den menneskelige forbindelse.",[1128,2714,2715],{},[2251,2716],{"alt":224,"src":2717},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-2.png",[1795,2719,2720],{},[1798,2721,2722,2727],{},[2256,2723,2724],{},[1777,2725,2726],{},"Vær ydmyg"," At være selvbevidst, eksperimentere mere uden frygt for ikke at være perfekt og kunne tilgive gør os menneskelige. Det er okay at fejle og prøve igen.",[1128,2729,2730],{},[2251,2731],{"alt":224,"src":2732},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-3.png",[1795,2734,2735],{},[1798,2736,2737,2742],{},[2256,2738,2739],{},[1777,2740,2741],{},"Accepter sårbarhed"," At acceptere og vise sårbarhed – at blive mere bevidst om egne begrænsninger og systemets – er et afgørende skridt mod at gøre organisationer mere menneskelige.",[1128,2744,2745],{},[2251,2746],{"alt":224,"src":2747},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-4.png",[1795,2749,2750],{},[1798,2751,2752,2757],{},[2256,2753,2754],{},[1777,2755,2756],{},"Vær autentisk"," I menneskelige organisationer føler folk, at de kan være sig selv – de viser, hvem de er, accepterer deres sande natur, er mere autentiske og viser ærlighed.",[1128,2759,2760],{},[2251,2761],{"alt":224,"src":2762},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-5.png",[1795,2764,2765],{},[1798,2766,2767,2772],{},[2256,2768,2769],{},[1777,2770,2771],{},"Værdsæt mennesker"," At skabe en menneskecentreret verden, hvor mennesker værdsættes som forbundne mennesker og ikke blot som human resources, hvor mennesker respekteres, og der er opmærksomhed på deres behov, er helt centralt i den heroiske organisation.",[1128,2774,2775],{},[2251,2776],{"alt":224,"src":2777},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-6.png",[1128,2779,2780],{},[2251,2781],{"alt":224,"src":2782},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-7.png",[1128,2784,2785],{},"På trods af alle de vanskeligheder, den medførte, har coronakrisen tydeligt holdt et spejl op for os, som vi kan se os selv i og lære af, mens vi går videre. HEROIC-organisationer giver os mulighed for at være os selv, være mennesker og begå fejl.",[1128,2787,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2789},[2790],{"id":2671,"depth":152,"text":2791},"På vej mod en menneskelig organisation","Menneskelige organisationer accepterer menneskelig sårbarhed. De accepterer, at det nogle gange er nødvendigt at sætte tempoet ned, give slip på presset og finde tilbage til det, der er væsentligt for mennesker…",{"src":2794,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization-heroic-blog-series",{"title":2666,"description":2792},"kennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series","-fivN0rDLZ9spqxZtDYKVy6cfWktTilVcELFa-3ZiDU",{"id":2801,"title":2802,"body":2803,"date":2524,"description":2914,"extension":257,"image":2915,"lang":2199,"meta":2917,"navigation":268,"path":2918,"readingTime":152,"seo":2919,"seoTitle":157,"stem":2920,"__hash__":2921},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series.md","Byg følelsesmæssigt modne organisationer med HEROIC",{"type":221,"value":2804,"toc":2912},[2805,2808,2810,2814,2819,2822,2829,2839,2844,2854,2859,2869,2874,2884,2889,2894,2897,2900,2910],[1128,2806,2807],{},"EMPATISKE, ENGAGEREDE ORGANISATIONER er følelsesmæssigt og socialt modne. Med mennesket i centrum skaber de et sundt, trygt rum (både mentalt og fysisk), hvor folk kan deltage fuldt ud. De byder følelser velkommen og viser empati, medfølelse og solidaritet.",[2542,2809,2545],{"id":2544},[2542,2811,2813],{"id":2812},"dialogen-pegede-på-seks-systemiske-temaer-som-vi-har-samlet-under-akronymet-heroic-det-vil-sige-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-i-dag-ser-jeg-på-det-andet-empatisk","Dialogen pegede på seks systemiske temaer, som vi har samlet under akronymet 'HEROIC', det vil sige 'Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage'. I dag ser jeg på det andet: Empatisk.",[1128,2815,2816],{},[2251,2817],{"alt":224,"src":2818},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-1.png",[1128,2820,2821],{},"I mit forrige blogindlæg skrev jeg om, hvordan udfordringerne ved at drive forretning i coronatiden har tvunget mange af os til at erkende vores egen menneskelighed og sårbarhed og andres. Det har på en måde virket igennem på, hvordan vi omgås hinanden, og det har øget den empati, vi viser hinanden, markant. Og det er en god ting.",[1128,2823,2824,2825,2828],{},"Med Carl Rogers' ord – “a high degree of empathy…is possibly ",[2256,2826,2827],{},"the"," most potent and certainly one of the most potent factors in bringing about change and learning.”* De 160 mennesker, vi talte med, syntes at være enige. Mange ønsker, at den øgede følelse af at blive lyttet til og den tillid – den empati, vi har vist hinanden – består. De vigtigste temaer var:",[1795,2830,2831],{},[1798,2832,2833,2838],{},[2256,2834,2835],{},[1777,2836,2837],{},"Skab et trygt rum"," Gennemsigtige og tillidsbaserede økosystemer – engagerede organisationer ved, hvad fysisk og psykologisk tryghed betyder.",[1128,2840,2841],{},[2251,2842],{"alt":224,"src":2843},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-2.png",[1795,2845,2846],{},[1798,2847,2848,2853],{},[2256,2849,2850],{},[1777,2851,2852],{},"Skab dialoger og lyt"," Engagerede organisationer lytter til input fra hele organisationen og tillader ytringsfrihed. De fremmer kreative dialoger, der genererer ideer, som kan vokse til kollektive, kreative handlinger. Engagerede organisationer er til for et fællesskab af mennesker og spørger dem, hvad de har brug for.",[1128,2855,2856],{},[2251,2857],{"alt":224,"src":2858},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-3.png",[1795,2860,2861],{},[1798,2862,2863,2868],{},[2256,2864,2865],{},[1777,2866,2867],{},"Vis medfølelse"," Engagement betyder at vise tålmodighed, medfølelse og empati over for hinanden. Ved at behandle mennesker med venlighed og generøsitet fremmer engagerede organisationer trivsel og solidaritet blandt alle interessenter.",[1128,2870,2871],{},[2251,2872],{"alt":224,"src":2873},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-4.png",[1795,2875,2876],{},[1798,2877,2878,2883],{},[2256,2879,2880],{},[1777,2881,2882],{},"Udvikl følelsesmæssig og social modenhed"," Engagerede organisationer er fuldt ud trygge ved følelser. De skaber et socialt modent miljø med en høj grad af følelsesmæssig intelligens, hvor tanke, følelse og handling frit smelter sammen i hverdagen i erhvervslivet.",[1128,2885,2886],{},[2251,2887],{"alt":224,"src":2888},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-5.png",[1128,2890,2891],{},[2251,2892],{"alt":224,"src":2893},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-6.png",[1128,2895,2896],{},"Coronakrisen har tvunget os til at stole på hinanden på nye måder og finde nye måder at samarbejde på i teams. Disse fund viser, at den venlighed, empati og forståelse, vi har vist hinanden i denne bemærkelsesværdige tid, er noget, folk vil holde fast i i fremtiden.",[1128,2898,2899],{},"I mit næste blogindlæg ser jeg på det tredje tema i HEROIC-organisationer: at være rollemodel.",[1128,2901,2902,2903,2906,2907,2909],{},"* Rogers, C. (1975). Empathic: An unappreciated way of being. ",[2256,2904,2905],{},"The Counseling psychologist",", ",[2256,2908,1292],{},"(2), 2-10.",[1128,2911,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":2913},[],"Empatiske og engagerede organisationer er følelsesmæssigt og socialt modne.",{"src":2916,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization-heroic-blog-series",{"title":2802,"description":2914},"kennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series","5SfCwFIy1CxDrPO6sEIDco6gMK6Z-3a4yhmsH-2om14",{"id":2923,"title":2924,"body":2925,"date":2524,"description":3012,"extension":257,"image":3013,"lang":2199,"meta":3015,"navigation":268,"path":3016,"readingTime":152,"seo":3017,"seoTitle":157,"stem":3018,"__hash__":3019},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series.md","Fremme innovation i HEROIC-organisationer",{"type":221,"value":2926,"toc":3010},[2927,2930,2932,2936,2944,2951,2954,2964,2971,2981,2988,2998,3005,3008],[1128,2928,2929],{},"INNOVATIVE ORGANISATIONER er smidige og tilpasningsorienterede. De forstår, at teknologi gør det muligt at være tæt på hinanden, selv på fysisk afstand. Menneskelig forbundethed kan accelerere forandring og fremme innovation.",[2542,2931,2545],{"id":2544},[2542,2933,2935],{"id":2934},"dialogen-pegede-på-seks-systemiske-temaer-som-vi-har-samlet-under-akronymet-heroic-det-vil-sige-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-i-dag-ser-jeg-på-det-femte-at-være-innovativ","Dialogen pegede på seks systemiske temaer, som vi har samlet under akronymet 'HEROIC', det vil sige 'Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage'. I dag ser jeg på det femte: at være innovativ.",[1128,2937,2938,2942],{},[2251,2939],{"alt":2940,"src":2941},"Aspekter af en innovativ organisation","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-1.png",[2256,2943,2940],{},[1128,2945,2946,2947,2950],{},"Coronakrisen har tvunget os til at tilegne os nye kompetencer hurtigere end nogensinde. Som ",[1777,2948,2949],{},"Barrett Values Centre-undersøgelsen fra maj 2020"," viste, syntes en transformation, der normalt ville tage 5-7 år, at ske på bare 6 uger. En artikel i MIT Sloan Management Review omtalte også denne 'ultrahurtige' innovation. For at håndtere pandemien må virksomheder give teknologier ny anvendelse og eksperimentere med nye teknologier. Det kræver igen et højere niveau af samarbejde end nogensinde før (von Krogh, G., Kucukkeles, B. og Ben-Menahem, S.M., 2020)*",[1128,2952,2953],{},"Vores 160 deltagere talte også om Covid-19's betydning for innovation. De vigtigste temaer var:",[1795,2955,2956],{},[1798,2957,2958,2963],{},[2256,2959,2960],{},[1777,2961,2962],{},"Accelerer forandring","  Innovative, smidige organisationer ved, at forandring kan ske hurtigt, når mennesker arbejder sammen. (Og der findes ingen bedre dokumentation end det, der skete under Den Store Pause sidste forår.) De fremmer fremkomsten af et selvorganiserende fællesskab, som gør dem i stand til at accelerere og tilpasse sig hurtigere. De omfavner tanken om, at “forandring er konstant” og kan være sjov.",[1128,2965,2966,2969],{},[2251,2967],{"alt":2962,"src":2968},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-2.png",[2256,2970,2962],{},[1795,2972,2973],{},[1798,2974,2975,2980],{},[2256,2976,2977],{},[1777,2978,2979],{},"Fremme forbundethed","  Innovative, tilpasningsorienterede organisationer udvikler nye former for samarbejde baseret på menneskelig og digital forbundethed. Takket være Den Store Pause sidste forår værdsættes virtuelle relationer mere end nogensinde, og geografiske grænser synes at være blevet udvisket eller mindre vigtige.",[1128,2982,2983,2986],{},[2251,2984],{"alt":2979,"src":2985},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-3.png",[2256,2987,2979],{},[1795,2989,2990],{},[1798,2991,2992,2997],{},[2256,2993,2994],{},[1777,2995,2996],{},"Værdsæt robusthed og den kreativitet, den giver","   Midt i Den Store Pauses tvetydighed og kompleksitet stod organisationer over for et blankt ark, hvor de skulle udstikke nye veje frem. Det udløste grænseløs kreativitet og gjorde dem i stand til at tilpasse sig og forandre sig. Denne robusthed skal bevares.",[1128,2999,3000,3003],{},[2251,3001],{"alt":2996,"src":3002},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-4.png",[2256,3004,2996],{},[1128,3006,3007],{},"Innovation er ikke noget nyt. Men i den nye Covid-19-verden ser det ud til at være blevet mere reglen end undtagelsen. Vores deltagere så denne bølge af innovation som noget positivt, der bør bygges videre på.",[1128,3009,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3011},[],"Innovative organisationer er smidige og tilpasningsorienterede.",{"src":3014,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization-heroic-blog-series",{"title":2924,"description":3012},"kennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series","haAYm96UzfY3HC5_IuOV2P2cxIJfkepuJ3Va-2Q1X50",{"id":3021,"title":3022,"body":3023,"date":2524,"description":3122,"extension":257,"image":3123,"lang":2199,"meta":3125,"navigation":268,"path":3126,"readingTime":152,"seo":3127,"seoTitle":157,"stem":3128,"__hash__":3129},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series.md","HEROIC-modellen: gør personlig vækst og teamvækst mulig",{"type":221,"value":3024,"toc":3120},[3025,3030,3032,3035,3040,3050,3053,3063,3068,3078,3083,3093,3098,3103,3106,3118],[1128,3026,3027],{},[1777,3028,3029],{},"ÅBNE, LÆRENDE ORGANISATIONER gør det muligt for motiverede fællesskaber at opstå, hvor medlemmerne løbende coacher og forandrer hinanden og udvikler sig selv. Det er tillidsbaserede økosystemer, hvor folk føler sig trygge ved at lytte til hinanden og lære af hinanden.",[1128,3031,2545],{},[1128,3033,3034],{},"Dialogen pegede på seks systemiske temaer, som vi har samlet under akronymet 'HEROIC', det vil sige 'Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage'. I dag ser jeg på det fjerde: at være åben.",[1128,3036,3037],{},[2251,3038],{"alt":224,"src":3039},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-1.png",[1128,3041,3042,3043,2644,3046,3049],{},"Da jeg tænkte over dette blogindlæg, faldt jeg over en artikel i Harvard Business Review om at skabe et læringsmiljø, som begynder således: “",[2256,3044,3045],{},"Technology is disrupting every industry and area of life, and work is no exception….",[2256,3047,3048],{},"As a result, there is now a premium on … the desire and ability to quickly grow and adapt one’s skill set to remain employable.”"," (Chamorro-Premuzic og Bersin, 2018)*. Det slog mig, at hvis man erstatter ordet 'teknologi' med 'Covid-19', får man en næsten perfekt beskrivelse af de seneste 7 måneder. Coronakrisen har tvunget os alle til at tilegne os nye kompetencer, både tekniske og andre, som mange af os aldrig før havde tænkt over. Den har fået os til at lytte til hinanden og lære af hinanden på en måde, vi aldrig før havde oplevet.",[1128,3051,3052],{},"Værdien af denne nyfundne åbenhed for læring gik ikke upåagtet hen hos vores 160 deltagere. De ser tydeligt værdien af et åbent, lærende miljø for fremtiden. De vigtigste temaer var:",[1795,3054,3055],{},[1798,3056,3057,3062],{},[2256,3058,3059],{},[1777,3060,3061],{},"Spørg i stedet for at fortælle","  Lærende organisationer er gode til at engagere, skabe sammen og føre dialog i stor skala, og de fremmer helt naturligt en coachingkultur. En “spørg i stedet for at fortælle”-stil giver mulighed for meningsfulde dialoger, der understøtter selvudvikling, hvor mennesker coacher andre med kærlighed og respekt.",[1128,3064,3065],{},[2251,3066],{"alt":224,"src":3067},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-2.png",[1795,3069,3070],{},[1798,3071,3072,3077],{},[2256,3073,3074],{},[1777,3075,3076],{},"Skab et lærende fællesskab","  Lærende organisationer opbygger en feedbackkultur og har en stor evne til at dele viden på alle niveauer i organisationen. Som et levende lærende fællesskab sætter de mennesker i stand til at hjælpe hinanden med løbende at vokse og tilpasse sig.",[1128,3079,3080],{},[2251,3081],{"alt":224,"src":3082},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-3.png",[1795,3084,3085],{},[1798,3086,3087,3092],{},[2256,3088,3089],{},[1777,3090,3091],{},"Fremme personlig udvikling","   Lærende organisationer investerer i selvbevidsthed og selvforbedring. Det er grundpillerne i en kollektiv bevidsthed, der ikke forandrer organisationer, men mennesker.",[1128,3094,3095],{},[2251,3096],{"alt":224,"src":3097},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-4.png",[1128,3099,3100],{},[2251,3101],{"alt":224,"src":3102},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-5.png",[1128,3104,3105],{},"Værdien af et læringsmiljø er ikke et nyt begreb, men da HBR-artiklen blev skrevet, havde kun omkring 10 % af virksomhederne opnået det (Chamorro-Premuzic og Bersin). Coronakrisen har dog ikke bare vist værdien af et åbent, lærende miljø, men også hvor hurtigt det kan fremmes, når behovet er der. Den har tvunget os til at lytte mere omhyggeligt til hinanden og lære af hinanden. Og det er noget, vi bør tage med ind i tiden efter corona.",[1128,3107,3108,3109,2644,3112],{},"* Chamorro-Premuzic, T. & Bersin, J. (2018). 4 Ways to Create a Learning Culture on Your Team. ",[2256,3110,3111],{},"Harvard Business Review, juli, 12.",[248,3113,3116],{"href":3114,"rel":3115},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2018\u002F07\u002F4-ways-to-create-a-learning-culture-on-your-team",[2649],[2256,3117,3114],{},[1128,3119,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3121},[],"Åbne, lærende organisationer gør det muligt for motiverede fællesskaber at opstå, hvor medlemmerne løbende coacher og forandrer hinanden og udvikler sig selv.",{"src":3124,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization-heroic-blog-series",{"title":3022,"description":3122},"kennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series","_1b-EUusApZFNO7vC2BsWYCd7nT0nTY_ABKpOQ9DbBM",{"id":3131,"title":3132,"body":3133,"date":2524,"description":3233,"extension":257,"image":3234,"lang":2199,"meta":3236,"navigation":268,"path":3237,"readingTime":176,"seo":3238,"seoTitle":157,"stem":3239,"__hash__":3240},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet.md","Derfor skuffer engagementundersøgelser, og sådan løser du det",{"type":221,"value":3134,"toc":3228},[3135,3141,3149,3153,3156,3159,3163,3166,3169,3172,3177,3204,3208,3211,3222,3226],[1128,3136,3137,3138,3140],{},"I de seneste tyve år har medarbejdertilfredshedsundersøgelser udviklet sig støt.",[2298,3139],{},"\nFørst kom tilfredshedsundersøgelserne, som siden er blevet til engagementundersøgelser. Det er en nødvendig målestok i det klassiske HR-dashboard, men som regel gør den ikke det, den skal. Engagementundersøgelser giver os et væld af tal for forskellige afdelinger, business units og så videre. Men som regel viser det sig, at resultaterne ikke rigtig adskiller sig, eller, endnu værre, ikke rigtig betyder noget.",[1128,3142,2164,3143,3145,3148],{},[2298,3144],{},[1777,3146,3147],{},"Én grund"," er den top-down-tilgang, der sidder dybt i HR. Eksisterende løsninger og processer bruges ofte til at holde problemer under kontrol.",[1790,3150,3152],{"id":3151},"synthetron-gør-det-anderledes","Synthetron gør det anderledes",[1128,3154,3155],{},"Her kommer Synthetron ind med en anden tilgang. Med afsæt i tidligere resultater sætter vi meningsfulde samtaler op, som medarbejderne selv fører bottom-up. Via et intelligent onlineværktøj, hvor store grupper (> 1000) kan deltage i en realtidsdialog samtidig, bliver det muligt at udforske løsninger på problemer, finde fælles fodslag og reflektere over den nuværende situation.",[1128,3157,3158],{},"Metoden bygger på begrebet 'massernes visdom' af J. Surowiecki. Det smarte er, at hver enkelt deltager taler med og udveksler ideer med en lille gruppe mennesker. Det gør hele samtalen mere overskuelig. Softwaren sørger derefter for, at den lille gruppe er forbundet med den større gruppe.",[1790,3160,3162],{"id":3161},"case-fmcg","Case: FMCG",[1128,3164,3165],{},"En multinational virksomhed i FMCG-sektoren havde svært ved at forstå resultaterne af sin engagementundersøgelse, som viste en tilsyneladende utilfredshed med udviklingsmuligheder (selv om der var et 'corporate university') og en hel række lave scorer, der var svære at fortolke eller endda sætte i forbindelse med hinanden.",[1128,3167,3168],{},"Den ansvarlige leder bad om at få sat en samtale op med hele den (globale) udviklingsafdeling, hvor medarbejderens, organisationens og lederens rolle blev drøftet. Diskussionen gav straks en liste med ideer, som hele gruppen bakkede op om. Den afkræftede også nogle gamle hypoteser, der blev fremsat igen og igen efter hver engagementundersøgelse, som: 'utilfredse med udviklingsmuligheder' og 'ingen kendskab til corporate university'.",[1128,3170,3171],{},"Diskussionen viste, at folk godt kendte til disse muligheder og gerne ville bruge dem, men ikke kunne på grund af det konstant høje arbejdspres (og forandringer). De havde en følelse af, at de aldrig havde tid til det. Med andre ord: udviklingsforløbene blev set som noget teoretisk, ikke som noget, folk faktisk kunne gøre.",[1128,3173,3174],{},[1777,3175,3176],{},"Hvad gav denne diskussion så?",[1795,3178,3179,3184,3189,3194,3199],{},[1798,3180,3181],{},[1777,3182,3183],{},"For det første en tydelig og åben anerkendelse af teamet og hele afdelingen for deres professionalisme, drive og mål.",[1798,3185,3186],{},[1777,3187,3188],{},"Indsigten, at en ny informationskampagne ikke ville forbedre resultaterne af engagementundersøgelsen.",[1798,3190,3191],{},[1777,3192,3193],{},"Indsigten, at medarbejdere vil inddrages og kan mere end at klage.",[1798,3195,3196],{},[1777,3197,3198],{},"En liste med klare ændringer i arbejdsforhold, nye værktøjer osv. for bedre at kunne arbejde på afstand.",[1798,3200,3201],{},[1777,3202,3203],{},"Og endelig, og vigtigst: en åben og ærlig dialog mellem ledelse og medarbejdere om 'vores måde at arbejde på'.",[1790,3205,3207],{"id":3206},"synthetron-gør-det-muligt-for-organisationer-at-lytte-på-en-smart-måde","Synthetron gør det muligt for organisationer at “lytte på en smart måde”",[1128,3209,3210],{},"Casen ovenfor er repræsentativ for de fordele, Synthetron giver som onlinediskussionsmetode.",[1795,3212,3213,3216,3219],{},[1798,3214,3215],{},"Medarbejderne bliver for alvor hørt og oplever det også selv. Det er ikke bare et møde, det er mere en intervention.",[1798,3217,3218],{},"Medarbejdernes engagement stiger markant.",[1798,3220,3221],{},"Det giver en løsning, som medarbejderne selv har bidraget med.",[2221,3223,3225],{"id":3224},"kort-sagt-en-synthetron-diskussion-er-en-proces-hvor-en-organisation-lytter-til-sine-medarbejdere-på-en-smart-måde-og-hjælper-dem-med-at-tænke-fremad-længere-end-resultaterne-af-engagementundersøgelsen","Kort sagt: en Synthetron-diskussion er en proces, hvor en organisation lytter til sine medarbejdere på en smart måde og hjælper dem med at tænke fremad, længere end resultaterne af engagementundersøgelsen.",[1128,3227,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3229},[3230,3231,3232],{"id":3151,"depth":176,"text":3152},{"id":3161,"depth":176,"text":3162},{"id":3206,"depth":176,"text":3207},"Engagementundersøgelser gør som regel ikke det, de skal.",{"src":3235,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet",{"title":3132,"description":3233},"kennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet","e607Ls996yYiYP7SY2K0YbRnziL6H8u4Uk8CRcQqf18",{"id":3242,"title":3243,"body":3244,"date":2524,"description":3284,"extension":257,"image":3285,"lang":2199,"meta":3287,"navigation":268,"path":3288,"readingTime":152,"seo":3289,"seoTitle":157,"stem":3290,"__hash__":3291},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fgetting-agile.md","Bliv agil: refleksioner over resultaterne af Think Tank",{"type":221,"value":3245,"toc":3280},[3246,3250,3255,3258,3261,3264,3267,3271,3274,3277],[1790,3247,3249],{"id":3248},"refleksioner-over-resultaterne-af-business-think-tank","Refleksioner over resultaterne af Business Think Tank",[1128,3251,3252],{},[2256,3253,3254],{},"Synthetron-teamet afholdt for nylig en business think tank-session om Business Agility, i denne session defineret som evnen til hurtigt at reagere på forandring. Sessionen gav mig stof til eftertanke, ikke mindst om min egen smidighed.",[1128,3256,3257],{},"De fleste af os gik ind til sessionen med den tanke, at mere smidighed ville være en god ting. Vi har læst historierne om de moderne teknologivirksomheder, der ser ud til at kunne skabe og implementere nye forretningsmodeller i løbet af få uger, og de fleste af os har oplevet, at vores egne virksomheder har svært ved at få noget som helst gjort på den tid.",[1128,3259,3260],{},"Deltagerne i samtalen havde også en god idé om, hvordan et agilt miljø ville føles. Vi ville kunne træffe beslutninger, tage risici og begå fejl. Der ville blive lyttet og lært meget og være lidt bureaukrati. Tingene ville føles små og friske.",[1128,3262,3263],{},"Men så blev vi bedt om at tænke over, hvilke første skridt der ville gøre vores miljø mere smidigt, og hvilken KPI en “agility czar” skulle måles på. Det var sværere. Energien i diskussionen steg, men der var mindre samklang og mere uenighed. Man var generelt enige om, at holdning og adfærd ville være nøglen. På en eller anden måde skulle vi vise tillid og empowerment og engagere os mere og lytte. Men hvordan?",[1128,3265,3266],{},"Der var masser af interessante tanker. Én trak en forbindelse mellem smidighed og nådesløs præstationsstyring: hvis vi alle får stramme opgaver og mål, som vi bliver vurderet på, har vi måske mindre incitament (og mindre tid) til at reagere på det, vi ser forandre sig omkring os. Det føltes troværdigt, og også foruroligende: intensiv præstationsstyring er da netop en god ting?",[1123,3268,3270],{"id":3269},"ofre-for-smidighed","Ofre for smidighed",[1128,3272,3273],{},"Hvorfor blev smidighed set som så ønskværdigt, når der syntes at være så lidt til rådighed for at opnå det i praksis? Menuen ville være ret forskellig for alle i diskussionen. Og der var muligvis også bredere budskaber at finde.",[1128,3275,3276],{},"Bemærkningen om præstationsstyring fik mig til at tænke. Måske går andre etablerede praksisser også ud over smidigheden. Mange af os har oplevet vores virksomheders forsøg på at blive større, harmonisere arbejdsmetoder, få regioner til at konvergere og kræve standardisering. Det er næppe befordrende for smidighed – ikke alene bliver personligt initiativ underordnet konformitet, beslutningskæderne bliver også langsommere og mere komplekse. I min egen karriere er jeg overbevist om, at jeg har set flere stordriftsulemper end stordriftsfordele, og hver gang jeg var en del af et standardiseringsprogram, tror jeg, det gjorde tingene værre – til store omkostninger og med stor distraktion fra kunden. Fusioner er endnu værre.",[1128,3278,3279],{},"Hvem har gavn af alle disse såkaldt gode praksisser? Vinderne omfatter ledere, der elsker forudsigelighed og kontrol, og folk, der vil opbygge en senior karriere i støttefunktioner som finans. Magtbegærlige direktører ser tiltrækningen. Svage ledelsesteams kan bruge dem til at skabe afledning fra, at de taber til deres konkurrenter.",{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3281},[3282,3283],{"id":3248,"depth":176,"text":3249},{"id":3269,"depth":152,"text":3270},"Synthetron-teamet afholdt for nylig en business think tank-session om Business Agility, i denne session defineret som evnen til hurtigt at reagere på forandring.",{"src":3286,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fgetting-agile-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fgetting-agile",{"title":3243,"description":3284},"kennis\u002Fgetting-agile","b5ATUBYbi9EQNPIC2xLPKmrddsXqT-FRSPxSghMBuKk",{"id":3293,"title":3294,"body":3295,"date":2524,"description":3374,"extension":257,"image":3375,"lang":2199,"meta":3377,"navigation":268,"path":3378,"readingTime":152,"seo":3379,"seoTitle":157,"stem":3380,"__hash__":3381},"kennis_da\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series.md","HEROIC-organisationer som globale rollemodeller",{"type":221,"value":3296,"toc":3372},[3297,3300,3302,3306,3311,3314,3317,3327,3332,3342,3347,3357,3362,3367,3370],[1128,3298,3299],{},"FOREGANGSORGANISATIONER inddrager alle interessenter i at være med til at forme et højere og mere meningsfuldt formål. Ud fra kærlighed og respekt i stedet for en frygtbaseret bevidsthed omstrukturerer de samfundet med henblik på menneskers og planetens trivsel.",[2542,3301,2545],{"id":2544},[2542,3303,3305],{"id":3304},"dialogen-pegede-på-seks-systemiske-temaer-som-vi-har-samlet-under-akronymet-heroic-det-vil-sige-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-i-dag-ser-jeg-på-det-tredje-at-optræde-som-rollemodel","Dialogen pegede på seks systemiske temaer, som vi har samlet under akronymet 'HEROIC', det vil sige 'Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage'. I dag ser jeg på det tredje: at optræde som rollemodel.",[1128,3307,3308],{},[2251,3309],{"alt":224,"src":3310},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-1.png",[1128,3312,3313],{},"Mindre tid på vej til og fra arbejde + mindre tid til frokost + mindre tid ved kaffemaskinen = mere tid til at tænke over, hvad vi gør, og hvorfor. Arbejder vi kun for at tjene penge og sælge produkter, eller kan vi arbejde sammen om også at tilføre værdi til vores lokalsamfund og miljøet? Er det ikke på tide at omsætte vores værdier til handling?",[1128,3315,3316],{},"De 160 mennesker, vi talte med, havde åbenbart brugt en del tid på den slags tanker, og mange var kommet frem til, at det var tid til at 'lade handling følge ord' og lede ud fra værdier. De vigtigste temaer var:",[1795,3318,3319],{},[1798,3320,3321,3326],{},[2256,3322,3323],{},[1777,3324,3325],{},"Vær med til at forme et højere formål"," Foregangsorganisationer inddrager alle interessenter i at forme et meningsfuldt højere formål – at finde deres eksistensberettigelse og deres bidrag til verden. De er forbundet med deres formål og værdier og træffer valg, der er forankret i den bredere tanke om almenvellet.",[1128,3328,3329],{},[2251,3330],{"alt":224,"src":3331},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-2.png",[1795,3333,3334],{},[1798,3335,3336,3341],{},[2256,3337,3338],{},[1777,3339,3340],{},"Led ud fra værdier (ikke kun tal)","  Værdidrevet ledelse kræver et højere bevidsthedsniveau og en indstilling, hvor handling følger ord. At lede ud fra værdier (ikke kun tal) betyder at lede både med hjertet og med hovedet.",[1128,3343,3344],{},[2251,3345],{"alt":224,"src":3346},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-3.png",[1795,3348,3349],{},[1798,3350,3351,3356],{},[2256,3352,3353],{},[1777,3354,3355],{},"Optræd som forbilledlig verdensborger","  Foregangsorganisationer er verdensborgere og anerkender deres rolle i at fremme menneskers trivsel og beskytte planeten. De forpligter sig til ikke at skade biodiversiteten og til at bruge naturressourcer fornuftigt.",[1128,3358,3359],{},[2251,3360],{"alt":224,"src":3361},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-4.png",[1128,3363,3364],{},[2251,3365],{"alt":224,"src":3366},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-5.png",[1128,3368,3369],{},"Coronakrisen har givet os mere tid til refleksion – til at tænke over formålet med og effekten af det arbejde, vi udfører. Disse fund viser, at mange mennesker ser en chance for at gå væk fra ledelse baseret på tal og output og over til ledelse baseret på værdier og et bidrag til et bedre samfund.",[1128,3371,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3373},[],"Foregangsorganisationer inddrager alle interessenter i at være med til at forme et højere og mere meningsfuldt formål.",{"src":3376,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models-heroic-blog-series",{"title":3294,"description":3374},"kennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series","pGPw5anNxJ1MK3itdScNUkPINvPEa78z-mpwbSUiB4U",{"id":3383,"title":3384,"body":3385,"date":2524,"description":3484,"extension":257,"image":3485,"lang":2199,"meta":3487,"navigation":268,"path":3488,"readingTime":176,"seo":3489,"seoTitle":157,"stem":3490,"__hash__":3491},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions.md","Stil gode spørgsmål: Undgå fælderne ved hurtig tænkning",{"type":221,"value":3386,"toc":3482},[3387,3392,3395,3398,3401,3406,3421,3424,3429,3440,3445,3460,3463,3474,3477,3480],[1128,3388,3389],{},[1777,3390,3391],{},"Stil gode spørgsmål og skab intelligente indsigter.",[1128,3393,3394],{},"Den største opdagelse, vi gjorde efter 10 år med at afholde crowdsource-onlinedialoger (1) med medarbejdere for organisationer, er, at ét enkelt ord i et godt spørgsmål kan gøre hele forskellen!",[1128,3396,3397],{},"Når 100 mennesker er online i en time, spilder et dårligt formuleret spørgsmål 700 værdifulde hjerneminutter, og en mulighed for at lære går tabt. Gode spørgsmål skaber derimod energi og får alle deltagere til at tage del i samtalen. Et godt spørgsmål rører hjerter og hoveder. Frem for alt afslører et godt spørgsmål værdifulde, brugbare indsigter og skaber stærkt engagerede deltagere.",[1128,3399,3400],{},"Nøglen til at formulere et godt spørgsmål er at vide, hvad du leder efter. Hvilken type svar er nyttige og værdifulde? Hvilken type tænkning vil du fremkalde hos respondenterne? Hvis du leder efter visdom, skal du stille “langsom-tænkning”-spørgsmål.",[1128,3402,3403],{},[1777,3404,3405],{},"Undgå fælden med “hurtig tænkning”.",[1128,3407,3408,3409,3412,3413,3416,3417,3420],{},"Vi ved alle intuitivt, at der findes to slags spørgsmål: spørgsmål, der er lette at besvare, og spørgsmål, der kræver eftertanke og refleksion, før man svarer. Nobelprisvinderen Daniel Kahneman påpegede i sit banebrydende værk Thinking, Fast and Slow, at mennesker bruger to slags hjerner til at besvare et spørgsmål. For det første er der den mere primitive refleks-hjerne, der driver “",[2256,3410,3411],{},"hurtig tænkning","”. Den er lynhurtig, tænker øjeblikkeligt og opererer i her og nu. Den bruger instinkt, mønstre, fordomme og analogier. Denne ",[2256,3414,3415],{},"refleks-hjerne"," er en fantastisk motor, som vi hele tiden bruger til hurtigt at finde svar på hverdagsspørgsmål som “kan jeg gå over vejen nu?”. Den anden er den reflekterende hjerne. Det er “",[2256,3418,3419],{},"langsom tænkning","”, og den skal vækkes og aktiveres. Den hjælper os med at tænke grundigt, mere abstrakt og mere systematisk. Vi kender sikkert alle situationer, hvor vi måtte skabe de rette betingelser – frirum, et bad, en gåtur – for at kunne koncentrere os og tænke noget ordentligt igennem. Det er her, du vil trække på den dybe, langsomme tænkeevne i din reflekterende hjerne.",[1128,3422,3423],{},"Daniel Kahneman peger på, at menneskehjerner grundlæggende er dovne og foretrækker at bruge den hurtige refleks-hjerne til at besvare spørgsmål hurtigt. Det betyder, at når vi hører et spørgsmål, har den hurtige hjerne en tendens til at overtage og formulere et svar. Som han forklarer, er den hurtige hjerne desuden udsat for mange fordomme. Hvis du leder efter visdom eller dybtgående råd fra en person eller en gruppe, skal dit spørgsmål aktivere deres langsomt tænkende (reflekterende) hjerne. Husk, at den langsomt tænkende hjerne er doven og kun starter den dybe tænkning, hvis den bliver sat i gang. Så hvis du leder efter visdom, så undgå fælden med hurtig tænkning, og formulér langsom-tænkning-spørgsmål.",[1128,3425,3426],{},[1777,3427,3428],{},"Langsom-tænkning-spørgsmål versus hurtig-tænkning-spørgsmål",[1128,3430,3431,3432,3435,3436,3439],{},"Billedet nedenfor hjælper med at forstå forskellen på ",[2256,3433,3434],{},"langsom-tænkning-spørgsmål"," og ",[2256,3437,3438],{},"hurtig-tænkning-spørgsmål",". Alle spørgsmålene beder om feedback på værdien af at deltage i en konference. Den specifikke formulering af hvert spørgsmål til venstre udløser en forskellig tanke- og følelsesproces, som er illustreret til højre. Læg mærke til, hvordan spørgsmål, der i højere grad udløser langsom tænkning (nederst til venstre), fremkalder dybere eftertanke og stimulerer den reflekterende hjerne.",[1128,3441,3442],{},[2251,3443],{"alt":224,"src":3444},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-1.jpeg",[2024,3446,3447,3454],{},[1798,3448,3449,3450,3453],{},"Et ",[2256,3451,3452],{},"hurtig-hjerne","-spørgsmål som “Hvor tilfreds er du med konference X?” får den hurtige hjerne til straks at samle et hurtigt svar ved at opsamle reflekser og følelser af fornøjelse eller kedsomhed. Den hurtige hjerne vil frembringe et svar på: “Kunne jeg lide denne konference?” Det er et hurtigt svar, noget der ligger øverst i hovedet.",[1798,3455,3449,3456,3459],{},[2256,3457,3458],{},"langsom-hjerne","-spørgsmål som “Hvad lærte du på konference X?” kræver, at den langsomme hjerne går i gang: Du skal huske, hvilken information der blev delt, sammenligne den med din nuværende viden, vurdere den nye information og dens værdi og drage en konklusion. Det er en helt anden tankerejse!",[1128,3461,3462],{},"Det er ikke muligt at stille langsom-tænkning-spørgsmål uden at skabe de rette rammer. Rammer, hvor der er:",[1795,3464,3465,3468,3471],{},[1798,3466,3467],{},"et trygt rum at udtrykke sig i",[1798,3469,3470],{},"en spørger, der er respektfuld og oprigtigt interesseret",[1798,3472,3473],{},"et spørgsmål, der er formuleret, så det giver energi og passer ind i dialogens flow.",[1128,3475,3476],{},"Hvilken type resultat du leder efter, afgør, om du vælger et langsomt eller et hurtigt tænkningsspørgsmål. Er “top-of-mind”-opfattelser værdifulde, eller vil du have dybere visdom?",[1128,3478,3479],{},"Du kan nemt teste, om dit spørgsmål lægger op til langsom eller hurtig tænkning, ved selv at besvare det. Så opdager du, om du bruger den umiddelbare “hurtige tænkning”, eller om du har brug for mere tid og må tage den “langsomme tænkning”-del af hjernen i brug.",[1128,3481,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3483},[],"Nøglen til at formulere et godt spørgsmål er at vide, hvad du leder efter.",{"src":3486,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions",{"title":3384,"description":3484},"kennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions","5cmFfvGWHZSv6_H-VTXU6ROHI8geK0H-Ldw8lyMdYu4",{"id":3493,"title":3494,"body":3495,"date":3577,"description":3578,"extension":257,"image":3579,"lang":2199,"meta":3581,"navigation":268,"path":3582,"readingTime":152,"seo":3583,"seoTitle":157,"stem":3584,"__hash__":3585},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people.md","Hvilket værktøj kan du bruge til at facilitere interaktive dialoger med store grupper?",{"type":221,"value":3496,"toc":3575},[3497,3502,3510,3513,3516,3522,3528,3533,3547,3552,3560,3573],[1128,3498,3499],{},[1777,3500,3501],{},"Store organisationer kan du ikke lede uden intensiv interaktion. Men nogle gange, på grund af omstændigheder omkring sundhed, besparelser eller simpelthen for at føre din bæredygtighedsdagsorden ud i livet, er virtuelt den bedre løsning. Men hvilket værktøj kan du bruge til at facilitere interaktive dialoger med store grupper?",[1128,3503,3504,3508],{},[2251,3505],{"alt":3506,"src":3507},"Infografik om onlineinteraktioner og dialoger","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-1.png",[2256,3509,3506],{},[1128,3511,3512],{},"Det er selvfølgelig en virtuel social interaktion, ikke en fysisk. Men betyder det, at dit samarbejde bliver ringere? Ikke nødvendigvis. Dine teams kan faktisk samarbejde endnu mere effektivt, hvis du har de rette værktøjer.",[1128,3514,3515],{},"Lad os tænke ud over dit almindelige videokonferenceværktøj. Det relevante svar i dag for grupper på 10 eller flere er velmodererede, interaktive dialoger, der giver alle mulighed for at blive hørt. Et værktøj, der skaber en aktiv og engageret oplevelse af at lade ideer brydes. Alle kan “tale” og “blive hørt”.",[1128,3517,3518,3521],{},[1777,3519,3520],{},"Det tilbyder vi: en effektiv og engagerende e-dialogplatform,"," som let kan bruges ved siden af et videokonferenceværktøj, til forretningsløsninger med op til 1000 deltagere.",[1128,3523,3524,3525],{},"Deltagerne kan skrive, vurdere og sammensætte en liste over de bedste ideer, ",[1777,3526,3527],{},"i realtid!",[1128,3529,3530],{},[1777,3531,3532],{},"Hvad gør det så specielt?",[1795,3534,3535,3538,3541,3544],{},[1798,3536,3537],{},"Det virker fra alle steder: deltagerne har kun brug for en enhed som pc\u002Flaptop\u002Ftablet og en stabil internetforbindelse.",[1798,3539,3540],{},"Giver mulighed for deltagelse og organiserede interaktioner med op til 1000 deltagere i realtid.",[1798,3542,3543],{},"Det identificerer den bedste feedback, rangeret af deltagerne.",[1798,3545,3546],{},"Du kan få støtte fra et team af erfarne eksperter, der faciliterer onlinedialoger ud fra forskellige opsætninger og anvendelser, på op til 15 sprog verden over.",[1128,3548,3549],{},[1777,3550,3551],{},"Anvendelser:",[1128,3553,3554,3558],{},[2251,3555],{"alt":3556,"src":3557},"Anvendelser af Synthetron","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-2.png",[2256,3559,3556],{},[1128,3561,3562,3565,3567],{},[2256,3563,3564],{},"“Jeg har længe ledt efter en samarbejdsløsning, hvor jeg kan indsamle ideer og feedback fra en gruppe ledere over hele verden inden for kort tid – for eksempel en time. Min egen erfaring er, at de gængse konferenceopkaldsværktøjer ikke opfylder disse betingelser. Jeg har lige prøvet Synthetron og kan se, at det er et yderst effektivt værktøj til at opfylde disse behov!”",[2298,3566],{},[1777,3568,3569,3570,3572],{},"– Herve Coureil, topleder",[2298,3571],{},"\nSchneider Electric S.A., Paris",[1128,3574,2164],{},{"title":224,"searchDepth":152,"depth":152,"links":3576},[],"2024-08-12","Tænk ud over dit almindelige videokonferenceværktøj.",{"src":3580,"alt":224},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people",{"title":3494,"description":3578},"kennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people","37rxkz4jFxKi96PCODaQE7na9a8OEtpWO9NtcDq-rkU",{"id":3587,"anonimiteit":3588,"extension":14,"gesprek":3612,"hero":3633,"meta":3656,"seo":3657,"stem":3659,"vergelijking":3660,"__hash__":3722},"hoeHetWerkt_da\u002Fda\u002Fhoe-het-werkt.yml",{"label":3589,"sublabel":3590,"title":3591,"note":3592,"points":3593,"afterText":3609,"afterLink":3610},"Anonymitet kort fortalt","3 garantier","Ingen besked kan spores tilbage til en person.","Folk skriver først ærligt, hvad de mener, når ingen kan se, hvem der har skrevet det. Derfor fungerer Upvoice uden navne og uden login.",[3594,3599,3604],{"n":3595,"title":3596,"text":3597,"tag":3598},"01","Anonym fra første klik","Hver deltager får en tilfældig kode af systemet. Der er intet login og intet navn: vi ved ikke, hvem nogen er, kun hvad hver kode har gjort.","Tilfældig kode",{"n":3600,"title":3601,"text":3602,"tag":3603},"02","Dine data bliver i EU","Alle data lagres inden for Den Europæiske Union. Dermed overholder vi GDPR.","EU · GDPR",{"n":3605,"title":3606,"text":3607,"tag":3608},"03","Intet spor efter sessionen","IP-adresser slettes automatisk ved sessionens afslutning og indgår ikke i nogen rapport. Opdelinger går aldrig under otte personer; et spørgsmål, der giver mindre grupper, indgår ikke i rapporteringen.","Mindst 8 pr. segment","Vil du vide præcis, hvordan Upvoice løser det teknisk?",{"label":3611,"to":40},"Læs, hvordan vi sikrer anonymiteten",{"label":3613,"title":3614,"text":3615,"beats":3616},"Det ser en deltager","Sådan løfter én bemærkning sig fra gulvet til direktionens bord","Fire øjeblikke fra den samme session på 45 til 75 minutter. Følg den grønt markerede besked: i trin 1 skriver du den, i trin 4 står den i en gruppe med beskeder om det samme emne.",[3617,3621,3625,3629],{"n":3618,"title":3619,"text":3620},"Trin 01","Du skriver først dit eget svar","Du åbner ét link, skriver dit svar på spørgsmålet og sender det. Andres beskeder kan du ikke se endnu, så de påvirker ikke dit svar. Ingen kan se, hvem du er.",{"n":3622,"title":3623,"text":3624},"Trin 02","Du stemmer på det, andre skrev","Ved hver besked fra en anden trækker du knappen mod venstre, hvis du er uenig, og mod højre, hvis du er enig: jo længere, desto stærkere er din holdning. På din egen besked stemmer du ikke. Du kan dog se, hvor mange andre der stemmer på den, og hvor mange procent der er enige.",{"n":3626,"title":3627,"text":3628},"Trin 03","Du ser stemmerne på din besked løbe ind","Antallet af stemmer på din besked stiger, og procenten af enige ændrer sig med. Mange andre er enige med dig, så din besked kommer øverst på listen. Derefter får beskederne en etiket, der fortæller, hvad de handler om.",{"n":3630,"title":3631,"text":3632},"Trin 04","Beskeder om det samme samles i grupper","Beskeder om det samme emne kommer til at stå under én overskrift. Til sidst ser du dermed nogle få temaer i stedet for løsrevne beskeder. Inden for hvert tema kan du ved hver besked se, hvor mange procent der er enige, og dermed også hvilken løsning der har mest opbakning.",{"label":3634,"sublabel":3635,"title":3636,"lead":3637,"primary":3638,"secondary":3640,"factsLabel":3642,"facts":3643},"Sådan virker det","Én time, live og anonymt","Det tager ét klik at deltage. Det input, du har brug for, har du samme dag.","Dine medarbejdere åbner ét link på deres computer, tablet eller telefon: ingen download, ingen konto og kun lidt båndbredde. De skriver, læser og stemmer på hinandens beskeder. Du kan allerede under sessionen se, hvilke beskeder der har mest opbakning.",{"label":3639,"to":10},"Book en demo",{"label":3641,"to":13},"Book et opkald","Kort fortalt",[3644,3647,3650,3653],{"label":3645,"value":3646},"Deltagere","1 klik, ingen download",{"label":3648,"value":3649},"Forbindelse","Lidt båndbredde",{"label":3651,"value":3652},"Varighed","45–75 minutter",{"label":3654,"value":3655},"Størrelse","Op til 10.000 pr. session",{},{"title":3634,"description":3658},"Sådan fungerer en Synthetron-dialog: deltagerne er med med ét klik, uden downloads. Hvad de ser på skærmen under sessionen, hvordan dialogen adskiller sig fra andre former, og hvordan anonymiteten er sikret.","da\u002Fhoe-het-werkt",{"label":3661,"sublabel":3662,"title":3663,"text":3664,"forms":3665,"questions":3709},"Tre former sammenlignet","Onlinedialog","I en dialog giver deltagerne svar, som du ikke på forhånd kunne have fundet på.","En spørgeskemaundersøgelse giver tal uden forklaring, en fokusgruppe forklaringer fra en lille håndfuld mennesker. I dialogen får du begge dele: åbne svar fra hele organisationen, vægtet af deltagerne selv.",{"caption":3666,"columns":3667,"rows":3671},"Tre former side om side",[3668,3669,3670],"Spørgeskema","Fokusgruppe","Dialog",[3672,3682,3690,3700],{"label":3673,"cells":3674},"Hvem deltager",[3675,3678,3680],{"text":3676,"mark":3677},"Alle, du inviterer","geen",{"text":3679,"mark":3677},"En lille, udvalgt gruppe",{"text":3681,"mark":3677},"Op til 10.000 mennesker pr. session, anonymt",{"label":3683,"cells":3684},"Hvem bestemmer svarene",[3685,3687,3689],{"text":3686,"mark":3677},"Du, på forhånd",{"text":3688,"mark":3677},"Deltagerne, med deres egne ord",{"text":3688,"mark":3677},{"label":3691,"cells":3692},"Forklarer hvorfor",[3693,3696,3699],{"text":3694,"mark":3695},"Nej","nee",{"text":3697,"mark":3698},"Ja","ja",{"text":3697,"mark":3698},{"label":3701,"cells":3702},"Viser, hvad der er bredt bakket op",[3703,3705,3707],{"text":3704,"mark":3695},"Kun for svar, som du selv fandt på",{"text":3706,"mark":3695},"Nej, gruppen er for lille",{"text":3708,"mark":3698},"Ja, deltagerne vægter hinandens beskeder",{"caption":3710,"columns":3711,"rows":3712},"Sådan adskiller spørgsmålet sig",[3668,3670],[3713,3716,3719],{"survey":3714,"dialog":3715},"“Hvor tilfreds er du? (1–5)”","“Hvad ville gøre dit arbejde mærkbart bedre, og hvorfor netop det?”",{"survey":3717,"dialog":3718},"“Enig \u002F uenig i dette udsagn.”","“Hvad støder du på i praksis, og hvilken løsning ser du selv?”",{"survey":3720,"dialog":3721},"“Vælg et af svarene.”","“Hvilket svar mangler endnu, og hvad gør det bedre?”","8aRVtiiH1CtEHGqGhLTBDFpbiJqawlNdXR05e93AGwQ",1794381398251]