[{"data":1,"prerenderedAt":1974},["ShallowReactive",2],{"site:one:da":3,"overzichten:one:da":103,"kennis:all:da":142},{"id":4,"closeCta":5,"extension":14,"footer":15,"header":81,"meta":100,"stem":101,"__hash__":102},"site_da\u002Fda\u002Fsite.yml",{"title":6,"text":7,"primary":8,"secondary":11},"Stil ét spørgsmål til alle, det vedrører","I en samtale ser vi sammen på din problemstilling: hvilket spørgsmål du stiller, hvem du inviterer, og hvordan vi faciliterer dialogen for dig.",{"label":9,"to":10},"Book en samtale","\u002Fcontact",{"label":12,"to":13},"Book et telefonmøde","https:\u002F\u002Fcalendly.com\u002Frik-arkema\u002F30min?hide_gdpr_banner=1","yml",{"word":16,"tagline":17,"columns":18,"bar":78},"Synthetron","I mere end 25 år har vi faciliteret anonyme onlinedialoger med fra 8 til 10.000 mennesker på samme tid.",[19,38,63],{"id":20,"title":21,"links":22},"foot-toep","Anvendelser",[23,26,29,32,35],{"label":24,"to":25},"Tryghed på arbejdspladsen & kultur","\u002Ftoepassingen#sociale-veiligheid-cultuur",{"label":27,"to":28},"Strategi & forandring","\u002Ftoepassingen#strategie-verandering",{"label":30,"to":31},"Inddragelse & politik","\u002Ftoepassingen#participatie-beleid",{"label":33,"to":34},"Medarbejdere & organisation","\u002Ftoepassingen#medewerkers-organisatie",{"label":36,"to":37},"Samarbejdsudvalg","\u002Ftoepassingen\u002Fondernemingsraad",{"id":39,"title":40,"links":41},"foot-org","Organisation",[42,45,48,51,54,57,60],{"label":43,"to":44},"Sådan fungerer det","\u002Fhoe-het-werkt",{"label":46,"to":47},"Tilbud","\u002Faanbod",{"label":49,"to":50},"Sektorer","\u002Fsectoren",{"label":52,"to":53},"Cases","\u002Fcases",{"label":55,"to":56},"Viden","\u002Fkennis",{"label":58,"to":59},"Om os","\u002Fover-ons",{"label":61,"to":62},"Tillid","\u002Fvertrouwen",{"id":64,"title":65,"links":66},"foot-contact","Kontakt",[67,68,69,72,75],{"label":9,"to":10},{"label":12,"to":13},{"label":70,"to":71},"contact@synthetron.com","mailto:contact@synthetron.com",{"label":73,"to":74},"LinkedIn","https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fcompany\u002Fsynthetron-nv\u002F",{"label":76,"to":77},"Privatliv","\u002Fprivacy",[79,80],"Synthetron, siden 1999","Data hostet i EU",{"nav":82,"cta":88,"menu":89,"call":99},[83,85,86,87],{"label":21,"to":84},"\u002Ftoepassingen",{"label":43,"to":44},{"label":52,"to":53},{"label":46,"to":47},{"label":9,"to":10},[90,91,92,93,94,95,96,97,98],{"label":21,"to":84},{"label":49,"to":50},{"label":43,"to":44},{"label":46,"to":47},{"label":52,"to":53},{"label":55,"to":56},{"label":58,"to":59},{"label":61,"to":62},{"label":65,"to":10},{"label":12,"to":13},{},"da\u002Fsite","GlC9t8HfC0qEYv8tdxCYvduLyo0Z1Nck6QE_aNqkhUg",{"id":104,"cases":105,"extension":14,"kennis":114,"meta":124,"sectoren":125,"stem":133,"toepassingen":134,"__hash__":141},"overzichten_da\u002Fda\u002Foverzichten.yml",{"seo":106,"hero":108,"all":112,"empty":113},{"title":52,"description":107},"Hvordan Gasunie, ANWB, det hollandske ministerium for Sociale Anliggender og Beskæftigelse og andre lod deres folk tale med, og hvad det gav.",{"label":52,"sublabel":109,"title":110,"lead":111},"Et udpluk af 450+ kunder","Hvad andre organisationer opnåede med dialogen","Gasunie, ANWB og UMCG forelagde en problemstilling for hundredvis til tusindvis af mennesker. Læs i hver case, hvad det gav.","Alle","Ingen cases i denne kategori.",{"seo":115,"hero":117,"readLabel":121,"minutes":122,"english":123},{"title":55,"description":116},"Artikler om tryghed på arbejdspladsen, forandring og det at føre dialoger med store grupper.",{"label":55,"sublabel":118,"title":119,"lead":120},"Artikler","Det har vi lært af tusindvis af dialoger","Om tryghed på arbejdspladsen, varig forandring og det at stille gode spørgsmål til store grupper.","Læs artiklen","min. læsetid","På engelsk",{},{"seo":126,"hero":128,"linkLabel":132},{"title":49,"description":127},"Hvordan sundhedssektoren, uddannelse, det offentlige og erhvervslivet bruger onlinedialogen, og hvilke anvendelser der ofte passer dertil.",{"label":49,"sublabel":129,"title":130,"lead":131},"4 sektorer","Den samme dialog, på din sektors sprog","Hver sektor har sine egne problemstillinger, men spørgsmålet er altid det samme: hvad mener folk virkelig, og hvad er bredt bakket op? Vælg din sektor og se, hvilke anvendelser der ofte passer dertil.","Se mere","da\u002Foverzichten",{"seo":135,"hero":137,"linkLabel":132},{"title":21,"description":136},"Fire anvendelsesområder med konkrete problemstillinger: fra strategi og forandring til medarbejdere og samarbejdsudvalg.",{"label":21,"sublabel":138,"title":139,"lead":140},"4 områder","Anvendelser til din problemstilling","Fire områder, hver med konkrete anvendelser. Ved hver anvendelse skærper du ét spørgsmål, alle tænker med live, og du finder ud af, hvad der er bredt bakket op.","TlybA4PGUP7eP16kvs7-t7Rh_g-w_EtTZB0jMWHrX-U",[143,589,803,919,1051,1187,1310,1408,1518,1629,1680,1770,1880],{"id":144,"title":145,"body":146,"date":575,"description":576,"extension":577,"image":578,"lang":580,"meta":581,"navigation":582,"path":583,"readingTime":584,"seo":585,"seoTitle":586,"stem":587,"__hash__":588},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving.md","Tryghed på arbejdspladsen: Væsentlige skridt mod et positivt arbejdsmiljø",{"type":147,"value":148,"toc":542},"minimark",[149,156,159,162,165,170,183,188,191,194,198,201,204,207,210,214,217,220,223,234,237,240,244,247,251,265,269,286,290,304,308,311,315,318,321,324,328,331,334,337,340,343,347,350,353,356,359,363,366,370,373,376,379,390,393,397,400,412,415,418,422,425,428,439,442,445,449,452,455,459,462,465,468,472,475,478,481,485,488,492,495,506,509,513,516,519,533,536,539],[150,151,152],"p",{},[153,154,155],"strong",{},"Tryghed på arbejdspladsen er en væsentlig del af et sundt arbejdsmiljø. Det handler om at skabe en stemning, hvor medarbejderne føler sig beskyttet mod uønsket adfærd, og hvor de kan arbejde uden frygt. Et trygt arbejdsmiljø fremmer ikke blot medarbejdernes trivsel, men bidrager også til organisationens produktivitet og succes.",[150,157,158],{},"At håndtere klager på arbejdspladsen, især i forbindelse med manglende tryghed, er en delikat sag, der kræver en omhyggelig tilgang. Her skal alle involverede parters interesser, såsom klagerens, den anklagedes og vidnernes, håndteres med omtanke.",[150,160,161],{},"Virksomheder, der prioriterer tryghed på arbejdspladsen, oplever ofte en bedre stemning og et bedre samarbejde. Ved at opstille klare retningslinjer og fremme en kultur præget af respekt kan organisationer skabe et miljø, hvor alle føler sig værdsat. Det kræver en proaktiv indsats og engagement fra både ledere og medarbejdere.",[150,163,164],{},"At sikre tryghed på arbejdspladsen er en kontinuerlig proces, der kræver opmærksomhed på forebyggelse, tidlig opsporing og en passende reaktion på hændelser. Ved løbende at evaluere og tilpasse politikken kan arbejdsgivere sikre, at deres indsats forbliver effektiv i et arbejdsmiljø i forandring.",[166,167,169],"h3",{"id":168},"vigtigste-pointer","Vigtigste pointer",[171,172,173,177,180],"ul",{},[174,175,176],"li",{},"Tryghed på arbejdspladsen fremmer medarbejdernes trivsel og organisationens resultater",[174,178,179],{},"En proaktiv indsats og klare retningslinjer er afgørende for et trygt arbejdsmiljø",[174,181,182],{},"Løbende evaluering og tilpasning af politikken sikrer en effektiv indsats for tryghed på arbejdspladsen",[184,185,187],"h2",{"id":186},"definition-af-tryghed-på-arbejdspladsen","Definition af tryghed på arbejdspladsen",[150,189,190],{},"Hvad er tryghed på arbejdspladsen? Det betyder beskyttelse af medarbejdere i en social sammenhæng, først og fremmest på arbejdspladsen.",[150,192,193],{},"Tryghed på arbejdspladsen omfatter beskyttelse mod uønsket adfærd og skabelsen af en positiv arbejdsatmosfære. Det handler om at sikre fysisk og følelsesmæssig tryghed for alle medarbejdere.",[166,195,197],{"id":196},"betydningen-af-tryghed-på-arbejdspladsen","Betydningen af tryghed på arbejdspladsen",[150,199,200],{},"Tryghed på arbejdspladsen er afgørende for et sundt arbejdsmiljø. Det fremmer medarbejdernes produktivitet og trivsel. Et trygt arbejdsklima styrker åbenhed og tillid mellem kolleger.",[150,202,203],{},"Skab opmærksomhed gennem træning, så man lærer at genkende og håndtere forskellige former for grænseoverskridende adfærd. Det er et afgørende skridt i arbejdet med at forbedre tryghed på arbejdspladsen.",[150,205,206],{},"Organisationer med stærk tryghed på arbejdspladsen har mindre sygefravær. Medarbejderne føler sig værdsat og respekteret. Det fører til større arbejdsglæde og bedre resultater.",[150,208,209],{},"Manglende tryghed kan få alvorlige konsekvenser. Stress, udbrændthed og psykiske problemer forekommer oftere i utrygge arbejdsmiljøer. Det kan medføre højere medarbejderomsætning og skade virksomhedens omdømme.",[166,211,213],{"id":212},"juridiske-rammer","Juridiske rammer",[150,215,216],{},"Hollandsk lovgivning giver et solidt grundlag for et trygt arbejdsmiljø. Den hollandske arbejdsmiljølov (Arbowet) forpligter arbejdsgivere til at skabe et sikkert og sundt arbejdsmiljø.",[150,218,219],{},"Tryghed på arbejdspladsen er et delikat emne, der kræver omhu og en præcis tilgang, især i forbindelse med klageprocedurer.",[150,221,222],{},"Vigtige juridiske aspekter er:",[171,224,225,228,231],{},[174,226,227],{},"Forebyggelse af diskrimination og chikane",[174,229,230],{},"Beskyttelse mod seksuel chikane",[174,232,233],{},"Foranstaltninger mod mobning og vold",[150,235,236],{},"Arbejdsgivere skal udarbejde og håndhæve en klar politik. Det omfatter klageprocedurer og tillidspersoner. Regelmæssige risikovurderinger er lovpligtige.",[150,238,239],{},"Manglende overholdelse kan føre til bøder og juridiske konsekvenser. Medarbejdere har ret til en sikker arbejdsplads og kan om nødvendigt gøre den gældende ved domstolene.",[184,241,243],{"id":242},"risikofaktorer","Risikofaktorer",[150,245,246],{},"Forskellige forhold kan påvirke trygheden på arbejdspladsen. Faktorerne spænder fra personlige kendetegn til organisatoriske forhold og ydre påvirkninger.",[166,248,250],{"id":249},"individuelle-risici-og-grænseoverskridende-adfærd","Individuelle risici og grænseoverskridende adfærd",[171,252,253,256,259,262],{},[174,254,255],{},"Personlighedstræk spiller en vigtig rolle for tryghed. Medarbejdere med lavt selvværd eller begrænsede sociale færdigheder har en højere risiko for at komme i vanskeligheder.",[174,257,258],{},"Stress og udbrændthed kan også bidrage til et utrygt arbejdsmiljø. Overbelastede medarbejdere er mere modtagelige for konflikter og misforståelser.",[174,260,261],{},"I et trygt arbejdsmiljø skal medarbejderne føle sig frie til at give udtryk for deres tanker og bekymringer uden frygt for negative reaktioner.",[174,263,264],{},"Mangfoldighed i baggrund, kultur eller alder kan indimellem føre til misforståelser eller fordomme. Det er afgørende at være bevidst om forskellene og møde dem positivt.",[166,266,268],{"id":267},"risici-i-teamet-og-organisationen","Risici i teamet og organisationen",[171,270,271,274,277,280,283],{},[174,272,273],{},"Lederstil kan undergrave følelsen af tryghed. Autoritære eller fraværende ledere skaber ofte et klima præget af mistillid og usikkerhed.",[174,275,276],{},"Fysisk sikkerhed er lettere at måle end social tryghed, og et sikkert fysisk miljø bidrager til arbejdsglæde og produktivitet.",[174,278,279],{},"Uklare roller og ansvarsområder fører til frustration og konflikter. En tydelig opgavefordeling er afgørende for en harmonisk stemning på arbejdspladsen.",[174,281,282],{},"Mangelfuld kommunikation udgør en betydelig risiko. Når information ikke deles effektivt, opstår der misforståelser og en følelse af at blive holdt udenfor.",[174,284,285],{},"Stort arbejdspres og begrænsede ressourcer kan sætte forholdet mellem kolleger under pres. Det kan resultere i konkurrenceprægget adfærd og svækket kollegialitet.",[166,287,289],{"id":288},"eksterne-risici","Eksterne risici",[171,291,292,295,298,301],{},[174,293,294],{},"Økonomisk usikkerhed kan true trygheden. Frygt for at miste jobbet eller for omstruktureringer skaber spændinger på arbejdspladsen.",[174,296,297],{},"Teknologiske forandringer medfører udfordringer. Nogle medarbejdere kan have svært ved at omstille sig, hvilket kan føre til isolation eller konflikter.",[174,299,300],{},"Samfundsudviklingen påvirker arbejdspladsen. Polarisering i samfundet kan smitte af på forholdet mellem kolleger.",[174,302,303],{},"Lovgivning om privatliv og databeskyttelse kan påvirke åbenheden og gennemsigtigheden i en organisation, hvilket kan få betydning for tilliden og trygheden.",[184,305,307],{"id":306},"forebyggelse-og-politik","Forebyggelse og politik",[150,309,310],{},"Effektiv forebyggelse og politik danner grundlaget for tryghed på arbejdspladsen. De beskytter medarbejderne mod uønsket adfærd og skaber et positivt arbejdsmiljø.",[166,312,314],{"id":313},"forebyggende-foranstaltninger","Forebyggende foranstaltninger",[150,316,317],{},"Forebyggende foranstaltninger har til formål at forhindre uønsket adfærd. Virksomheder kan udarbejde adfærdskodekser, der giver klare retningslinjer for acceptabel adfærd. Kodeksene beskriver konkrete forventninger og grænser. Det er vigtigt, at medarbejderne bakker op om kodeksene og forstår dem.",[150,319,320],{},"Arbejdsgivere har ansvaret for at skabe et trygt arbejdsmiljø, hvor medarbejderne kan sige fra over for grænseoverskridende adfærd. Det er vigtigt, at der findes klare procedurer og støtte til både ofre og gerningspersoner.",[150,322,323],{},"Det er afgørende at skabe en åben virksomhedskultur. Her opfordres medarbejderne til at give udtryk for bekymringer uden frygt for repressalier. Regelmæssige evalueringer af arbejdsmiljøet hjælper med at spotte potentielle risici.",[166,325,327],{"id":326},"udvikling-af-politik","Udvikling af politik",[150,329,330],{},"En effektiv politik for tryghed på arbejdspladsen omfatter klare procedurer og ansvarsfordelinger. Politikken skal indeholde konkrete definitioner af uønsket adfærd, såsom mobning, diskrimination og seksuel chikane.",[150,332,333],{},"Uønsket omgangsform er en afgørende faktor, der kan undergrave et trygt arbejdsmiljø. Både synlig og subtil uønsket adfærd kan have en negativ indvirkning på medarbejderne, og det er vigtigt at fremme åben kommunikation og dialog for at tackle problemerne.",[150,335,336],{},"Trinvise retningslinjer for indberetning og undersøgelse af hændelser er afgørende. Procedurerne skal sikre fortrolighed og beskytte dem, der indberetter.",[150,338,339],{},"Politikken bør evalueres og opdateres regelmæssigt for at forblive effektiv. Når medarbejderne er involveret i udviklingen, øges opbakningen og overholdelsen.",[150,341,342],{},"Sanktioner for overtrædelser skal være klart beskrevet. Det sikrer konsekvent håndhævelse og afskrækker fra uønsket adfærd.",[166,344,346],{"id":345},"træning-og-oplysning-skab-opmærksomhed","Træning og oplysning: Skab opmærksomhed",[150,348,349],{},"Regelmæssig træning i tryghed på arbejdspladsen er afgørende. På disse sessioner får medarbejderne information om politikken samt om deres rettigheder og ansvar.",[150,351,352],{},"Workshops kan give praktiske færdigheder, såsom konflikthåndtering og assertivitet. Rollespil hjælper med at øve vanskelige situationer.",[150,354,355],{},"Ledere kan få særlig træning i at genkende og tackle uønsket adfærd. Det styrker deres rolle som forbilleder og som det første kontaktpunkt.",[150,357,358],{},"Nye medarbejdere får information om tryghed på arbejdspladsen under deres introduktion. Periodiske genopfriskningskurser holder emnet på dagsordenen.",[184,360,362],{"id":361},"hændelser-og-reaktion","Hændelser og reaktion",[150,364,365],{},"En effektiv håndtering af sikkerhedshændelser på arbejdspladsen kræver en klar proces for indberetning, opfølgning og evaluering. Det sikrer en hurtig reaktion, genopbygning af tilliden og løbende forbedring af sikkerhedspolitikken.",[166,367,369],{"id":368},"håndtering-af-hændelser","Håndtering af hændelser",[150,371,372],{},"Ved en sikkerhedshændelse er hurtig og passende handling nødvendig. Medarbejderne skal vide, hvordan de kan indberette hændelser via et lettilgængeligt system. Et dedikeret team skal derefter vurdere indberetningerne for at kunne iværksætte de rette foranstaltninger.",[150,374,375],{},"Tryghed på arbejdspladsen betyder, at man er beskyttet, og at man føler sig beskyttet mod fare, der udspringer af andres adfærd i sociale sammenhænge, såsom på arbejdspladsen. Det omfatter at håndtere uønsket adfærd og at skabe et miljø, hvor medarbejderne føler sig trygge ved at sige fra over for sådan adfærd.",[150,377,378],{},"Umiddelbare foranstaltninger kan være:",[171,380,381,384,387],{},[174,382,383],{},"At yde direkte støtte til de involverede",[174,385,386],{},"At sikre arbejdspladsen",[174,388,389],{},"At indsamle relevant information",[150,391,392],{},"Klar kommunikation til alle medarbejdere om hændelsen og de skridt, der er taget, er afgørende for at undgå uro.",[166,394,396],{"id":395},"opfølgning-og-genopretning","Opfølgning og genopretning",[150,398,399],{},"Efter den umiddelbare reaktion følger en fase med opfølgning og genopretning. Den omfatter:",[401,402,403,406,409],"ol",{},[174,404,405],{},"Støtte til de involverede medarbejdere",[174,407,408],{},"Undersøgelse af årsagerne til hændelsen",[174,410,411],{},"Gennemførelse af korrigerende foranstaltninger",[150,413,414],{},"Tryghed på arbejdspladsen handler om at beskytte medarbejdere mod uønsket adfærd. Det er vigtigt at genoprette et trygt arbejdsmiljø og vinde medarbejdernes tillid tilbage. Det sker gennem åben kommunikation og ved at vise handlekraft i arbejdet med de underliggende problemer.",[150,416,417],{},"Vejledning og efterbehandling af ofre eller vidner til hændelser skal være en prioritet. Det kan bestå af psykologisk støtte eller tilpassede arbejdsordninger.",[166,419,421],{"id":420},"evaluering-og-tilpasning-af-politikken","Evaluering og tilpasning af politikken",[150,423,424],{},"Enhver hændelse er en chance for at styrke sikkerhedspolitikken. En grundig evaluering er nødvendig for at drage lærdom og gennemføre forbedringer.",[150,426,427],{},"Trinene i processen er:",[171,429,430,433,436],{},[174,431,432],{},"Analyse af data om hændelsen",[174,434,435],{},"Identifikation af svage punkter i de eksisterende procedurer",[174,437,438],{},"Udvikling af nye forebyggende foranstaltninger",[150,440,441],{},"Det er afgørende at inddrage medarbejderne i evalueringen. Deres indsigter og forslag kan give værdifuldt input til tilpasningen af politikken.",[150,443,444],{},"Regelmæssig træning og oplysningskampagner hjælper med at implementere den tilpassede politik effektivt. Dermed opstår der en kultur med løbende forbedring af tryghed på arbejdspladsen.",[184,446,448],{"id":447},"støtte-og-vejledning","Støtte og vejledning",[150,450,451],{},"Arbejdsgivere kan tilbyde forskellige former for støtte og vejledning for at sikre tryghed på arbejdspladsen. Foranstaltningerne retter sig både mod mental støtte og professionel vejledning.",[150,453,454],{},"En uforpligtende samtale med jævne mellemrum kan bidrage til en åben dialog og til at spotte problemer, hvilket i sidste ende kan føre til et tryggere og sundere arbejdsmiljø.",[166,456,458],{"id":457},"mental-støtte","Mental støtte",[150,460,461],{},"Virksomheder anerkender betydningen af mental sundhed på arbejdspladsen. Mange organisationer har tillidspersoner, som medarbejderne kan henvende sig til med personlige problemer eller arbejdsrelaterede bekymringer.",[150,463,464],{},"Arbejdssikkerhed er alles ansvar, og medarbejderne skal arbejde sammen om et trygt arbejdsmiljø.",[150,466,467],{},"Nogle virksomheder stiller en psykolog til rådighed for kortvarig vejledning ved psykiske problemer. Det lavtærskeltilbud hjælper medarbejderne med hurtigt at få hjælp, når der er brug for det.",[166,469,471],{"id":470},"professionel-vejledning","Professionel vejledning",[150,473,474],{},"Mentorprogrammer er en effektiv måde at hjælpe nye medarbejdere godt i gang i organisationen. Erfarne kolleger støtter med de praktiske og sociale sider af arbejdet.",[150,476,477],{},"Regelmæssige medarbejdersamtaler giver mulighed for at tale om arbejdsrelaterede bekymringer og finde løsninger sammen. Ledere kan trænes i at føre disse samtaler på en konstruktiv måde.",[150,479,480],{},"Mange virksomheder tilbyder coaching til medarbejdere, der kører fast i deres funktion eller søger udviklingsmuligheder. Den individuelle vejledning hjælper med at udvikle færdigheder og øge arbejdsglæden.",[184,482,484],{"id":483},"monitorering-og-evaluering","Monitorering og evaluering",[150,486,487],{},"Effektiv monitorering og evaluering er afgørende for at sikre tryghed på arbejdspladsen. Processerne hjælper med at identificere forbedringspunkter og måle fremskridt.",[166,489,491],{"id":490},"måling-af-tryghed-på-arbejdspladsen","Måling af tryghed på arbejdspladsen",[150,493,494],{},"Måling af tryghed kræver en kombination af kvantitative og kvalitative metoder. Anonyme undersøgelser er en god måde at tage temperaturen på medarbejdernes oplevelser. De kan indeholde spørgsmål om:",[171,496,497,500,503],{},[174,498,499],{},"Oplevet diskrimination eller chikane",[174,501,502],{},"Tillid til ledelsen",[174,504,505],{},"Effektiviteten af de eksisterende sikkerhedsforanstaltninger",[150,507,508],{},"Ud over spørgeskemaer er anonyme fokusgrupper og individuelle interview værdifulde til at få dybere indsigter. Analyse af indberetninger og klager giver yderligere data.",[166,510,512],{"id":511},"periodisk-vurdering","Periodisk vurdering",[150,514,515],{},"Regelmæssig evaluering er afgørende for at sikre, at foranstaltningerne for tryghed virker. En årlig vurdering giver mulighed for at gennemgå politik og procedurer.",[150,517,518],{},"Under vurderingen er det vigtigt at:",[401,520,521,524,527,530],{},[174,522,523],{},"Analysere de indsamlede data",[174,525,526],{},"Bearbejde medarbejdernes feedback",[174,528,529],{},"Identificere nye risici",[174,531,532],{},"Evaluere de eksisterende foranstaltninger",[150,534,535],{},"Et eksternt rådgivningsbureau kan give et uafhængigt blik på trygheden i organisationen. Deres ekspertise kan hjælpe med at finde blinde vinkler og foreslå forbedringer.",[150,537,538],{},"Det er afgørende at kommunikere resultaterne af vurderingen til alle medarbejdere. Gennemsigtighed fremmer tillid og engagement i arbejdet med at forbedre tryghed på arbejdspladsen.",[150,540,541],{},"‍",{"title":543,"searchDepth":544,"depth":544,"links":545},"",2,[546,548,552,557,562,567,571],{"id":168,"depth":547,"text":169},3,{"id":186,"depth":544,"text":187,"children":549},[550,551],{"id":196,"depth":547,"text":197},{"id":212,"depth":547,"text":213},{"id":242,"depth":544,"text":243,"children":553},[554,555,556],{"id":249,"depth":547,"text":250},{"id":267,"depth":547,"text":268},{"id":288,"depth":547,"text":289},{"id":306,"depth":544,"text":307,"children":558},[559,560,561],{"id":313,"depth":547,"text":314},{"id":326,"depth":547,"text":327},{"id":345,"depth":547,"text":346},{"id":361,"depth":544,"text":362,"children":563},[564,565,566],{"id":368,"depth":547,"text":369},{"id":395,"depth":547,"text":396},{"id":420,"depth":547,"text":421},{"id":447,"depth":544,"text":448,"children":568},[569,570],{"id":457,"depth":547,"text":458},{"id":470,"depth":547,"text":471},{"id":483,"depth":544,"text":484,"children":572},[573,574],{"id":490,"depth":547,"text":491},{"id":511,"depth":547,"text":512},"2024-10-15","Et trygt arbejdsmiljø er nøglen til medarbejdernes trivsel og produktivitet og kræver en proaktiv indsats med fokus på forebyggelse, støtte og løbende forbedring.","md",{"src":579,"alt":543},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiel-cover.jpg","da",{},true,"\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving",9,{"title":145,"description":576},null,"kennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving","fjjaZSRiiWDWILPymXwMUV4uoFXASqcfBHLqvQX5tKE",{"id":590,"title":591,"body":592,"date":793,"description":794,"extension":577,"image":795,"lang":580,"meta":797,"navigation":582,"path":798,"readingTime":799,"seo":800,"seoTitle":586,"stem":801,"__hash__":802},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles.md","KPI'er for varig forandring: Styr efter hoved, hjerte og hænder",{"type":147,"value":593,"toc":790},[594,598,601,604,609,615,630,632,642,646,672,676,693,698,707,715,718,723,734,737,749,752,760,767,779,787],[184,595,597],{"id":596},"introduktion","Introduktion",[150,599,600],{},"I de seneste 10 år har vi haft den fornøjelse at støtte hundredvis af organisationer i deres forandringsinitiativer. Hvad nu hvis vi kunne bruge den erfaring til at finde fælles indsigter i, hvad der gør forandring succesfuld, og til at tilbyde benchmarks?",[150,602,603],{},"Vi besluttede at se nærmere på de oftest \"bedst delte\" holdninger og idéer (det, vi kaldte synthetrons) om forandringsprocessen i flere onlinedialogsessioner for at afdække nye indsigter i, hvad der gør forandring succesfuld (se metodikken nedenfor).",[605,606,608],"h4",{"id":607},"_3h-modellen","3H-modellen",[150,610,611,612],{},"Da vi gennemgik disse kernebudskaber, identificerede vi en række systemiske, tilbagevendende drivkræfter bag forandring, som vi kategoriserer på en antropomorf måde: ",[153,613,614],{},"Hoved, Hjerte og Hænder (3H).",[150,616,617,618,621,622,625,626,629],{},"Vi lærte, at mennesker i en forandring skal overbevises om forandringens rationale, så de kan analysere det og tænke over det (",[153,619,620],{},"Hoved","). De skal også tro på den, føle sig følelsesmæssigt draget af den og være bevidste om de adfærds- og kulturændringer, der skal til for at få den til at virke (",[153,623,624],{},"Hjerte","). Endelig taler de konsekvent om evnen til at gennemføre den ved at have de nødvendige midler, ressourcer og værktøjer (",[153,627,628],{},"Hænder","). Sådan opstod vores 3H-model.",[605,631,541],{"id":543},[150,633,634,639],{},[635,636],"img",{"alt":637,"src":638},"Synthetron 3Hs model","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-1.jpeg",[640,641,637],"em",{},[605,643,645],{"id":644},"vores-3h-model-i-korte-træk","Vores 3H-model i korte træk",[171,647,648,656,664],{},[174,649,650,652,653],{},[153,651,620],{}," handler om rationalet bag forandringen, behovet for at være overbevist om forandringen: ",[153,654,655],{},"afstemningen",[174,657,658,660,661],{},[153,659,624],{}," handler om forandringens bløde side, behovet for at tro på forandringen: ",[153,662,663],{},"engagementet",[174,665,666,668,669],{},[153,667,628],{}," handler om forandringens hårde side, evnen til at få forandringen til at ske: ",[153,670,671],{},"implementeringen",[605,673,675],{"id":674},"hvad-har-vi-lært-om-de-3-her","Hvad har vi lært om de 3 H'er?",[150,677,678,681,684,685,688,689,692],{},[153,679,680],{},"1. Forandring kræver fokus på alle 3 H'er",[682,683],"br",{},"\nVi har ikke haft en eneste dialog, hvor ",[153,686,687],{},"alle 3H"," ikke på en eller anden måde ",[153,690,691],{},"var til stede",". Folk taler altid om behovet for at omfavne rationalet, være overbevist om nødvendigheden og tro på vejen frem, men de vil også gerne være i stand til at få forandringen til at ske.",[150,694,695],{},[153,696,697],{},"2. \"Hænder\" - evnen til at få forandringen til at ske - kræver mest opmærksomhed",[150,699,700,703,704,706],{},[153,701,702],{},"Cirka halvdelen"," af kommentarerne om forandring handler om ",[153,705,628],{},", 30 % handler om Hjerte og 20 % om Hoved. \"Hænder\" er mindre sexet set fra et ledelsesperspektiv, men Hænder hænger sammen med hverdagens virkelighed og er det, der tæller for dem, der skal igennem forandringen og få den til at ske.",[150,708,709,713],{},[635,710],{"alt":711,"src":712},"3H Change: styrkeforhold","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-2.jpeg",[640,714,711],{},[150,716,717],{},"Afvigelserne fra benchmarket (den gennemsnitlige vægt fra databasen) er overraskende små. Når vi bemærkede en underrepræsentation af en af de tre drivkræfter, viste indholdsanalysen os, at det som regel skyldtes organisationens dårlige \"præstation\" på netop det H.",[150,719,720],{},[153,721,722],{},"3. At underpræstere på et af de 3 H'er er som at køre med håndbremsen trukket",[150,724,725,726,729,730,733],{},"Du kan simpelthen ",[153,727,728],{},"ikke opveje en dårlig præstation på for eksempel Hjerte"," - adfærdsdelen, rollemodelfunktionen - ",[153,731,732],{},"ved at overkompensere på Hoved"," - at forklare, hvorfor forandringen er vigtig - fordi folk godt forstår dig, men ikke tror på dig.",[150,735,736],{},"Vi arbejdede engang sammen med en leder, der havde gjort sig store anstrengelser for at forklare forandringshistorien, den rationelle del. Han tog helt ud i marken, holdt town hall-møder, brugte opslagstavler, nyhedsbreve osv. for at forklare, at virksomheden fremover ville fokusere på marked A. Men fordi belønningssystemet stadig belønnede flere resultater på marked B end på A, troede ingen på ham, og ekstra indsats ville ikke have hjulpet. Motivationen var der simpelthen ikke. Hvis systemer, processer og investeringer i kompetencer (Hænder) mangler, kan folk være overbevist eller endda engageret, men de mangler simpelthen evnen til at få det til at ske.",[150,738,739,742,744,745,748],{},[153,740,741],{},"4. Konsistens er afgørende, folk i en forandring opdager straks uoverensstemmelser",[682,743],{},"\nVi ser så ofte, at når en leder ",[153,746,747],{},"ikke gør, som vedkommende siger (Hjerte), holder folk op med at tro på ham eller hende, og afstemningen eroderer gradvist",". På samme måde havde vi et tilfælde, hvor den strategiske retning eller forandringsretningen var uklar (Hoved). Direktøren fokuserede på kulturændring og ny adfærd, og der blev sat mange aktiviteter i gang, som skabte positiv energi og engagement. Men fordi ledelsesteamet ikke forstod, i hvilken retning de skulle bevæge sig, da direktøren ikke gjorde strategien eksplicit (Hoved), var folk ikke på linje. På trods af al indsatsen for at skabe engagement bevægede organisationen sig ikke fremad.",[150,750,751],{},"Hvis systemer, processer og investeringer i kompetencer (Hænder) mangler, kan folk være overbevist eller endda engageret, men de mangler simpelthen evnen til at få det til at ske.",[150,753,541,754,757,759],{},[153,755,756],{},"5. Faseopdeling af 3H-forandringsindsatsen er kontraproduktiv",[682,758],{},"\nKlassisk faseopdeling går ud på først at fortælle forandringshistorien, derefter at arrangere events for at motivere folk og så at forvente, at de begynder at forandre sig og implementere.",[150,761,762,763,766],{},"Selv om de 3H'er i gennemsnit vejer forskelligt afhængigt af fasen i forandringsinitiativet (planlægning, implementering, afrunding), fremgår det dog tydeligt af vores data, at ",[153,764,765],{},"alle 3H'er har brug for opmærksomhed fra start til slut",". Folk vil også gerne mærke forandringen (Hjerte), når de får at vide, at tingene skal ændre sig. De vil gerne mindes om midt i gennemførelsen, hvilket stort projekt de bidrager til (Hoved). De vil gerne se fra begyndelsen, hvilken investering (Hænder) der skal understøtte forandringen.",[150,768,541,769,772,774,775,778],{},[153,770,771],{},"6. Hænder handler om mere end det materielle: Det omfatter også menneskers kapaciteter",[682,773],{},"\nHænder handler om processer, budgetter og systemer, men også om menneskers ",[153,776,777],{},"færdigheder og kapaciteter",". Det omfatter klassisk træning, opbygning af kompetencer, at frigøre tid og finde de rette profiler, men også at arbejde med udholdenhed, energi og evnen til at motivere sig selv til den næste forandring.",[150,780,781,784,786],{},[153,782,783],{},"Hvordan har vi bygget 3H-modellen op?",[682,785],{},"\nVi har opbygget en fuldt anonymiseret database, så vi kan kvantificere, kvalificere og undersøge de vigtigste drivkræfter bag succesfuld forandring nærmere. Databasen indeholder i dag mere end 21.000 \"synthetrons\" (typisk de øverste 15 % vigtigste idéer, som deltagerne har identificeret under onlinedialogerne) fra mere end 200 sessioner afholdt på vegne af 50+ virksomheder.",[150,788,789],{},"I dag bruger vores konsulenter 3H-modellen til at hjælpe vores kunder med at benchmarke deres forandringsinitiativ og identificere de vigtigste prioriteter for at lykkes.",{"title":543,"searchDepth":544,"depth":544,"links":791},[792],{"id":596,"depth":544,"text":597},"2024-09-24","I de seneste 10 år har vi haft den fornøjelse at støtte hundredvis af organisationer i deres forandringsinitiativer. Hvad nu hvis vi kunne bruge den erfaring til at…",{"src":796,"alt":543},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles",5,{"title":591,"description":794},"kennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles","NQiJrpzZ3CD9bVYQpXXcDNcXtA3zL1ZmY3qHXZpzhA0",{"id":804,"title":805,"body":806,"date":909,"description":910,"extension":577,"image":911,"lang":580,"meta":913,"navigation":582,"path":914,"readingTime":915,"seo":916,"seoTitle":586,"stem":917,"__hash__":918},"kennis_da\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights.md","10 crowdsourcing-indsigter til virksomhedsinnovation",{"type":147,"value":807,"toc":896},[808,812,817,821,824,828,831,835,838,842,845,849,852,856,859,863,866,870,873,877,880,883,887,893],[166,809,811],{"id":810},"_10-lektioner-fra-crowdsourcing","10 lektioner fra crowdsourcing",[150,813,814],{},[640,815,816],{},"Nogle spørgsmål fra change-professionelle på LinkedIn udløser en øjeblikkelig reaktion hos mig. Spørgsmålet “Den største hindring for succesfuld forandring er feedbackens hastighed og præcision” gjorde det, fordi mit vigtigste fokus altid har været at facilitere den feedbackloop i stor skala og på en autentisk måde i organisationer via crowdsourcing. Det fik mig til at skrive mine ti vigtigste lektioner ned.",[166,818,820],{"id":819},"_1-skab-et-trygt-miljø","1. Skab et trygt miljø:",[150,822,823],{},"Indret din feedback, så folk “trygt” kan lade deres stemme høre og dele deres problemer, issues og følelser uden frygt, så du virkelig ved, hvad der foregår. Anonymitet er et stærkt redskab i den sammenhæng.",[166,825,827],{"id":826},"_2-inddrag-alle","2. Inddrag alle:",[150,829,830],{},"Inddrag mere end den lille gruppe, der er tæt på forandringsprojektet, og nå også dem, der bliver berørt af forandringen. Vær dog forsigtig med ikke at blande folk med meget forskellige oplevelser af forandringens konsekvenser; du vinder ved at inddele folk i grupper, for hvem forandringen føles nogenlunde ens.",[166,832,834],{"id":833},"_3-indhent-feedback-på-en-social-måde","3. Indhent feedback på en social måde:",[150,836,837],{},"Folk sætter pris på at høre andres idéer, på at føle, at de ikke står alene, på at få tips og indsigter og frem for alt på at lære og kunne give udtryk for deres egne idéer i en samtale.",[166,839,841],{"id":840},"_4-søg-feedforward","4. Søg feedforward:",[150,843,844],{},"Gå videre end feedback om, hvordan det går, og bed også folk om at dele deres indsigter og visdom for at finde løsninger og forbedringer. Vores erfaring viser, at der er meget visdom at hente, så snart du skaber plads til det i dine samtaler. Det er en misforståelse, at folk er imod forandring; de er imod “dårlig forandring”. Vores undersøgelser af tusindvis af interventioner viser tydeligt, at folk især tænker i muligheder, når de bliver bedt om at dele feedback under en forandring, altså hvad der kan blive bedre (*).",[166,846,848],{"id":847},"_5-stil-de-rigtige-meningsfulde-åbne-spørgsmål","5. Stil de rigtige, meningsfulde, åbne spørgsmål:",[150,850,851],{},"Lyt åbent til folk (og anerkend, at det er dem, der skal få forandringen til at lykkes). Mål ikke folk på deres svar på en række lukkede spørgsmål eller afstemninger (som om de var objekter for forandringen).",[166,853,855],{"id":854},"_6-balancér-opmærksomheden-på-hoved-hjerte-og-hænder","6. Balancér opmærksomheden på hoved, hjerte og hænder:",[150,857,858],{},"Inddrag dine medarbejdere, så de deler deres feedback på rationalet bag forandringen (Hoved), men også på, hvordan de oplever forandringen gennem adfærd, værdier og følelser (Hjerte). Bed dem til sidst om praktisk feedback på forandringens aspekter (Hænder), og de fortæller dig, hvilke ændringer i værktøjer, budgetter, kompetencer, processer eller ressourcer der vil hjælpe forandringen på vej.",[166,860,862],{"id":861},"_7-kalibrér-din-feedback","7. Kalibrér din feedback:",[150,864,865],{},"Sørg for, at en lille gruppe højtråbende ikke får al opmærksomheden; find hellere ud af, hvad flertallet finder relevant, også feedback, der ikke er almindeligt anerkendt. På den måde undgår du at drage forhastede og forkerte konklusioner (crowdsourcing-softwaren kan gøre det for dig).",[166,867,869],{"id":868},"_8-bed-jævnligt-om-feedback","8. Bed jævnligt om feedback:",[150,871,872],{},"Feedback “forandrer sig” i løbet af forandringsperioden. I begyndelsen fokuserer du sandsynligvis på afstemning og på at finde ud af, hvordan du kan overvinde modstand mod forandring. I senere faser ligger fokus mere på at øge engagementet, så du kan justere forandringen ved at forbedre processer, værktøjer eller ledelse og dermed fremskynde udrulningen på et solidt grundlag. Tilpas tempoet i din feedbackloop til udrulningen af dine forandringsfaser og til din kapacitet til at følge op (og til at forvente resultater af korrigerende tiltag).",[166,874,876],{"id":875},"_9-forstå-betydningen-af-feedbacken","9. Forstå betydningen af feedbacken:",[150,878,879],{},"Spørg dig selv, hvad feedbacken betyder for forandringsprojektet. Drag ikke forhastede konklusioner, men få det store billede af de vigtigste issues, grundårsager og mulige løsninger på forskellige ledelsesniveauer. Oversæt det til konsekvenser for ledelsen af forandringsprocessen – en “og derfor”-analyse.",[150,881,882],{},"Her kan du gå meget længere end blot at lytte til indholdet af det, folk siger. Du kan identificere de forskellige forandringskræfter (Hoved, Hjerte og Hænder), finde effektive nøgleord og gennemføre en mindset-analyse, så du ved, hvilken type kommunikation der sandsynligvis virker bedst. Nogle af disse trin kræver specifikke kompetencer.",[166,884,886],{"id":885},"_10-følg-op","10. Følg op:",[150,888,889,890,892],{},"At bede om feedback er en intervention: Du har opfordret folk til at dele deres bedste idéer og holdninger, og det gør dem mere engagerede. Anerkend og tak dem for deres værdifulde feedback, beslut derefter, hvad du vil gøre ved den, og handl på en måde, der kan mærkes. Ellers risikerer du, at du næste gang ikke får deres bedste holdninger og idéer… og at alt det engagement, du har skabt, fordamper.",[682,891],{},"\nHvis det gøres godt, er feedback en positiv intervention – vi ser, at forandringsparatheden stiger markant i feedbackøjeblikke (målt både med indikatorer fra mindset-analysen og ved blot at bede folk vurdere sig selv på forandringskurven i starten og slutningen af en feedbacksession). Uanset hvilke indsigter du får, er selve feedbackprocessen altså en potentielt stærk drivkraft for forandring.",[150,894,895],{},"(*)“What Managers, Executives and Staff Tell us that Really Matters”, in Review of Business and Economics, 2011 (2), door Paul Verdin, Eric Cabocel, Joanne Celens & François Faelli",{"title":543,"searchDepth":544,"depth":544,"links":897},[898,899,900,901,902,903,904,905,906,907,908],{"id":810,"depth":547,"text":811},{"id":819,"depth":547,"text":820},{"id":826,"depth":547,"text":827},{"id":833,"depth":547,"text":834},{"id":840,"depth":547,"text":841},{"id":847,"depth":547,"text":848},{"id":854,"depth":547,"text":855},{"id":861,"depth":547,"text":862},{"id":868,"depth":547,"text":869},{"id":875,"depth":547,"text":876},{"id":885,"depth":547,"text":886},"2024-08-22","Uanset hvilke indsigter du får, er selve feedbackprocessen i sig selv en stærk drivkraft for forandring.",{"src":912,"alt":543},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-in-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights",4,{"title":805,"description":910},"kennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights","5OVkQlzfDYE1iUFUjI35UvdQMDSO3w_SaxePJELXWYk",{"id":920,"title":921,"body":922,"date":909,"description":1043,"extension":577,"image":1044,"lang":580,"meta":1046,"navigation":582,"path":1047,"readingTime":544,"seo":1048,"seoTitle":586,"stem":1049,"__hash__":1050},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series.md","HEROIC-modellen: omfavn forandring og mangfoldighed",{"type":147,"value":923,"toc":1041},[924,927,932,936,944,950,953,956,966,973,983,990,1000,1007,1017,1024,1039],[150,925,926],{},"MODIGE, FØRENDE ORGANISATIONER frigør sig fra illusionen om kontrol og forudsigelighed og omfavner mangfoldighed. De tager forandring til sig som grundindstilling og er villige til ikke at være forberedt.",[928,929,931],"h5",{"id":930},"coronakrisen-sidste-forår-tvang-mange-af-os-til-at-genopfinde-den-måde-vi-driver-forretning-på-i-et-rasende-tempo-i-juni-talte-vi-sammen-med-sekaten-med-160-erhvervsfolk-fra-hele-verden-for-bedre-at-forstå-hvad-de-havde-lært-af-krisen-hvor-sikre-de-var-på-at-de-kunne-fortsætte-med-at-lære-og-tilpasse-sig-og-hvilke-indsigter-de-havde-fået-om-de-forandringer-der-er-brug-for-i-den-måde-vi-driver-forretning-på","Coronakrisen sidste forår tvang mange af os til at genopfinde den måde, vi driver forretning på, i et rasende tempo. I juni talte vi sammen med Sekaten med 160 erhvervsfolk fra hele verden for bedre at forstå, hvad de havde lært af krisen, hvor sikre de var på, at de kunne fortsætte med at lære og tilpasse sig, og hvilke indsigter de havde fået om de forandringer, der er brug for i den måde, vi driver forretning på.",[928,933,935],{"id":934},"dialogen-pegede-på-seks-systemiske-temaer-som-vi-har-samlet-under-akronymet-heroic-det-vil-sige-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-i-dag-ser-jeg-på-det-sjette-og-sidste-tema-at-være-modig","Dialogen pegede på seks systemiske temaer, som vi har samlet under akronymet 'HEROIC', det vil sige 'Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage'. I dag ser jeg på det sjette og sidste tema: at være modig.",[150,937,938,942],{},[635,939],{"alt":940,"src":941},"Aspekter af modige organisationer","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-1.png",[640,943,940],{},[150,945,946,949],{},[640,947,948],{},"“In business, courageous action is really a special kind of calculated risk taking.”"," (Reardon, 2007)*. Coronakrisen levnede kun lidt plads til beregning. Men netop den rene usikkerhed om situationen og om, hvad der venter os, tvang os til at tage nye risici i den måde, vi omgås hinanden på.",[150,951,952],{},"Værdien af dette nyfundne mod til at håndtere det uforudsigelige og forberede os på det uventede gik ikke upåagtet hen hos vores 160 deltagere. De ser tydeligt værdien af mangfoldige, fleksible organisationer, hvor 'command and control' hører fortiden til.",[150,954,955],{},"De vigtigste temaer i vores e-dialog var:",[171,957,958],{},[174,959,960,965],{},[640,961,962],{},[153,963,964],{},"Slip command-and-control"," Command-and-control-stilen er forbi. Der vokser en erkendelse af, at trangen til at forudsige og kontrollere og fokus på finansielle resultater hører fortiden til og ikke bidrager til en bæredygtig verden for alle.",[150,967,968,971],{},[635,969],{"alt":964,"src":970},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-2.png",[640,972,964],{},[171,974,975],{},[174,976,977,982],{},[640,978,979],{},[153,980,981],{},"Forbered dig på ikke at være forberedt"," Udvikl evnen til at acceptere uforudsigelighed og kompleksitet. Åbne over for usikkerhed navigerer førende organisationer gennem det ukendte i stedet for desperat at jagte det forudsigelige.",[150,984,985,988],{},[635,986],{"alt":981,"src":987},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-3.png",[640,989,981],{},[171,991,992],{},[174,993,994,999],{},[640,995,996],{},[153,997,998],{},"Kast ego og grådighed over bord","  Førende organisationer rejser fra egocentrisk til økocentrisk, fra grådighed til generøsitet, fra selvcentreret til menneskecentreret interesse.",[150,1001,1002,1005],{},[635,1003],{"alt":998,"src":1004},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-4.png",[640,1006,998],{},[171,1008,1009],{},[174,1010,1011,1016],{},[640,1012,1013],{},[153,1014,1015],{},"Omfavn mangfoldighed","  Førende organisationer er inkluderende – de fremmer kønsmæssig og etnisk mangfoldighed. De forstår værdien af forskellige ideer og perspektiver. De ansætter ikke jasigere eller 'mini-mig'er'. De giver chancer til mennesker med utraditionelle profiler.",[150,1018,1019,1022],{},[635,1020],{"alt":1015,"src":1021},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-5.png",[640,1023,1015],{},[150,1025,1026,1027,1030,1031],{},"* Reardon, K.K. (2007). Courage as a Skill. ",[640,1028,1029],{},"Harvard Business Review, januar."," ",[1032,1033,1037],"a",{"href":1034,"rel":1035},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2007\u002F01\u002Fcourage-as-a-skill",[1036],"nofollow",[640,1038,1034],{},[150,1040,541],{},{"title":543,"searchDepth":544,"depth":544,"links":1042},[],"Modige, førende organisationer frigør sig fra illusionen om kontrol og forudsigelighed og omfavner mangfoldighed.",{"src":1045,"alt":543},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization-heroic-blog-series",{"title":921,"description":1043},"kennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series","bzi8fp8y7j6MrTQGh_cj2yorLEQ99QqXf44wFZuMI9s",{"id":1052,"title":1053,"body":1054,"date":909,"description":1179,"extension":577,"image":1180,"lang":580,"meta":1182,"navigation":582,"path":1183,"readingTime":544,"seo":1184,"seoTitle":586,"stem":1185,"__hash__":1186},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series.md","HEROIC-modellen: omfavn sårbarhed og autenticitet",{"type":147,"value":1055,"toc":1175},[1056,1064,1073,1075,1079,1084,1087,1090,1100,1105,1115,1120,1130,1135,1145,1150,1160,1165,1170,1173],[184,1057,1059,1060,1063],{"id":1058},"på-vej-mod-en-menneskelig-organisation","På vej mod en ",[153,1061,1062],{},"m","enneskelig organisation",[150,1065,1066,1067,1069,1070,1072],{},"Menneskelige organisationer accepterer menneskelig sårbarhed. De accepterer, at det nogle gange er nødvendigt at sætte tempoet ned,",[682,1068],{},"\ngive slip på presset og finde tilbage til det, der er væsentligt for individer, organisationer og samfundet.",[682,1071],{},"\nDe er ydmyge og autentiske, bevidste om deres mulige begrænsninger, og tager fat på dem.",[928,1074,931],{"id":930},[928,1076,1078],{"id":1077},"dialogen-pegede-på-seks-systemiske-temaer-som-vi-har-samlet-under-akronymet-heroic-det-vil-sige-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-i-dag-ser-jeg-på-det-første-menneskelig","Dialogen pegede på seks systemiske temaer, som vi har samlet under akronymet 'HEROIC', det vil sige 'Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage'. I dag ser jeg på det første: Menneskelig.",[150,1080,1081],{},[635,1082],{"alt":543,"src":1083},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-1.png",[150,1085,1086],{},"Hvor ofte er du siden coronakrisen blevet konfronteret med tegn på din egen sårbarhed? Vi møder hele tiden ny teknologi og nye måder at arbejde på. Og vi bliver oftere tvunget til at erkende vores egne begrænsninger. Det allestedsnærværende Zoom-opkald har ført os ind i hinandens liv på en ny og ikke altid behagelig måde. Vi ser ind i vores kollegers hjem, og de ser ind i vores. Vi hører (og ser ofte) partnere, børn og kæledyr. Vi lærer ting om hinanden, som ville have været utænkelige i arbejdslivet før corona.",[150,1088,1089],{},"Men er det virkelig af det onde? De 160 mennesker, vi talte med, så ikke ud til at mene det. Tværtimod ser mange denne tvungne afsløring af alles menneskelighed som en mulighed for fremtiden. De vigtigste temaer var:",[171,1091,1092],{},[174,1093,1094,1099],{},[640,1095,1096],{},[153,1097,1098],{},"Accepter behovet for at holde pause"," At acceptere behovet for at sætte tempoet ned sparer i sidste ende tid, fordi det hjælper os med at fokusere på de prioriteter og projekter, der virkelig betyder noget. At føle sig tryg ved stilhed og være til stede i øjeblikket beriger den menneskelige forbindelse.",[150,1101,1102],{},[635,1103],{"alt":543,"src":1104},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-2.png",[171,1106,1107],{},[174,1108,1109,1114],{},[640,1110,1111],{},[153,1112,1113],{},"Vær ydmyg"," At være selvbevidst, eksperimentere mere uden frygt for ikke at være perfekt og kunne tilgive gør os menneskelige. Det er okay at fejle og prøve igen.",[150,1116,1117],{},[635,1118],{"alt":543,"src":1119},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-3.png",[171,1121,1122],{},[174,1123,1124,1129],{},[640,1125,1126],{},[153,1127,1128],{},"Accepter sårbarhed"," At acceptere og vise sårbarhed – at blive mere bevidst om egne begrænsninger og systemets – er et afgørende skridt mod at gøre organisationer mere menneskelige.",[150,1131,1132],{},[635,1133],{"alt":543,"src":1134},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-4.png",[171,1136,1137],{},[174,1138,1139,1144],{},[640,1140,1141],{},[153,1142,1143],{},"Vær autentisk"," I menneskelige organisationer føler folk, at de kan være sig selv – de viser, hvem de er, accepterer deres sande natur, er mere autentiske og viser ærlighed.",[150,1146,1147],{},[635,1148],{"alt":543,"src":1149},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-5.png",[171,1151,1152],{},[174,1153,1154,1159],{},[640,1155,1156],{},[153,1157,1158],{},"Værdsæt mennesker"," At skabe en menneskecentreret verden, hvor mennesker værdsættes som forbundne mennesker og ikke blot som human resources, hvor mennesker respekteres, og der er opmærksomhed på deres behov, er helt centralt i den heroiske organisation.",[150,1161,1162],{},[635,1163],{"alt":543,"src":1164},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-6.png",[150,1166,1167],{},[635,1168],{"alt":543,"src":1169},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-7.png",[150,1171,1172],{},"På trods af alle de vanskeligheder, den medførte, har coronakrisen tydeligt holdt et spejl op for os, som vi kan se os selv i og lære af, mens vi går videre. HEROIC-organisationer giver os mulighed for at være os selv, være mennesker og begå fejl.",[150,1174,541],{},{"title":543,"searchDepth":544,"depth":544,"links":1176},[1177],{"id":1058,"depth":544,"text":1178},"På vej mod en menneskelig organisation","Menneskelige organisationer accepterer menneskelig sårbarhed. De accepterer, at det nogle gange er nødvendigt at sætte tempoet ned, give slip på presset og finde tilbage til det, der er væsentligt for mennesker…",{"src":1181,"alt":543},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization-heroic-blog-series",{"title":1053,"description":1179},"kennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series","-fivN0rDLZ9spqxZtDYKVy6cfWktTilVcELFa-3ZiDU",{"id":1188,"title":1189,"body":1190,"date":909,"description":1302,"extension":577,"image":1303,"lang":580,"meta":1305,"navigation":582,"path":1306,"readingTime":544,"seo":1307,"seoTitle":586,"stem":1308,"__hash__":1309},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series.md","Byg følelsesmæssigt modne organisationer med HEROIC",{"type":147,"value":1191,"toc":1300},[1192,1195,1197,1201,1206,1209,1216,1226,1231,1241,1246,1256,1261,1271,1276,1281,1284,1287,1298],[150,1193,1194],{},"EMPATISKE, ENGAGEREDE ORGANISATIONER er følelsesmæssigt og socialt modne. Med mennesket i centrum skaber de et sundt, trygt rum (både mentalt og fysisk), hvor folk kan deltage fuldt ud. De byder følelser velkommen og viser empati, medfølelse og solidaritet.",[928,1196,931],{"id":930},[928,1198,1200],{"id":1199},"dialogen-pegede-på-seks-systemiske-temaer-som-vi-har-samlet-under-akronymet-heroic-det-vil-sige-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-i-dag-ser-jeg-på-det-andet-empatisk","Dialogen pegede på seks systemiske temaer, som vi har samlet under akronymet 'HEROIC', det vil sige 'Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage'. I dag ser jeg på det andet: Empatisk.",[150,1202,1203],{},[635,1204],{"alt":543,"src":1205},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-1.png",[150,1207,1208],{},"I mit forrige blogindlæg skrev jeg om, hvordan udfordringerne ved at drive forretning i coronatiden har tvunget mange af os til at erkende vores egen menneskelighed og sårbarhed og andres. Det har på en måde virket igennem på, hvordan vi omgås hinanden, og det har øget den empati, vi viser hinanden, markant. Og det er en god ting.",[150,1210,1211,1212,1215],{},"Med Carl Rogers' ord – “a high degree of empathy…is possibly ",[640,1213,1214],{},"the"," most potent and certainly one of the most potent factors in bringing about change and learning.”* De 160 mennesker, vi talte med, syntes at være enige. Mange ønsker, at den øgede følelse af at blive lyttet til og den tillid – den empati, vi har vist hinanden – består. De vigtigste temaer var:",[171,1217,1218],{},[174,1219,1220,1225],{},[640,1221,1222],{},[153,1223,1224],{},"Skab et trygt rum"," Gennemsigtige og tillidsbaserede økosystemer – engagerede organisationer ved, hvad fysisk og psykologisk tryghed betyder.",[150,1227,1228],{},[635,1229],{"alt":543,"src":1230},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-2.png",[171,1232,1233],{},[174,1234,1235,1240],{},[640,1236,1237],{},[153,1238,1239],{},"Skab dialoger og lyt"," Engagerede organisationer lytter til input fra hele organisationen og tillader ytringsfrihed. De fremmer kreative dialoger, der genererer ideer, som kan vokse til kollektive, kreative handlinger. Engagerede organisationer er til for et fællesskab af mennesker og spørger dem, hvad de har brug for.",[150,1242,1243],{},[635,1244],{"alt":543,"src":1245},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-3.png",[171,1247,1248],{},[174,1249,1250,1255],{},[640,1251,1252],{},[153,1253,1254],{},"Vis medfølelse"," Engagement betyder at vise tålmodighed, medfølelse og empati over for hinanden. Ved at behandle mennesker med venlighed og generøsitet fremmer engagerede organisationer trivsel og solidaritet blandt alle interessenter.",[150,1257,1258],{},[635,1259],{"alt":543,"src":1260},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-4.png",[171,1262,1263],{},[174,1264,1265,1270],{},[640,1266,1267],{},[153,1268,1269],{},"Udvikl følelsesmæssig og social modenhed"," Engagerede organisationer er fuldt ud trygge ved følelser. De skaber et socialt modent miljø med en høj grad af følelsesmæssig intelligens, hvor tanke, følelse og handling frit smelter sammen i hverdagen i erhvervslivet.",[150,1272,1273],{},[635,1274],{"alt":543,"src":1275},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-5.png",[150,1277,1278],{},[635,1279],{"alt":543,"src":1280},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-6.png",[150,1282,1283],{},"Coronakrisen har tvunget os til at stole på hinanden på nye måder og finde nye måder at samarbejde på i teams. Disse fund viser, at den venlighed, empati og forståelse, vi har vist hinanden i denne bemærkelsesværdige tid, er noget, folk vil holde fast i i fremtiden.",[150,1285,1286],{},"I mit næste blogindlæg ser jeg på det tredje tema i HEROIC-organisationer: at være rollemodel.",[150,1288,1289,1290,1293,1294,1297],{},"* Rogers, C. (1975). Empathic: An unappreciated way of being. ",[640,1291,1292],{},"The Counseling psychologist",", ",[640,1295,1296],{},"5","(2), 2-10.",[150,1299,541],{},{"title":543,"searchDepth":544,"depth":544,"links":1301},[],"Empatiske og engagerede organisationer er følelsesmæssigt og socialt modne.",{"src":1304,"alt":543},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization-heroic-blog-series",{"title":1189,"description":1302},"kennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series","5SfCwFIy1CxDrPO6sEIDco6gMK6Z-3a4yhmsH-2om14",{"id":1311,"title":1312,"body":1313,"date":909,"description":1400,"extension":577,"image":1401,"lang":580,"meta":1403,"navigation":582,"path":1404,"readingTime":544,"seo":1405,"seoTitle":586,"stem":1406,"__hash__":1407},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series.md","Fremme innovation i HEROIC-organisationer",{"type":147,"value":1314,"toc":1398},[1315,1318,1320,1324,1332,1339,1342,1352,1359,1369,1376,1386,1393,1396],[150,1316,1317],{},"INNOVATIVE ORGANISATIONER er smidige og tilpasningsorienterede. De forstår, at teknologi gør det muligt at være tæt på hinanden, selv på fysisk afstand. Menneskelig forbundethed kan accelerere forandring og fremme innovation.",[928,1319,931],{"id":930},[928,1321,1323],{"id":1322},"dialogen-pegede-på-seks-systemiske-temaer-som-vi-har-samlet-under-akronymet-heroic-det-vil-sige-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-i-dag-ser-jeg-på-det-femte-at-være-innovativ","Dialogen pegede på seks systemiske temaer, som vi har samlet under akronymet 'HEROIC', det vil sige 'Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage'. I dag ser jeg på det femte: at være innovativ.",[150,1325,1326,1330],{},[635,1327],{"alt":1328,"src":1329},"Aspekter af en innovativ organisation","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-1.png",[640,1331,1328],{},[150,1333,1334,1335,1338],{},"Coronakrisen har tvunget os til at tilegne os nye kompetencer hurtigere end nogensinde. Som ",[153,1336,1337],{},"Barrett Values Centre-undersøgelsen fra maj 2020"," viste, syntes en transformation, der normalt ville tage 5-7 år, at ske på bare 6 uger. En artikel i MIT Sloan Management Review omtalte også denne 'ultrahurtige' innovation. For at håndtere pandemien må virksomheder give teknologier ny anvendelse og eksperimentere med nye teknologier. Det kræver igen et højere niveau af samarbejde end nogensinde før (von Krogh, G., Kucukkeles, B. og Ben-Menahem, S.M., 2020)*",[150,1340,1341],{},"Vores 160 deltagere talte også om Covid-19's betydning for innovation. De vigtigste temaer var:",[171,1343,1344],{},[174,1345,1346,1351],{},[640,1347,1348],{},[153,1349,1350],{},"Accelerer forandring","  Innovative, smidige organisationer ved, at forandring kan ske hurtigt, når mennesker arbejder sammen. (Og der findes ingen bedre dokumentation end det, der skete under Den Store Pause sidste forår.) De fremmer fremkomsten af et selvorganiserende fællesskab, som gør dem i stand til at accelerere og tilpasse sig hurtigere. De omfavner tanken om, at “forandring er konstant” og kan være sjov.",[150,1353,1354,1357],{},[635,1355],{"alt":1350,"src":1356},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-2.png",[640,1358,1350],{},[171,1360,1361],{},[174,1362,1363,1368],{},[640,1364,1365],{},[153,1366,1367],{},"Fremme forbundethed","  Innovative, tilpasningsorienterede organisationer udvikler nye former for samarbejde baseret på menneskelig og digital forbundethed. Takket være Den Store Pause sidste forår værdsættes virtuelle relationer mere end nogensinde, og geografiske grænser synes at være blevet udvisket eller mindre vigtige.",[150,1370,1371,1374],{},[635,1372],{"alt":1367,"src":1373},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-3.png",[640,1375,1367],{},[171,1377,1378],{},[174,1379,1380,1385],{},[640,1381,1382],{},[153,1383,1384],{},"Værdsæt robusthed og den kreativitet, den giver","   Midt i Den Store Pauses tvetydighed og kompleksitet stod organisationer over for et blankt ark, hvor de skulle udstikke nye veje frem. Det udløste grænseløs kreativitet og gjorde dem i stand til at tilpasse sig og forandre sig. Denne robusthed skal bevares.",[150,1387,1388,1391],{},[635,1389],{"alt":1384,"src":1390},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-4.png",[640,1392,1384],{},[150,1394,1395],{},"Innovation er ikke noget nyt. Men i den nye Covid-19-verden ser det ud til at være blevet mere reglen end undtagelsen. Vores deltagere så denne bølge af innovation som noget positivt, der bør bygges videre på.",[150,1397,541],{},{"title":543,"searchDepth":544,"depth":544,"links":1399},[],"Innovative organisationer er smidige og tilpasningsorienterede.",{"src":1402,"alt":543},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization-heroic-blog-series",{"title":1312,"description":1400},"kennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series","haAYm96UzfY3HC5_IuOV2P2cxIJfkepuJ3Va-2Q1X50",{"id":1409,"title":1410,"body":1411,"date":909,"description":1510,"extension":577,"image":1511,"lang":580,"meta":1513,"navigation":582,"path":1514,"readingTime":544,"seo":1515,"seoTitle":586,"stem":1516,"__hash__":1517},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series.md","HEROIC-modellen: gør personlig vækst og teamvækst mulig",{"type":147,"value":1412,"toc":1508},[1413,1418,1420,1423,1428,1438,1441,1451,1456,1466,1471,1481,1486,1491,1494,1506],[150,1414,1415],{},[153,1416,1417],{},"ÅBNE, LÆRENDE ORGANISATIONER gør det muligt for motiverede fællesskaber at opstå, hvor medlemmerne løbende coacher og forandrer hinanden og udvikler sig selv. Det er tillidsbaserede økosystemer, hvor folk føler sig trygge ved at lytte til hinanden og lære af hinanden.",[150,1419,931],{},[150,1421,1422],{},"Dialogen pegede på seks systemiske temaer, som vi har samlet under akronymet 'HEROIC', det vil sige 'Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage'. I dag ser jeg på det fjerde: at være åben.",[150,1424,1425],{},[635,1426],{"alt":543,"src":1427},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-1.png",[150,1429,1430,1431,1030,1434,1437],{},"Da jeg tænkte over dette blogindlæg, faldt jeg over en artikel i Harvard Business Review om at skabe et læringsmiljø, som begynder således: “",[640,1432,1433],{},"Technology is disrupting every industry and area of life, and work is no exception….",[640,1435,1436],{},"As a result, there is now a premium on … the desire and ability to quickly grow and adapt one’s skill set to remain employable.”"," (Chamorro-Premuzic og Bersin, 2018)*. Det slog mig, at hvis man erstatter ordet 'teknologi' med 'Covid-19', får man en næsten perfekt beskrivelse af de seneste 7 måneder. Coronakrisen har tvunget os alle til at tilegne os nye kompetencer, både tekniske og andre, som mange af os aldrig før havde tænkt over. Den har fået os til at lytte til hinanden og lære af hinanden på en måde, vi aldrig før havde oplevet.",[150,1439,1440],{},"Værdien af denne nyfundne åbenhed for læring gik ikke upåagtet hen hos vores 160 deltagere. De ser tydeligt værdien af et åbent, lærende miljø for fremtiden. De vigtigste temaer var:",[171,1442,1443],{},[174,1444,1445,1450],{},[640,1446,1447],{},[153,1448,1449],{},"Spørg i stedet for at fortælle","  Lærende organisationer er gode til at engagere, skabe sammen og føre dialog i stor skala, og de fremmer helt naturligt en coachingkultur. En “spørg i stedet for at fortælle”-stil giver mulighed for meningsfulde dialoger, der understøtter selvudvikling, hvor mennesker coacher andre med kærlighed og respekt.",[150,1452,1453],{},[635,1454],{"alt":543,"src":1455},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-2.png",[171,1457,1458],{},[174,1459,1460,1465],{},[640,1461,1462],{},[153,1463,1464],{},"Skab et lærende fællesskab","  Lærende organisationer opbygger en feedbackkultur og har en stor evne til at dele viden på alle niveauer i organisationen. Som et levende lærende fællesskab sætter de mennesker i stand til at hjælpe hinanden med løbende at vokse og tilpasse sig.",[150,1467,1468],{},[635,1469],{"alt":543,"src":1470},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-3.png",[171,1472,1473],{},[174,1474,1475,1480],{},[640,1476,1477],{},[153,1478,1479],{},"Fremme personlig udvikling","   Lærende organisationer investerer i selvbevidsthed og selvforbedring. Det er grundpillerne i en kollektiv bevidsthed, der ikke forandrer organisationer, men mennesker.",[150,1482,1483],{},[635,1484],{"alt":543,"src":1485},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-4.png",[150,1487,1488],{},[635,1489],{"alt":543,"src":1490},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-5.png",[150,1492,1493],{},"Værdien af et læringsmiljø er ikke et nyt begreb, men da HBR-artiklen blev skrevet, havde kun omkring 10 % af virksomhederne opnået det (Chamorro-Premuzic og Bersin). Coronakrisen har dog ikke bare vist værdien af et åbent, lærende miljø, men også hvor hurtigt det kan fremmes, når behovet er der. Den har tvunget os til at lytte mere omhyggeligt til hinanden og lære af hinanden. Og det er noget, vi bør tage med ind i tiden efter corona.",[150,1495,1496,1497,1030,1500],{},"* Chamorro-Premuzic, T. & Bersin, J. (2018). 4 Ways to Create a Learning Culture on Your Team. ",[640,1498,1499],{},"Harvard Business Review, juli, 12.",[1032,1501,1504],{"href":1502,"rel":1503},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2018\u002F07\u002F4-ways-to-create-a-learning-culture-on-your-team",[1036],[640,1505,1502],{},[150,1507,541],{},{"title":543,"searchDepth":544,"depth":544,"links":1509},[],"Åbne, lærende organisationer gør det muligt for motiverede fællesskaber at opstå, hvor medlemmerne løbende coacher og forandrer hinanden og udvikler sig selv.",{"src":1512,"alt":543},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization-heroic-blog-series",{"title":1410,"description":1510},"kennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series","_1b-EUusApZFNO7vC2BsWYCd7nT0nTY_ABKpOQ9DbBM",{"id":1519,"title":1520,"body":1521,"date":909,"description":1621,"extension":577,"image":1622,"lang":580,"meta":1624,"navigation":582,"path":1625,"readingTime":547,"seo":1626,"seoTitle":586,"stem":1627,"__hash__":1628},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet.md","Derfor skuffer engagementundersøgelser, og sådan løser du det",{"type":147,"value":1522,"toc":1616},[1523,1529,1537,1541,1544,1547,1551,1554,1557,1560,1565,1592,1596,1599,1610,1614],[150,1524,1525,1526,1528],{},"I de seneste tyve år har medarbejdertilfredshedsundersøgelser udviklet sig støt.",[682,1527],{},"\nFørst kom tilfredshedsundersøgelserne, som siden er blevet til engagementundersøgelser. Det er en nødvendig målestok i det klassiske HR-dashboard, men som regel gør den ikke det, den skal. Engagementundersøgelser giver os et væld af tal for forskellige afdelinger, business units og så videre. Men som regel viser det sig, at resultaterne ikke rigtig adskiller sig, eller, endnu værre, ikke rigtig betyder noget.",[150,1530,541,1531,1533,1536],{},[682,1532],{},[153,1534,1535],{},"Én grund"," er den top-down-tilgang, der sidder dybt i HR. Eksisterende løsninger og processer bruges ofte til at holde problemer under kontrol.",[166,1538,1540],{"id":1539},"synthetron-gør-det-anderledes","Synthetron gør det anderledes",[150,1542,1543],{},"Her kommer Synthetron ind med en anden tilgang. Med afsæt i tidligere resultater sætter vi meningsfulde samtaler op, som medarbejderne selv fører bottom-up. Via et intelligent onlineværktøj, hvor store grupper (> 1000) kan deltage i en realtidsdialog samtidig, bliver det muligt at udforske løsninger på problemer, finde fælles fodslag og reflektere over den nuværende situation.",[150,1545,1546],{},"Metoden bygger på begrebet 'massernes visdom' af J. Surowiecki. Det smarte er, at hver enkelt deltager taler med og udveksler ideer med en lille gruppe mennesker. Det gør hele samtalen mere overskuelig. Softwaren sørger derefter for, at den lille gruppe er forbundet med den større gruppe.",[166,1548,1550],{"id":1549},"case-fmcg","Case: FMCG",[150,1552,1553],{},"En multinational virksomhed i FMCG-sektoren havde svært ved at forstå resultaterne af sin engagementundersøgelse, som viste en tilsyneladende utilfredshed med udviklingsmuligheder (selv om der var et 'corporate university') og en hel række lave scorer, der var svære at fortolke eller endda sætte i forbindelse med hinanden.",[150,1555,1556],{},"Den ansvarlige leder bad om at få sat en samtale op med hele den (globale) udviklingsafdeling, hvor medarbejderens, organisationens og lederens rolle blev drøftet. Diskussionen gav straks en liste med ideer, som hele gruppen bakkede op om. Den afkræftede også nogle gamle hypoteser, der blev fremsat igen og igen efter hver engagementundersøgelse, som: 'utilfredse med udviklingsmuligheder' og 'ingen kendskab til corporate university'.",[150,1558,1559],{},"Diskussionen viste, at folk godt kendte til disse muligheder og gerne ville bruge dem, men ikke kunne på grund af det konstant høje arbejdspres (og forandringer). De havde en følelse af, at de aldrig havde tid til det. Med andre ord: udviklingsforløbene blev set som noget teoretisk, ikke som noget, folk faktisk kunne gøre.",[150,1561,1562],{},[153,1563,1564],{},"Hvad gav denne diskussion så?",[171,1566,1567,1572,1577,1582,1587],{},[174,1568,1569],{},[153,1570,1571],{},"For det første en tydelig og åben anerkendelse af teamet og hele afdelingen for deres professionalisme, drive og mål.",[174,1573,1574],{},[153,1575,1576],{},"Indsigten, at en ny informationskampagne ikke ville forbedre resultaterne af engagementundersøgelsen.",[174,1578,1579],{},[153,1580,1581],{},"Indsigten, at medarbejdere vil inddrages og kan mere end at klage.",[174,1583,1584],{},[153,1585,1586],{},"En liste med klare ændringer i arbejdsforhold, nye værktøjer osv. for bedre at kunne arbejde på afstand.",[174,1588,1589],{},[153,1590,1591],{},"Og endelig, og vigtigst: en åben og ærlig dialog mellem ledelse og medarbejdere om 'vores måde at arbejde på'.",[166,1593,1595],{"id":1594},"synthetron-gør-det-muligt-for-organisationer-at-lytte-på-en-smart-måde","Synthetron gør det muligt for organisationer at “lytte på en smart måde”",[150,1597,1598],{},"Casen ovenfor er repræsentativ for de fordele, Synthetron giver som onlinediskussionsmetode.",[171,1600,1601,1604,1607],{},[174,1602,1603],{},"Medarbejderne bliver for alvor hørt og oplever det også selv. Det er ikke bare et møde, det er mere en intervention.",[174,1605,1606],{},"Medarbejdernes engagement stiger markant.",[174,1608,1609],{},"Det giver en løsning, som medarbejderne selv har bidraget med.",[605,1611,1613],{"id":1612},"kort-sagt-en-synthetron-diskussion-er-en-proces-hvor-en-organisation-lytter-til-sine-medarbejdere-på-en-smart-måde-og-hjælper-dem-med-at-tænke-fremad-længere-end-resultaterne-af-engagementundersøgelsen","Kort sagt: en Synthetron-diskussion er en proces, hvor en organisation lytter til sine medarbejdere på en smart måde og hjælper dem med at tænke fremad, længere end resultaterne af engagementundersøgelsen.",[150,1615,541],{},{"title":543,"searchDepth":544,"depth":544,"links":1617},[1618,1619,1620],{"id":1539,"depth":547,"text":1540},{"id":1549,"depth":547,"text":1550},{"id":1594,"depth":547,"text":1595},"Engagementundersøgelser gør som regel ikke det, de skal.",{"src":1623,"alt":543},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet",{"title":1520,"description":1621},"kennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet","e607Ls996yYiYP7SY2K0YbRnziL6H8u4Uk8CRcQqf18",{"id":1630,"title":1631,"body":1632,"date":909,"description":1672,"extension":577,"image":1673,"lang":580,"meta":1675,"navigation":582,"path":1676,"readingTime":544,"seo":1677,"seoTitle":586,"stem":1678,"__hash__":1679},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fgetting-agile.md","Bliv agil: refleksioner over resultaterne af Think Tank",{"type":147,"value":1633,"toc":1668},[1634,1638,1643,1646,1649,1652,1655,1659,1662,1665],[166,1635,1637],{"id":1636},"refleksioner-over-resultaterne-af-business-think-tank","Refleksioner over resultaterne af Business Think Tank",[150,1639,1640],{},[640,1641,1642],{},"Synthetron-teamet afholdt for nylig en business think tank-session om Business Agility, i denne session defineret som evnen til hurtigt at reagere på forandring. Sessionen gav mig stof til eftertanke, ikke mindst om min egen smidighed.",[150,1644,1645],{},"De fleste af os gik ind til sessionen med den tanke, at mere smidighed ville være en god ting. Vi har læst historierne om de moderne teknologivirksomheder, der ser ud til at kunne skabe og implementere nye forretningsmodeller i løbet af få uger, og de fleste af os har oplevet, at vores egne virksomheder har svært ved at få noget som helst gjort på den tid.",[150,1647,1648],{},"Deltagerne i samtalen havde også en god idé om, hvordan et agilt miljø ville føles. Vi ville kunne træffe beslutninger, tage risici og begå fejl. Der ville blive lyttet og lært meget og være lidt bureaukrati. Tingene ville føles små og friske.",[150,1650,1651],{},"Men så blev vi bedt om at tænke over, hvilke første skridt der ville gøre vores miljø mere smidigt, og hvilken KPI en “agility czar” skulle måles på. Det var sværere. Energien i diskussionen steg, men der var mindre samklang og mere uenighed. Man var generelt enige om, at holdning og adfærd ville være nøglen. På en eller anden måde skulle vi vise tillid og empowerment og engagere os mere og lytte. Men hvordan?",[150,1653,1654],{},"Der var masser af interessante tanker. Én trak en forbindelse mellem smidighed og nådesløs præstationsstyring: hvis vi alle får stramme opgaver og mål, som vi bliver vurderet på, har vi måske mindre incitament (og mindre tid) til at reagere på det, vi ser forandre sig omkring os. Det føltes troværdigt, og også foruroligende: intensiv præstationsstyring er da netop en god ting?",[184,1656,1658],{"id":1657},"ofre-for-smidighed","Ofre for smidighed",[150,1660,1661],{},"Hvorfor blev smidighed set som så ønskværdigt, når der syntes at være så lidt til rådighed for at opnå det i praksis? Menuen ville være ret forskellig for alle i diskussionen. Og der var muligvis også bredere budskaber at finde.",[150,1663,1664],{},"Bemærkningen om præstationsstyring fik mig til at tænke. Måske går andre etablerede praksisser også ud over smidigheden. Mange af os har oplevet vores virksomheders forsøg på at blive større, harmonisere arbejdsmetoder, få regioner til at konvergere og kræve standardisering. Det er næppe befordrende for smidighed – ikke alene bliver personligt initiativ underordnet konformitet, beslutningskæderne bliver også langsommere og mere komplekse. I min egen karriere er jeg overbevist om, at jeg har set flere stordriftsulemper end stordriftsfordele, og hver gang jeg var en del af et standardiseringsprogram, tror jeg, det gjorde tingene værre – til store omkostninger og med stor distraktion fra kunden. Fusioner er endnu værre.",[150,1666,1667],{},"Hvem har gavn af alle disse såkaldt gode praksisser? Vinderne omfatter ledere, der elsker forudsigelighed og kontrol, og folk, der vil opbygge en senior karriere i støttefunktioner som finans. Magtbegærlige direktører ser tiltrækningen. Svage ledelsesteams kan bruge dem til at skabe afledning fra, at de taber til deres konkurrenter.",{"title":543,"searchDepth":544,"depth":544,"links":1669},[1670,1671],{"id":1636,"depth":547,"text":1637},{"id":1657,"depth":544,"text":1658},"Synthetron-teamet afholdt for nylig en business think tank-session om Business Agility, i denne session defineret som evnen til hurtigt at reagere på forandring.",{"src":1674,"alt":543},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fgetting-agile-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fgetting-agile",{"title":1631,"description":1672},"kennis\u002Fgetting-agile","b5ATUBYbi9EQNPIC2xLPKmrddsXqT-FRSPxSghMBuKk",{"id":1681,"title":1682,"body":1683,"date":909,"description":1762,"extension":577,"image":1763,"lang":580,"meta":1765,"navigation":582,"path":1766,"readingTime":544,"seo":1767,"seoTitle":586,"stem":1768,"__hash__":1769},"kennis_da\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series.md","HEROIC-organisationer som globale rollemodeller",{"type":147,"value":1684,"toc":1760},[1685,1688,1690,1694,1699,1702,1705,1715,1720,1730,1735,1745,1750,1755,1758],[150,1686,1687],{},"FOREGANGSORGANISATIONER inddrager alle interessenter i at være med til at forme et højere og mere meningsfuldt formål. Ud fra kærlighed og respekt i stedet for en frygtbaseret bevidsthed omstrukturerer de samfundet med henblik på menneskers og planetens trivsel.",[928,1689,931],{"id":930},[928,1691,1693],{"id":1692},"dialogen-pegede-på-seks-systemiske-temaer-som-vi-har-samlet-under-akronymet-heroic-det-vil-sige-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-i-dag-ser-jeg-på-det-tredje-at-optræde-som-rollemodel","Dialogen pegede på seks systemiske temaer, som vi har samlet under akronymet 'HEROIC', det vil sige 'Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage'. I dag ser jeg på det tredje: at optræde som rollemodel.",[150,1695,1696],{},[635,1697],{"alt":543,"src":1698},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-1.png",[150,1700,1701],{},"Mindre tid på vej til og fra arbejde + mindre tid til frokost + mindre tid ved kaffemaskinen = mere tid til at tænke over, hvad vi gør, og hvorfor. Arbejder vi kun for at tjene penge og sælge produkter, eller kan vi arbejde sammen om også at tilføre værdi til vores lokalsamfund og miljøet? Er det ikke på tide at omsætte vores værdier til handling?",[150,1703,1704],{},"De 160 mennesker, vi talte med, havde åbenbart brugt en del tid på den slags tanker, og mange var kommet frem til, at det var tid til at 'lade handling følge ord' og lede ud fra værdier. De vigtigste temaer var:",[171,1706,1707],{},[174,1708,1709,1714],{},[640,1710,1711],{},[153,1712,1713],{},"Vær med til at forme et højere formål"," Foregangsorganisationer inddrager alle interessenter i at forme et meningsfuldt højere formål – at finde deres eksistensberettigelse og deres bidrag til verden. De er forbundet med deres formål og værdier og træffer valg, der er forankret i den bredere tanke om almenvellet.",[150,1716,1717],{},[635,1718],{"alt":543,"src":1719},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-2.png",[171,1721,1722],{},[174,1723,1724,1729],{},[640,1725,1726],{},[153,1727,1728],{},"Led ud fra værdier (ikke kun tal)","  Værdidrevet ledelse kræver et højere bevidsthedsniveau og en indstilling, hvor handling følger ord. At lede ud fra værdier (ikke kun tal) betyder at lede både med hjertet og med hovedet.",[150,1731,1732],{},[635,1733],{"alt":543,"src":1734},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-3.png",[171,1736,1737],{},[174,1738,1739,1744],{},[640,1740,1741],{},[153,1742,1743],{},"Optræd som forbilledlig verdensborger","  Foregangsorganisationer er verdensborgere og anerkender deres rolle i at fremme menneskers trivsel og beskytte planeten. De forpligter sig til ikke at skade biodiversiteten og til at bruge naturressourcer fornuftigt.",[150,1746,1747],{},[635,1748],{"alt":543,"src":1749},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-4.png",[150,1751,1752],{},[635,1753],{"alt":543,"src":1754},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-5.png",[150,1756,1757],{},"Coronakrisen har givet os mere tid til refleksion – til at tænke over formålet med og effekten af det arbejde, vi udfører. Disse fund viser, at mange mennesker ser en chance for at gå væk fra ledelse baseret på tal og output og over til ledelse baseret på værdier og et bidrag til et bedre samfund.",[150,1759,541],{},{"title":543,"searchDepth":544,"depth":544,"links":1761},[],"Foregangsorganisationer inddrager alle interessenter i at være med til at forme et højere og mere meningsfuldt formål.",{"src":1764,"alt":543},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models-heroic-blog-series",{"title":1682,"description":1762},"kennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series","pGPw5anNxJ1MK3itdScNUkPINvPEa78z-mpwbSUiB4U",{"id":1771,"title":1772,"body":1773,"date":909,"description":1872,"extension":577,"image":1873,"lang":580,"meta":1875,"navigation":582,"path":1876,"readingTime":547,"seo":1877,"seoTitle":586,"stem":1878,"__hash__":1879},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions.md","Stil gode spørgsmål: Undgå fælderne ved hurtig tænkning",{"type":147,"value":1774,"toc":1870},[1775,1780,1783,1786,1789,1794,1809,1812,1817,1828,1833,1848,1851,1862,1865,1868],[150,1776,1777],{},[153,1778,1779],{},"Stil gode spørgsmål og skab intelligente indsigter.",[150,1781,1782],{},"Den største opdagelse, vi gjorde efter 10 år med at afholde crowdsource-onlinedialoger (1) med medarbejdere for organisationer, er, at ét enkelt ord i et godt spørgsmål kan gøre hele forskellen!",[150,1784,1785],{},"Når 100 mennesker er online i en time, spilder et dårligt formuleret spørgsmål 700 værdifulde hjerneminutter, og en mulighed for at lære går tabt. Gode spørgsmål skaber derimod energi og får alle deltagere til at tage del i samtalen. Et godt spørgsmål rører hjerter og hoveder. Frem for alt afslører et godt spørgsmål værdifulde, brugbare indsigter og skaber stærkt engagerede deltagere.",[150,1787,1788],{},"Nøglen til at formulere et godt spørgsmål er at vide, hvad du leder efter. Hvilken type svar er nyttige og værdifulde? Hvilken type tænkning vil du fremkalde hos respondenterne? Hvis du leder efter visdom, skal du stille “langsom-tænkning”-spørgsmål.",[150,1790,1791],{},[153,1792,1793],{},"Undgå fælden med “hurtig tænkning”.",[150,1795,1796,1797,1800,1801,1804,1805,1808],{},"Vi ved alle intuitivt, at der findes to slags spørgsmål: spørgsmål, der er lette at besvare, og spørgsmål, der kræver eftertanke og refleksion, før man svarer. Nobelprisvinderen Daniel Kahneman påpegede i sit banebrydende værk Thinking, Fast and Slow, at mennesker bruger to slags hjerner til at besvare et spørgsmål. For det første er der den mere primitive refleks-hjerne, der driver “",[640,1798,1799],{},"hurtig tænkning","”. Den er lynhurtig, tænker øjeblikkeligt og opererer i her og nu. Den bruger instinkt, mønstre, fordomme og analogier. Denne ",[640,1802,1803],{},"refleks-hjerne"," er en fantastisk motor, som vi hele tiden bruger til hurtigt at finde svar på hverdagsspørgsmål som “kan jeg gå over vejen nu?”. Den anden er den reflekterende hjerne. Det er “",[640,1806,1807],{},"langsom tænkning","”, og den skal vækkes og aktiveres. Den hjælper os med at tænke grundigt, mere abstrakt og mere systematisk. Vi kender sikkert alle situationer, hvor vi måtte skabe de rette betingelser – frirum, et bad, en gåtur – for at kunne koncentrere os og tænke noget ordentligt igennem. Det er her, du vil trække på den dybe, langsomme tænkeevne i din reflekterende hjerne.",[150,1810,1811],{},"Daniel Kahneman peger på, at menneskehjerner grundlæggende er dovne og foretrækker at bruge den hurtige refleks-hjerne til at besvare spørgsmål hurtigt. Det betyder, at når vi hører et spørgsmål, har den hurtige hjerne en tendens til at overtage og formulere et svar. Som han forklarer, er den hurtige hjerne desuden udsat for mange fordomme. Hvis du leder efter visdom eller dybtgående råd fra en person eller en gruppe, skal dit spørgsmål aktivere deres langsomt tænkende (reflekterende) hjerne. Husk, at den langsomt tænkende hjerne er doven og kun starter den dybe tænkning, hvis den bliver sat i gang. Så hvis du leder efter visdom, så undgå fælden med hurtig tænkning, og formulér langsom-tænkning-spørgsmål.",[150,1813,1814],{},[153,1815,1816],{},"Langsom-tænkning-spørgsmål versus hurtig-tænkning-spørgsmål",[150,1818,1819,1820,1823,1824,1827],{},"Billedet nedenfor hjælper med at forstå forskellen på ",[640,1821,1822],{},"langsom-tænkning-spørgsmål"," og ",[640,1825,1826],{},"hurtig-tænkning-spørgsmål",". Alle spørgsmålene beder om feedback på værdien af at deltage i en konference. Den specifikke formulering af hvert spørgsmål til venstre udløser en forskellig tanke- og følelsesproces, som er illustreret til højre. Læg mærke til, hvordan spørgsmål, der i højere grad udløser langsom tænkning (nederst til venstre), fremkalder dybere eftertanke og stimulerer den reflekterende hjerne.",[150,1829,1830],{},[635,1831],{"alt":543,"src":1832},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-1.jpeg",[401,1834,1835,1842],{},[174,1836,1837,1838,1841],{},"Et ",[640,1839,1840],{},"hurtig-hjerne","-spørgsmål som “Hvor tilfreds er du med konference X?” får den hurtige hjerne til straks at samle et hurtigt svar ved at opsamle reflekser og følelser af fornøjelse eller kedsomhed. Den hurtige hjerne vil frembringe et svar på: “Kunne jeg lide denne konference?” Det er et hurtigt svar, noget der ligger øverst i hovedet.",[174,1843,1837,1844,1847],{},[640,1845,1846],{},"langsom-hjerne","-spørgsmål som “Hvad lærte du på konference X?” kræver, at den langsomme hjerne går i gang: Du skal huske, hvilken information der blev delt, sammenligne den med din nuværende viden, vurdere den nye information og dens værdi og drage en konklusion. Det er en helt anden tankerejse!",[150,1849,1850],{},"Det er ikke muligt at stille langsom-tænkning-spørgsmål uden at skabe de rette rammer. Rammer, hvor der er:",[171,1852,1853,1856,1859],{},[174,1854,1855],{},"et trygt rum at udtrykke sig i",[174,1857,1858],{},"en spørger, der er respektfuld og oprigtigt interesseret",[174,1860,1861],{},"et spørgsmål, der er formuleret, så det giver energi og passer ind i dialogens flow.",[150,1863,1864],{},"Hvilken type resultat du leder efter, afgør, om du vælger et langsomt eller et hurtigt tænkningsspørgsmål. Er “top-of-mind”-opfattelser værdifulde, eller vil du have dybere visdom?",[150,1866,1867],{},"Du kan nemt teste, om dit spørgsmål lægger op til langsom eller hurtig tænkning, ved selv at besvare det. Så opdager du, om du bruger den umiddelbare “hurtige tænkning”, eller om du har brug for mere tid og må tage den “langsomme tænkning”-del af hjernen i brug.",[150,1869,541],{},{"title":543,"searchDepth":544,"depth":544,"links":1871},[],"Nøglen til at formulere et godt spørgsmål er at vide, hvad du leder efter.",{"src":1874,"alt":543},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions",{"title":1772,"description":1872},"kennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions","5cmFfvGWHZSv6_H-VTXU6ROHI8geK0H-Ldw8lyMdYu4",{"id":1881,"title":1882,"body":1883,"date":1965,"description":1966,"extension":577,"image":1967,"lang":580,"meta":1969,"navigation":582,"path":1970,"readingTime":544,"seo":1971,"seoTitle":586,"stem":1972,"__hash__":1973},"kennis_da\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people.md","Hvilket værktøj kan du bruge til at facilitere interaktive dialoger med store grupper?",{"type":147,"value":1884,"toc":1963},[1885,1890,1898,1901,1904,1910,1916,1921,1935,1940,1948,1961],[150,1886,1887],{},[153,1888,1889],{},"Store organisationer kan du ikke lede uden intensiv interaktion. Men nogle gange, på grund af omstændigheder omkring sundhed, besparelser eller simpelthen for at føre din bæredygtighedsdagsorden ud i livet, er virtuelt den bedre løsning. Men hvilket værktøj kan du bruge til at facilitere interaktive dialoger med store grupper?",[150,1891,1892,1896],{},[635,1893],{"alt":1894,"src":1895},"Infografik om onlineinteraktioner og dialoger","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-1.png",[640,1897,1894],{},[150,1899,1900],{},"Det er selvfølgelig en virtuel social interaktion, ikke en fysisk. Men betyder det, at dit samarbejde bliver ringere? Ikke nødvendigvis. Dine teams kan faktisk samarbejde endnu mere effektivt, hvis du har de rette værktøjer.",[150,1902,1903],{},"Lad os tænke ud over dit almindelige videokonferenceværktøj. Det relevante svar i dag for grupper på 10 eller flere er velmodererede, interaktive dialoger, der giver alle mulighed for at blive hørt. Et værktøj, der skaber en aktiv og engageret oplevelse af at lade ideer brydes. Alle kan “tale” og “blive hørt”.",[150,1905,1906,1909],{},[153,1907,1908],{},"Det tilbyder vi: en effektiv og engagerende e-dialogplatform,"," som let kan bruges ved siden af et videokonferenceværktøj, til forretningsløsninger med op til 1000 deltagere.",[150,1911,1912,1913],{},"Deltagerne kan skrive, vurdere og sammensætte en liste over de bedste ideer, ",[153,1914,1915],{},"i realtid!",[150,1917,1918],{},[153,1919,1920],{},"Hvad gør det så specielt?",[171,1922,1923,1926,1929,1932],{},[174,1924,1925],{},"Det virker fra alle steder: deltagerne har kun brug for en enhed som pc\u002Flaptop\u002Ftablet og en stabil internetforbindelse.",[174,1927,1928],{},"Giver mulighed for deltagelse og organiserede interaktioner med op til 1000 deltagere i realtid.",[174,1930,1931],{},"Det identificerer den bedste feedback, rangeret af deltagerne.",[174,1933,1934],{},"Du kan få støtte fra et team af erfarne eksperter, der faciliterer onlinedialoger ud fra forskellige opsætninger og anvendelser, på op til 15 sprog verden over.",[150,1936,1937],{},[153,1938,1939],{},"Anvendelser:",[150,1941,1942,1946],{},[635,1943],{"alt":1944,"src":1945},"Anvendelser af Synthetron","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-2.png",[640,1947,1944],{},[150,1949,1950,1953,1955],{},[640,1951,1952],{},"“Jeg har længe ledt efter en samarbejdsløsning, hvor jeg kan indsamle ideer og feedback fra en gruppe ledere over hele verden inden for kort tid – for eksempel en time. Min egen erfaring er, at de gængse konferenceopkaldsværktøjer ikke opfylder disse betingelser. Jeg har lige prøvet Synthetron og kan se, at det er et yderst effektivt værktøj til at opfylde disse behov!”",[682,1954],{},[153,1956,1957,1958,1960],{},"– Herve Coureil, topleder",[682,1959],{},"\nSchneider Electric S.A., Paris",[150,1962,541],{},{"title":543,"searchDepth":544,"depth":544,"links":1964},[],"2024-08-12","Tænk ud over dit almindelige videokonferenceværktøj.",{"src":1968,"alt":543},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people",{"title":1882,"description":1966},"kennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people","37rxkz4jFxKi96PCODaQE7na9a8OEtpWO9NtcDq-rkU",1792010160315]